車東西（公眾號：chedongxi）作者|六毛編輯 |曉寒
汽車四化浪潮將整個汽車行業引入百年未有的大變局中，原有的遊戲規則被改寫，電驅動系統取代了內燃機、自動駕駛和智能座艙徹底改變了車輛駕乘體驗、軟體開始定義汽車……
特斯拉等新玩家搶佔了智能電動汽車時代的先機，傳統車企的改革，迫在眉睫。
在德國汽車產業老將赫伯特·迪斯（Herbert Diess）出任大眾集團CEO後，這個擁有12個汽車品牌的車企巨無霸發起了一系列改革措施，打造MEB純電平臺、組建上萬人的軟體團隊、大力投資自動駕駛技術、砍掉傳統業務、與福特深度合作等等。
這既讓大眾集團成為傳統車企擁抱變革的急先鋒，舉世矚目，同時內部也開始出現阻力。
在與監事會發生一些衝突後，迪斯於今年六月被撤去了大眾乘用車品牌的CEO，但保留了集團CEO職位。隨後，集團旗下又有多個品牌的CEO或高管被換。
大眾集團陷入劇烈變化之中，迪斯本人的大眾集團CEO的任期也即將在2023年結束。
據路透社報導，迪斯日前向大眾集團高層發出了延長任期的申請，後者或將於本周召開會議討論是否接受這一申請。
可以說，這場即將召開的內部會議正決定著迪斯和大眾集團未來10年的命運。
就在這樣一個關鍵時刻，迪斯在領英上發表了一篇名為《我們如何改變大眾》的長文，向外界詳細介紹了當下汽車產業的形勢、自己在大眾集團作出的努力和成果，以及自己推進改革時遇到的各種阻力與困難，並在最後發出了大眾集團將會轉型成功的吶喊，簡直就是車企版的《出師表》，非常值得一看。
以下是迪斯長文《我們如何改變大眾》的全文編譯，車東西在不改變原意的基礎上略有刪改。
一、帶領大眾轉型，是我職業生涯中最大的挑戰
對於任何職業經理人來說，大眾集團都是獨特的。它是一個龐大、極其複雜的集團，也是一個巨大的挑戰。
只需要一些事實和數據就能說明其規模之龐大：每年銷售汽車（包括乘用車、商用車、摩託車）1100萬輛，擁有12個品牌，67萬名員工，家族持股超過50%，下薩克森州聯邦持股20%，影響力很大的工會，以及牽涉進不同利益關係的股東。
在費迪南·皮耶希（Ferdinand Pich）的影響下，公司經理人會接受關於內部競爭的教育及培訓。然而，面對當前劇變，大眾集團的龐大規模、歷史、品牌價值以及它在傳統汽車製造業中積累起來的獨一無二的知識，無法再作為護身符。
全球最大的汽車公司正在經歷經濟史上最為徹底的變革。我把成功帶領這艘大油輪開往未來視為我在大眾的責任，同時這也是我職業生涯中最大的挑戰！
二、大眾集團必須轉型成為一家數字公司
目前，由大眾集團汽車造成的二氧化碳排放量在全球二氧化碳排放量中的佔比是1%。僅僅是出於這個原因，我們就在應對氣候變化方面負有責任。關於未來，我的目標很明確：帶領大眾集團邁入一個可持續的和成功的未來。
不管有沒有大眾集團，全球汽車行業的轉型都將持續約10年。為緩解氣候危機，必須讓我們汽車的動力總成轉向電動化。而AI方面的進步，尤其是在情境感知上取得的進展，將使人類駕駛員很快被學習型全局神經網絡（一種AI算法）取代。這將讓個人出行變得可持續，安全性和便利性也將達到令人難以置信的程度。
為了讓大眾集團和我們的供應商及其他合作夥伴在汽車新時代取得成功，我們必須做出徹底改變。要從一家靠著眾多有價值的品牌、能取悅客戶的精湛技術的汽車公司，變成一家能可靠運營數百萬臺出行設備的數字公司。它要能夠和客戶持續溝通，每周甚至是每天對自己的服務、舒適度、安全性做出改進。
三、阻力只會激勵我們
對於作為集團CEO的我來說，高管團隊和經理人對現狀感到滿意，但是關鍵問題在於：我們如何讓這個龐大的集團和它所有的利益相關者重新思考他們的觀點，在不考慮過去成功的前提下，從根本上改變它的優先事項並努力發展新能力。
