聲明:本文來自於微信公眾號銀杏財經（ID:threemornings），作者:周有輝，授權站長之家轉載發布。
「品牌」一詞，誕生自古挪威語「Brandr"，意思是燒灼，指的是在馬臀部烙下的一個戳。人們用這個戳區分張三或者李四家的馬。大多數人其實很難搞清楚，張三的馬是什麼血統或者吃的是什麼良草，但人們一定會記住，張三比李四的馬快，以至於看到這個戳便想起更快更好的馬，這就是品牌。
縱觀滴滴的發展史，無論是早年與Uber相爭，還是面對監管輿論壓力。從國內到國外的戰場，品牌二字，都如執牛耳。
滴滴復活
2020一整年，鮮少對外界主動發聲的滴滴都表現得異常活躍。
先是在3月初提出「0188規劃」，即0重大安全事故，三年內每天服務超過一億單，國內全出行滲透率超過8%，全球服務用戶MAU超8億，其中國際化的目標佔比1000餘萬單。
隨後，高管團隊在媒體面前多次亮相。副總裁柳青在5月份接受CNBC採訪時，兩度提及核心業務網約車已經扭虧為盈，言語間透露著自信。
不過，也有人解讀為這是一場數字遊戲，滴滴在疫情恢復的這一特殊節點宣布盈利，是試圖提振資本市場對共享經濟模式的信心。對於網約車而言，利潤=收入-固定成本-變動成本，變動成本主要是用戶和司機補貼，疫情期間在用戶需求和司機供給慢慢回升的過程中，成本和收入可達到微妙的平衡，達到「小體量」的盈利。
11月16日，滴滴全球首款定製網約車D1正式發布。滴滴方面稱，作為第一款為共享出行而生的汽車新物種，這款車基於滴滴平臺積累的用戶數據，針對網約車出行場景，在車內人機互動、司乘體驗、車聯網等多方面進行定製化設計，而D1最終由滴滴聯合比亞迪共同設計開發。
而在國內的本地生活領域，滴滴組建社區團購小程序「橙心優選」和各方巨頭互相肉搏，同時又在下沉市場打造全新品牌花小豬，不過供給端仍是滴滴司機。穿透背後的模式，仿佛還是補貼的那套底子。
此前已有不少媒體分析，滴滴的業務加速擴張是因為不斷逼近的估值壓力，滴滴IPO的傳聞也由此密集了起來。
傳聞背後，暗潮湧動。多方機構投資者參與的滴滴推高市值的訴求越來越高。然而在2018年因為安全問題被打了兩記悶棍後，滴滴在2019年全年一度潛心做事，在安全方面下功夫。
走出山門，共享出行賽道已經聒噪得很。從縫隙中生存下來的嘀嗒順風車搶先發出上市信號之後，共享出行第一股的名號風頭正勁。不過大眾也很意識到，網約車業務並不是共享出行形成商業閉環的唯一路徑。
不僅如此，在過去一年裡，隨著網約車市場的監管收緊，平臺、車、司機三證齊全的嚴格要求讓滴滴的價格已經難以形成競爭力，合規反而是促成優勢的關鍵，滴滴本身則越來越像一家重資產模式的全國民營計程車公司，共享出行的初衷似乎和現實所背離。
因此，以美團、高德為代表的聚合流量平臺了整合區域範圍內垂死掙扎的網約車公司，形成競爭的另一股新勢力。以T3、享道為代表的傳統車企派，和以首汽約車為代表的地方公共運輸集團或計程車公司主導的平臺，利用牌照優勢和造車經驗塑造了壁壘。
這三類共享出行玩家開始蠶食滴滴未能擴張的戰場，為了緩和估值壓力和國內競爭，滴滴重述出海敘事的緊迫性愈發凸顯。
2018年以來，滴滴已在巴西、墨西哥、智利、哥倫比亞、哥斯大黎加、巴拿馬、澳大利亞、日本等重要市場開展出行、外賣和同城配送等業務，一年累計完成超過10億訂單。
據晚點報導，受到海外疫情影響，滴滴國際業務一度因疫情暴發而跌至低點，但目前海外訂單已經恢復到疫情前 80% 左右的水平。
與Uber全球開戰
時間撥回到2018年，吳曉波在自製節目《十年二十人》上對程維直言不諱地問道，「沒有一個壟斷是值得讚美的，你承認嗎?」
彼時的程維信心很足，回答說不應該狹隘地看待網際網路的壟斷，如果中國還沒有能代表出行服務的平臺，我們連全球競爭的資格都沒有。但細數滴滴的出海戰略，主要還是跟著金主爸爸軟銀做投資。
