（圖片來源：攝圖網）
作者|陳瑋 來源|瑋哥說書(ID：weigetalk）
最近見到一位CEO，創業20多年。雖然面對未來的不確定，難免焦慮，但總體來看經營狀態和個人狀態都還不錯。
聊到他們的領導團隊，發現忠誠度很高，也相當默契。很多高管都是學生兵一路上來，大家在一起磨合的時間很長，最新加入的高管團隊成員都有15年司齡了。
聽到這裡，我的腦海中馬上亮起了紅燈。這種情況多少有點令人擔憂！
忠誠很好、默契也很好，但一班人，在一起的時間這麼長，審美疲勞不說，很容易陷入集體思維和路徑依賴，缺的可能是嶄新視角的衝擊和刺激。
重要的是多樣性！對於領導班子尤其如此！
多樣性意味著差異，學歷、背景、個性、專業、性別、地域甚至種族等等方面的差異，差異意味著矛盾和衝突。這些矛盾和衝突如果具有建設性，就有可能產生更好的辯論和思想碰撞，因此可以達成更好的決策。
據說美國管理巨匠、前通用汽車董事長斯隆常常把沒有反對意見的議案打回去，一定要高管找到對立面，經過激烈辯論才予以考慮。
建設性的衝突還可以刺激創新。團隊的創造力是天然的，因為人的創造力是天然的。但很多人為的因素阻礙了創造力的發揮。
比如，在一個不喜歡衝突的團隊，一個高管有一個創意，但想想這個點子可能跟別人的想法不一樣，話到嘴邊就咽了下去；另一個高管提了一個創意，有人不以為然，但也不喜歡挑戰和衝突，於是大家選擇集體沉默，讓發言者也覺得無趣。凡此種種，創意和創造性自然就得不到充分的釋放。
團隊成員在位時間越長，互動的方式越容易進入固定模式，形成路徑依賴。特別是團隊一把手-即班長與高管團隊成員的互動模式也形成路徑依賴。
在不少領導團隊，我們看到開會主要是一把手在講，其他成員在認真聽、記筆記；也有一些團隊，雖然開會一開始也會七嘴八舌，看起來非常活躍，團隊氛圍不錯。但一討論到正式議題，各種信息和觀點穿梭，很難找到交集。
簡直就是各說各話，難以把討論建構在一個觀點的基礎上，延展、擴充和深挖；我們還會看到，一開始還可以七嘴八舌的高管們，當一號位開始發表「重要意見」時，大家馬上屏聲靜氣、鴉雀無聲，除了表情沒有其他反應。有時甚至連表情的反應也很少。
最後，僵局的打破很可能是一號位說，既然你們沒什麼不同意見，我們看看如何實施吧。
以上例子，只是例子而已，你的情況可能非常不同。重要的是，每個領導班子，其互動模式一旦形成，可能會持續相當一段時間。於是大家都習以為常，不覺得有什麼問題。整個團隊也很難站到幾千米的高空，主動鳥瞰自己，想想這種已經固化的模式到底有什麼問題。
新高管的加入可能會給團隊帶來新的動能。流水不腐戶樞不蠹。團隊成員也需要有活水注入，可以刺激團隊活力、升級團隊能力、推動團隊進化。
當然任何高管團隊，從內部和外部引進新成員，都存在風險。從外部引進的新高管，所謂空降兵，風險更大。在這方面很多一把手都有痛苦經驗和心理陰影，所謂一朝被蛇咬 十年怕草繩。
但是對於一把手來說，高管團隊成員的內部提拔和外部招聘，是領導班子建設的必修課，一定要搞定才好。
對於一把手來說，首先需要有意識地設計高管團隊的結構。想想什麼樣的戰略、發展階段需要有怎樣的高管團隊。高管團隊獨特的目的和目標是什麼。
其次需要考慮高管團隊的能力配比。補短板是很重要的。這裡說的短板是綜合性的，不僅涉及專業、經歷、管理和領導能力，還包括對團隊氛圍、氣質和動力的獨特價值。
高管團隊是否缺乏女性代表、是否缺乏能活躍氣氛的人、是否缺乏大公司或者小公司經驗的人、是否有路路通的人物、是否存在敢於唱反調，甚至可以跟一把手「叫板」的人、是否有極度聰明的人等等。這些對於團隊的多樣化和能力搭配都很重要。
第三是高管團隊成員對團隊的目的目標是否清楚，是否達成共識。是否對互動和協調的遊戲規則也達成了共識。
第四當然是如何幫助整個團隊擁有安全感。互相之間有信任、感到有安全感的領導團隊才會真正成為卓越的領導團隊。
綜上所述，其實搞好領導班子不容易，是科學但更多是藝術。最好是能把一副爛牌打好，一副好牌就更要打到極致！
編者按：本文轉載自微信公眾號：瑋哥說書（ID：weigetalk）
作者：陳瑋，北大滙豐商學院管理實踐教授、北大滙豐商學院創新創業中心主任，原滴滴出行高級副總裁、萬科集團執行副總裁兼CHO，合益集團Hay Group東北亞區總裁
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