我們不是初創公司——我們的組織架構和流程經過數十年的有機發展，已開始定型。其中，有許多現在看去已經是過時的、複雜的。最重要的，集團內存在多方利益關係和政治類議程。這些問題的存在，讓現在正在推進的一些挑戰性工作變得更加困難和複雜。然而，所有的阻力都只會激勵我們向前。
五年前我加入大眾集團的時候，我們的時間已經比較緊張，現在依然如此。即便如此，大眾集團在電氣化和數位化上還是滯後於市場。這也是為何我們5年前就開始徹底去重新考量我們的戰略，為未來規劃新路線。全新的戰略只有在所有經理人和利益相關者都支持的基礎上，才能實施。
四、整合是關鍵的手段
通過以往的類似情況，我掌握了一種有效的管理工具：由弗雷德蒙德·馬利克（Fredmund Malik）提出的整合思想。這個工具可以讓參與者分解複雜的大公司中的複雜挑戰，並和主要利益相關者一同應對這些挑戰。
他們分析情況、進行辯論，然後一同制定戰略，最後把這個戰略帶到公司裡去實施。我發現馬利克教授的方法獨特而且有效，下面兩個來自大眾集團的例子表明了這一點：
在我於2015年秋季在大眾集團（剛開始，迪斯是在大眾乘用車品牌任職）開始工作之後，我們馬上為大眾乘用車品牌組織了第一次戰略研討會。後來因為柴油門事件，研討會被推遲到了11月召開。最終，醜聞推動並加速了大眾集團的轉型。
除柴油門醜聞和由此產生的巨額成本損失以外，我們核心的大眾乘用車品牌也遇到了問題：車型在某些地區過時了（拉丁美洲），或變得不合時宜（美國），利潤率降低到2%以下——這甚至不夠為當前的業務提供支持，更不必說對未來進行投資了。
▲2015年，第一次馬利克研討會
事情必須被改變！來自大眾乘用車品牌的42位高管參加了2015年11月舉行的研討會。馬利克的方法始終是以一個問題作為開始。在這種情勢下，當時的開場問題是「在之後的3~6個月裡，我們明顯要做哪些事情，才能把這場危機轉化成我們邁向未來的機會?」
為了給這個問題找到最佳答案，高管們進行了分組討論。馬利克表示，設置這些小組是為了用最好的方式進行授權，利用參與者的集體智慧。和傳統方法不同，這個過程能讓每個人都得到充分發揮，而不是把每個人都簡化成公分母。
這場研討會給「轉型2025——新大眾的戰略」鋪平了道路。5年後我們再次回顧此事，發現竟然有如此多的點子被應用到了實踐中，這在此前幾乎從沒發生過。
這其中一項關鍵的舉措是，我們不打算使用MQB平臺用來開發電動車，儘管MQB平臺是集團乘用車業務的技術基礎。我們計劃打造一個專用的電動汽車平臺，以最大程度地發揮電動車的優勢。
現在的結果是，僅明年我們就有5個品牌基於MEB平臺推出共10款電動車，與此同時福特也會基於這個平臺製造汽車。
我們還開發了一款使用少量中央計算機的新的電子電氣架構——支持更新並允許客戶直接訪問——並將其應用於電動汽車。
為了進行資金投入、改善運營，我們在許多地方推行了周轉計劃——每一項計劃都包含有關效率提升、以新的汽車產品刺激增長的內容。總得來說，集團決定把更多的經歷投入到能明顯產生更多利潤的SUV細分市場上。在這些市場上面，大眾集團有很多競爭對手沒有的優勢。
在沃爾夫斯堡，我們也開始作出調整並把權力下放。我們對車型系列做了重組，讓其變得更加現代化，以此解決在開發過程中出現的阻礙產品決策的問題。某些地區被賦予了更多的決策權，以更快決策、和當地的市場進行更緊密的聯繫。
我們與員工代表籤署的「面向未來的契約」（Pact for the Future），讓我們能在實現可持續地降低固定成本的目標時，可以依據人口統計因素削減勞動力規模，而不是採用強制裁員的方式。
新的戰略分為三個階段。目前，我們正處在第一個階段收尾的時候，我們的核心品牌開始恢復盈利，推出首款純電動驅動的、完全聯網的、具備可持續性的大眾品牌車型（大眾ID.3）。關於緩解氣候危機，我們的目標如今變得更加雄心勃勃，這也將進一步加速我們轉型。另一方面，擁有類似於IT行業屬性的新的競爭對手們（如特斯拉），正在加快發展、樹立起新的標準。