滴滴的國際化起步於防守。為了牽制Uber中國的進攻，滴滴在全球範圍內投資Uber的競爭對手。2015年開始，滴滴一連投資了美國Lyft、印度Ola、巴西99、新加坡Grab，歐洲Taxify，竟囊括了東南亞、南北美、歐洲等共享出行市場。
Uber國際化是典型美式網際網路巨頭的布局路徑:管理遙控+統一的技術平臺+空降兵+本地有限團隊+出色的營銷策略，這也是Uber現如今仍在向投資人講述的美好故事。
選擇了投資加併購的滴滴，出海難度大幅度下降。在與本地出行企業合作過程中，輸出「資本+技術+商業模式」的國際化路徑愈發明晰。
結果來看滴滴棋勝一招。Uber的本土競爭對手大多成功抵擋住了Uber的激烈擴張，強龍壓不過地頭蛇的戲碼不斷上演。
資本出海的滴滴由此建立起了一張全球出行網絡的雛形，其成功的關鍵就在於本地化解決方案可以最好地解決本地問題。
早在2015年，滴滴投資了印度最大的出行同行Ola，在2019年時仍然擁有0.15%的份額。
Ola相比於Uber對本地市場的反應更為迅速，比如推出現金支付服務，為三輪車司機提供預裝應用程式的免費智慧型手機等等，至今仍然牽制著Uber印度市場的發展。
而在Uber的後方大院上，滴滴也同樣投資了其競對Lyft，在持有股份不久後，宣布推出跨國合作服務——中國的滴滴用戶能夠在Uber的大本營美國用滴滴打車，美國的 Lyft 用戶也能夠在中國用自己熟悉的 Lyft 打車。
兩個品牌的用戶在出國時無需下載新的應用，也無需註冊新的帳號，甚至連支付方式都不需要更改，就可以像在家一樣方便地打車。
要知道，Uber在中國失敗的原因關鍵恰在於，沒能利用當時支付寶和微信兩個龐大的流量入口，也沒有接入相對便攜的支付手段。
當時滴滴的合作模式解決了跨國、跨應用共享用車的幾大關鍵問題——解決溝通、支付和帳號共享。
後來，滴滴收購Uber中國的案例傳導到了全球，為各國出行初創企業提供了鬥爭範式。
被滴滴投資的東南亞巨頭Grab可以說是滴滴和Uber競爭的復刻版。Grab CEO陳炳耀曾表示:「滴滴的成功鞏固了我們的信念，即我們生活在一個多元化的世界裡，沒有放之四海而皆準的答案」。
當意識到Uber從中國退出之後會把更多資源和精力放在東南亞市場時，他堅定地認為，「Uber輸了一次，我們會讓他們再輸一次。」
轉機發生在2017年，滴滴與孫正義的軟銀作為領投方，第二次注資Grab20 億美元，創下2017年全球移動網際網路最大融資案之一。
彼時的Uber CEO卡蘭尼克深陷性醜聞，而Uber內部的人事變動也波雲詭譎。新上任的CEO選擇砍掉部分業務，退出了初現前景的東南亞市場，把Uber東南亞出售給了Grab，Grab得以迅速壯大和崛起，在市場上佔據了主導地位。
身居幕後的軟銀始終是全球共享出行市場的操盤手。
據Grab2019年披露出的融資信息，Grab 的三個大股東分別是Uber、軟銀和滴滴出行（H 輪之前所佔股份分別為27%、20%和14%），盤根錯節的投資關係由此可見。
同樣由軟銀開路的還有日本市場，滴滴在2018年宣布與軟銀公司成立合資公司DiDi Mobility Japan，為本地居民和遊客提供計程車打車服務和智能交通解決方案。
當時孫正義也給足了滴滴面子，在一次年度活動會上痛批日本政府，「日本的法律禁止共享乘車，我無法相信仍會有這樣愚蠢的國家。」
滴滴進軍日本市場同年，中國大陸赴日遊客已達到了800多萬人，而在2008年僅為約100萬人，10年間增長了約8.4倍。
遊客將共享出行的習慣輸出到了海外，滴滴通過與日本計程車公司合作，中國用戶也可以在日本使用滴滴APP叫計程車。
這是滴滴的品牌軟實力第一次向海外輸出，出海合作模式也日漸成熟。
所以，兩年前接受採訪的程維之所以信心滿滿，正是因為滴滴的出海模式有所成效，準備加速滴滴品牌建立的力度，親自和Uber對壘。
但在其節目播出後的一個月，滴滴司機案隨即發生，滴滴不得不收縮業務，國際化進展因此也消失在媒體鏡頭之下。
