經濟觀察報 記者 鄭淯心 北京報導 11月末，雙十一剛結束雙十二未至，走進多點Dmall北京辦公室，每個人都來去匆匆，牆上掛著「成為全球領先的數字零售解決方案服務商」橙色標語，鼓舞著每一個人。
多點認為這種橙色象徵著一種生機，傳統的超市形態已經保持了十幾年未變，現在正是零售的變革之際，而數位化正為超市的變革插上翅膀，從全場景覆蓋、全渠道經營到全鏈條聯通，多點用數位化手段推動傳統實體零售企業轉型升級，並解決了物流效率、貨物管理、成本控制等一系列零售業痛點和難題。
時隔一年再見多點總裁張峰，他有了更多的從容，這份從容一方面來源於多點不斷增長的業績，一方面也來源於多點對超市的數位化改造已經在全國全面開花。從聯想橋出發，多點用了五年時間，走出一條獨闢蹊徑的數位化改造超市之路。
從聯想橋出發
位於北京海澱區中關村東路的物美聯想橋店，是多點數位化改造升級超市的開端。
2018年初，劉兆文調任年虧損數百萬元的北京物美聯想橋店任店長，劉兆文回憶當時的情景，一開始的數位化只能用「難」來概括，2017年底多點和物美開始對聯想橋店進行數位化改造，同時，這也是多點第一次真刀實槍地改造一個超市。
此前，多點以「店中店」形式進駐物美已有3年，並實行「雙店長」制，即物美店長負責實體店運營，多點店長負責APP地推、揀貨、自提和配送業務。在數位化之後，劉兆文成為店裡線上線下業務唯一的負責人。
剛開始推進數位化時，很多模塊推入超市後，需要頻繁的調試和修改。最讓劉兆文印象深刻的是，他上任沒幾天，店裡就取消了部分散裝蔬果，進行標品化，很多顧客一開始很不習慣，他們潛意識認為包好塑料膜的蔬果不新鮮且貴。在這種情況下，將散裝蔬果變為標品的舉措，一定程度上影響了店裡業績，而業績正是店長考核的重要指標，這令相關員工不解，但劉兆文堅持認可標品操作的好處。
他的選擇沒有錯。
標品化實施首月，劉兆文統計發現，雖然客流量下降了，但以前每月虧損15萬元的蔬果櫃檯卻減虧12萬元，不僅如此，還節省了店裡貨損和人工成本，吸引了更多年輕顧客，線上銷量一直快速增長。
超市的物理格局也有變化，進入物美後，老式購物車變成了智能購物車，消費者用手機掃碼開啟，不用去排隊結算，結帳處多了自助購機器，超市的貨品擺放也逐漸調整到合理的動線設計。2018年底，曾經在北京地區業績墊底的聯想橋店，憑藉數位化成功扭虧為盈，一躍成為數位化改造超市成功樣本。
通過生鮮標品化、自助購、電子價籤應用，聯想橋店實現了減員增效，而聯想橋店的先進經驗也被快速複製到物美其他門店，2019年，物美全部門店到家訂單增長49%，庫存周轉期降至21天。
從聯想橋出發，多點的數位化系統逐漸覆蓋了物美所有門店，並擴大範圍，進入了不同地區不同超市。
被改造的超市們
由於每家超市實際情況不同，即便是相同的系統模塊在不同的超市也要因地制宜。
以商品標品化為例，記者在麥德龍超市也看到，三文魚、黃魚等生鮮商品被標準化打包，放在充氮的盒子中，以供消費者在線上下單。但給麥德龍做商品標準化和物美有很大不同。
在服務B端客戶方面，食品配送業務一直是麥德龍的重要戰略板塊，這部分年銷售額達到46億元，每年保持20%左右的增長。
據悉，麥德龍每家商場都有獨立的配送區域以及專屬的配送團隊，嚴格執行高標準，可以說，配送是麥德龍的一個關鍵控制點，其對冷凍產品的配送要求極高，在這些高標準約束之下，多點Dmall與麥德龍合作的C端到家業務中，過去一段時間麥德龍的核心生鮮商品，諸如牛肉、豬肉、三文魚等並未在線銷售。
為了解決這一難題，多點Dmall履約部門與麥德龍反覆測試2個月，每一次冷鏈配送測試中都配備測溫計，全程監測冰鮮商品溫度。一旦配送車的冷凍箱體溫度高於-18℃，或冷藏溫度高於4℃，測試便以失敗告終。
今年5月，麥德龍北京4家門店終於批量上線低溫商品和凍品，之後多點把與麥德龍北京門店的冷鏈配送經驗推廣到上海，上海門店也測試通過並達成高標準配送。
在經驗推廣中，多點在不同模塊中不斷嘗試更優方案。張峰介紹，很多用戶對線上服務的要求越來越高，疫情期間大家不僅習慣了線上購買，而且還要求更新鮮更快，之前線上下單買菜送到家2個小時覺得還行，現在1小時、30分鐘是標配。
張峰介紹，大部分超市做線上配送的時候其實整個鏈條是比較長的，既要做撿貨，又要做配送，這比外賣複雜得多，而且經常面臨缺貨的問題，要臨時協調。另外在單量密度比較大的時候，用一般簡化的形式做撿貨和配送很難達到要求的時效，為了保證時效，多點和超市進行了多種嘗試，比如一開始是在超市裡面做一個小的前置倉，選部分高頻商品先放在前置倉，這樣消費者下單可以直接從前置倉裡揀貨。