五、為狙擊特斯拉 成立項目組「Mission T」
結果就是，為了跟上這些新的競爭對手，我們不得不調整大眾集團的戰略。為此，我們在2020年4月和馬利克教授共同組織了第二次研討會。來自大眾乘用車、奧迪和保時捷的31名高管參加了項目組「Mission T」（根據此前曝出的消息，Mission T是在大眾集團層面成立的一個特別小組）。
第二場研討會圍繞我們怎樣追趕特斯拉展開——特斯拉是一家專注未來的公司，它沒有傳統的汽車業務。特斯拉矽谷式的生態，深受軟體能力的影響，並專注於技術和風險文化。
這次的研討一共進行了三天，由於新冠肺炎疫情，參與者都戴了口罩、彼此間保持社交距離。而這次討論的問題是「在未來6個月裡面，我們要做到哪些事，才能讓我們在2024年之前在技術上趕上特斯拉？」
▲2020年，第二次馬利克研討會
我們得出的答案是以更快的速度提高軟體能力，將軟體和硬體資源集中到奧迪，並在Markus Duesmann（新任奧迪董事會主席）和一個屬於現有企業結構之外的Artemis項目的領導之下，實現這一目標。
我們為什麼需要一個新的組織部門？在推出MEB平臺及其車型系列和軟體架構時，我們意識到我們的企業組織架構讓我們沒辦法在研發速度、能力上，和特斯拉等那資金充足、沒有官僚作風、能承擔更大風險的創企抗衡。
於是，我們在10月份成立了新的組織部門。這個部門在它第一次參加大眾集團的管理大會時給人留下了能力強且果斷的印象。這是我們和馬利克在4月份研討會中對所討論的問題確定下的目標。
我確定我們最終會像上次一樣，實現馬利克研討會的目標。這個方法對成功的影響和意義，不容低估。通過這種方式，我們對現狀有了共同的看法，有了共同的規劃、共同的協議和承諾——這些都是成功實施的必要條件，在像大眾集團這樣複雜的體系裡面尤為如此。
Artemis項目和軟體組織為我們整個集團都需要的技術（特別是數位技術）提供了基礎。這些技術會讓我們的汽車變成為數字設備，給用戶出行提供之前未曾有過的新選擇，給他們的出行提供安全性、舒適性和可持續性方面的保障。
六、我作出調整，讓自己適合沃爾夫斯堡的作風
對於我們來說，大眾集團的企業文化是轉型過程中一個至關重要的方面。當我開始在沃爾夫斯堡工作的時候，我已經決定要改變「大眾系統」。我的意思是，打破其陳舊的結構，讓公司變得更靈活和現代化。在周圍許多有相同想法的人的支持下，我成功地在幾個領域做到了這一點，但是在某些領域沒有做到；這其中最重要的，當屬位於沃爾夫斯堡的公司總部出現的變化。
在我的職業生涯中，通過強調並解決亟需解決的事情，我帶來了不少改變，產生了一些積極的結果。有時，我的個性頗具對抗性，但上述變化和結果部分得益於我的個性。我所帶來的變化中有一些對於被提到的公司至關重要——大眾就是這樣一種情況。
當然，在大眾集團工作的5年時間裡，我也重新評估了我的領導風格，讓工作方式和它變得匹配。
熟悉公司總部體系的、經驗豐富的高管們如今承擔了更多的責任：Gunnar Kilian（大眾集團人力資源負責人）， Ralf Brandsttter,（大眾乘用車品牌CEO），Thomas Schmall（大眾集團零部件部門負責人）， Christian Vollmer（西雅特副總裁）——他們知道公司總部的運作方式，他們的風格沒那麼具有對抗性，也更有同情心。他們優異的成績不言而喻！
七、將來最有價值的公司是出行公司
汽車行業的未來令人興奮和著迷——大約十年之後，我們將會迎來自動駕駛汽車的時代。這個一個巨大的新領域，會創造更多新機會。例如，它將為患病的兒童和殘障人士帶來全新的出行方式。
對於許多公司而言，前往這個目的地的旅程將充滿了挑戰。 當然，這也是大眾集團的挑戰。然而，我堅信，面對變革，領導前進的道路是值得的，而且我們能夠成功。我們該把變革視作機遇。十年後，出行公司將再次成為世界上最有價值的公司。