品牌肉搏戰，硝煙再起
隨著疫情逐漸緩解，滴滴的海外擴張開始加速，而這一次滴滴直接布局了海外市場，在拉丁美洲和Uber交火，8月份宣布進入阿根廷和秘魯，同時招募計程車司機和代駕司機。
這一仗，滴滴已經籌備多時。包括收購當地的乘車服務公司，吸引計程車運營商加入平臺，以及與當地科技公司和監管機構建立關係。
據晚點報導，滴滴在2018年投出了巴西網際網路領域中的首個獨角獸，巴西共享出行企業「99Taxi」，99服務遍及巴西500多個城市。
面對美國的激烈競爭和歐洲的嚴格監管，拉美一度成為Uber的避風港，而不少出行巨頭率先在拉美實現正向現金流。
拉丁美洲有超6.5億人口，其中83%的人生活在城市。面對龐大的人口數量，城市規劃也成為巨大的挑戰，交通基礎設施的建設，還要考慮道路、公共運輸、停車場等擴張。
Uber和滴滴都將拉丁美洲視為增長的關鍵，前者是希望向投資者展示，在全球大流行的新常態下，其商業模式仍然可行，而滴滴則是出於在IPO之前，維持高市值的訴求。
據Statista的數據，拉美地區共享出行的收入預計將在2023年突破10億美元，而這一數值在2018年是5.18億美元。
但根據彭博社5月份報導，Uber已經把盈利目標推遲了明年，並計劃削減10億美元的成本，措施包括裁員、減少辦公空間等。截至這篇報導發出，裁員人數已經約佔Uber員工總數的四分之一。彭博記者直言作為新經濟代表，Uber雄心不再、理想破碎。
因此，疫情仍然肆虐的拉丁美洲再次為滴滴提供了超越Uber的契機。
滴滴的野心不止於此。除乘車業務外，滴滴還提供了類似Uber Eats的食品配送服務，並且重資產打通出行領域的資源，和巴西、墨西哥金融機構展開合作，推出借記卡和「錢包」服務，司機可以用來去超市消費，加油站加油，甚至可以在銀行提現。
滴滴高級副總裁兼國際業務負責人朱景士在日前表示，滴滴國際化已進入防疫抗疫與推動增長並行的「新常態」，公司將繼續拓展業務、探索新市場，把在中國沉澱的創新出行方案帶到更多地區。
這話落在具體動作上，便是在海外複製共享出行防疫的經驗。
據路透社報導，滴滴已在智利的計程車上安裝了800多個塑料屏障，試圖降低冠狀病毒在乘客和司機之間傳播的風險。同時還向計程車司機分發口罩、抗菌凝膠和其他用品，並在聖地牙哥進行了2000多次車輛清洗。
而Uber在智利仍然處於法律的灰色地帶，乘客有時不得不偽裝成家人或朋友躲避警察。在疫情流行期間，更加頻繁的檢查使得這種偽裝難以為繼。
早年間，拉美地區也發生了大規模的示威遊行，反對計程車司機兼職網約車，甚至攻擊Uber司機。
在不少拉美計程車司機看來，Uber與計程車司機的合作不過是出於疫情下的短期盈利目標，並不致力於長期合作，自身權益難以保障。
在拉美地區將Uber包圓了之後，與本土計程車公司合作的方式讓滴滴嘗到了甜頭，並繼續將資源置換和融通的理念輸出到了其他國家，選擇從各國規模較為龐大的工業和港口城市入手。
8月25日，滴滴擴張到俄羅斯，在葉卡捷琳娜堡招募司機，這也是其進軍的第一個歐洲市場。
Uber也曾在2014年進入俄羅斯市場，只不過在經歷長達8個月的補貼戰後以失敗告終，Uber在俄業務與本土出租公司Yandex合併，後者佔據俄羅斯出行市場27%的份額。
據俄媒報導，憑藉折扣和補貼戰略，僅僅兩個月後，滴滴就已成為僅次於Yandex的第二大計程車服務平臺，並在近期將通過投資當地市場參與者的方式鞏固市場地位。
11月3日，滴滴在國家化上的最新動作是進入紐西蘭市場，率先上線快車服務，首站為紐西蘭奧克蘭。截止目前，目前滴滴已經匯集當地80%的網約車活躍司機，紐西蘭市場也將與此前布局的澳大利亞業務相協同。
資金雄厚的滴滴已經邁出了第一步，能否展現本地化運營的能力還有待時間驗證。在逆全球化的趨勢下，滴滴的品牌出海方法論竟然正在形成。
滴滴要讓蓋在車上的戳，被世界記住。