後來在實踐操作中，張峰覺得這不是最優解，他認為這相當於通過犧牲商品豐富度來追求訂單時效性，原本其希望多點APP做到一站式購齊，如果做不到這點，用戶滿意度會下降，另外在超市裡再做一個小倉，小倉庫存和大倉難以打通，遇到缺貨更難處理。
後來，張峰又想到充分利用店鋪資源，把店鋪當做倉庫運營，一個平層就是一個大的前置倉，在此基礎上實行分區撿貨。目前來看這種方式整體效果最好，可以保證8分鐘出貨，13分鐘出倉，並較快送到用戶手裡。
重百新世界超市事業部副總經理謝潔曾向記者介紹，在和多點Dmall合作前，其也和美團、京東合作過，但美團是銷售平臺，它不會教商家如何做線上、線下一體化的數位化運營，不會帶來思維到運營上的改變。「數位化的過程是線上企業往下走，線下企業往上走，多點Dmall搞明白如何突破這個過程中的瓶頸，並把方法傳授給傳統零售企業，這個我覺得非常重要」。
數位化管理新方式
傳統的超市面臨很多難點，管理也是重要一項。
過去超市的店長是一個比較難招的崗位，因其對人的綜合素質要求較高。張峰認為，數位化也可以改變人力困境。店長的工作不太好標準化，考核顆粒度不夠細，導致人才難以複製。在這種情況下，數位化便是提高效率的工具之一，例如能夠輔助店長進行管理。比如之前店長判斷周圍商圈的滲透度主要憑經驗，而現在通過大數據就可以得出結論。
對比來看，數位化之前，超市的管理更像科層制，很多指令從總部下發到門店，表現為一種強管控型的方式，數位化也為店內的員工績效考核帶來了新的方式。以超市訂貨為例，人工口述定菜變成了系統自動下單，根據大數據測算進貨量，同時改為由總部統一進貨，相當於供應商把商品先送到超市倉裡去，再由倉送到店裡，省去了理貨員人力成本，可以預約按需進貨。
數位化之後，超市業務變成了任務驅動，有了贈品管理系統，每發一個贈品系統會掃碼記錄數量，能夠實現對導購行為管理的細化。除此以外，系統還能根據任務精細化考核，把工作和績效掛鈎，提高員工積極性的同時，避免了之前一股腦吃大鍋飯的情況。
謝潔介紹，在門店端，重百會使用多點的手機工作檯來實現任務到人、考核到人、激勵到人，目前，每一個員工都對自己某個時段該幹什麼工作很清楚。
另外，多點幫多個超市搭建會員體系，幫助超市了解會員。重百原來也有會員，但他們不知道會員在哪、需求是什麼。和多點展開數位化合作後，便能根據會員需求定製營銷活動。
武漢中百倉儲新業務事業部總經理何飛曾向記者介紹，過去傳統超市登記會員是用紙筆登記的，登記之後並沒有對應到鮮活的人，這些數據挖掘維度較少。他說：「數位化之後，會員變成了立體的人，他是在線上買東西多還是在線下買東西多，喜歡買什麼東西，喜歡什麼品牌，買東西的價格接受度，甚至是進入商場每個貨架的停留時間都能監測到，這些數據收集整理後，商超在中臺層面匯聚了一個資料庫。」
這個資料庫可應用的場景非常豐富，在營銷方面，能給不同消費者推送不同的商品可以提高銷售轉化率。這對於toB的品牌商合作也有好處，商超可以將商品銷售信息反饋給品牌方，告訴品牌商什麼商品好賣、消費者需要什麼。
張峰介紹，不同超市的改造效果略有不同，和店鋪的訂單密度強相關，目前，相關超市均實現了線上業務的增長和人力成本的優化。
數位化翅膀
在多點已經合作了120多個連鎖商超，覆蓋全國13000家門店，服務了1.5億用戶之際，多點Dmall發布了最新的"零售聯合雲"戰略，以數字零售作業系統Dmall OS和MiniOS等為基礎，疊加O2O到家服務、廣告營銷等增值服務，幫助實體零售實現全面數位化。
多點Dmall董事長張文中曾對記者稱：「今天如果你要看一個零售企業，是不是真正擁抱數位化，做到了轉型，我認為核心指標在於APP銷售佔比。今後的店一定建立在數位化基礎上，即對過去的供應鏈和店鋪資源進行解構重構，實現了一體化實體店。而實體的供應鏈網絡，也一定是線上線下復用且高效率的供應鏈網絡。」
和五年前相比，中國的生鮮電商已有極大發展，QuestMobile數據顯示，2020年5月，線上購物（包括電商、外賣）已經整體恢復到了疫情前水平，優惠比價再次快速崛起，成為增長最快的電商應用（同比增加近2500萬），生鮮電商月活用戶同比增長21.9%，快遞物流人均使用次數同比增長31%。
張峰進一步表示，實體零售對數位化轉型的共識已經達成，對多點提供的轉型升級服務越來越認同，新冠疫情以來，多點踐行的「線上線下一體化」模式也經受住了考驗。
他還透露，未來計劃選擇合適的時機上市。據悉，今年其已完成C輪融資，擬用資本的力量投入研發體系，用於零售聯合雲的持續迭代，用戶體驗的持續改善，以及零售領域的智能物聯等新業務之中。