京東數科編譯自 thefinancialbrand.com
2020年初，一場突如其來的疫情疫情為很多行業帶來了不小的打擊，其中銀行和金融機構深受波及，由此引發的壓力進一步催化了中小銀行的變革。
但無論在何種時候，那些擅長創新的人，他們依然充滿創業熱情。下面，我們就從 9 個獨家訪談中，探索小型金融科技公司和大型銀行組織用來搭建創新基礎（促發展）的不同策略。
本文涉及的創新領導者包括：
·Daniel Schreiber：Lemonade 公司執行長兼聯合創始人。Schreiber 分享了如何利用人工智慧、行為經濟學以及通過對透明度和目標的專注來顛覆已有數百年歷史的保險業。
·Dustin Cohn：高盛和馬庫斯（Marcus）消費與投資管理品牌與市場主管。Cohn 談到了在傳統金融公司內部建立新數字銀行品牌的過程以及創建獨特客戶體驗的使命。
·Henry Ma：WeBank 執行副總裁兼首席信息官。他展示了 WeBank 變身世界最大數字銀行的成功之路，以及他們利用 AI、區塊鏈、雲計算和大數據來實現大規模金融普惠的使命。
·Jay和Luvleen Sidhu：BankMobile 聯合創始人。Sidhus 解釋了 BankMobile 最近轉型為數字平臺提供商的原因，以及相對較小的區域性銀行如何成為數字銀行領導者。
·Benjami Puigdevall：image 公司 CEO，這是由 CaixaBank 創建和支持的數字生活方式平臺。 Puigdevall 介紹了 CaixaBank 的數位化轉型，創新文化的重要性以及 image 的發展。
·Colin Walsh：Varo Money 公司創始人兼執行長。Walsh 分享了 Varo 申請美國第一張許可證的原因，成為數位化銀行的好處以及如何在紅海行業中擴大規模。
·Jayesh Patel：阿聯航空 NBD 首家純數位化生活方式銀行 Liv 的負責人。Patel 講述了阿聯航空 NBD 的數位化轉型過程，創新文化的重要性以及傳統銀行組織內部"藍軍"（假想敵）的發展。
·Scott Case：Truist 公司 CIO。Case 討論了 SunTrust 和 BB＆T 之間歷史性合併的現狀，技術和創新所起的作用以及新冠疫情對預期結果的影響。
思考1：作為創新領導者，必須有要顛覆行業的背景嗎？
Schreiber（Lemonade 公司執行長兼聯合創始人）：我們試圖思考數字時代轉型中那些相對未被觸及，被忽視的經濟新領域。有了保險，我們就遇到了一個機會無限的空間，此前一直被工業革命期間成長起來的大玩家所主導。
我們考慮過到底要以消費者身份與哪種保險公司進行互動。人們為什麼不信任自己的保險公司？為什麼人們會憎恨各類文本、傳真和官僚主義？因此，我們從頭開始構建了"新物種"。 如今，Lemonade 與我們五年前在董事會上勾畫的內容有著很多相似之處。
Dustin Cohn （高盛和Marcus消費與投資管理品牌與市場主管）：我們從一片空白開始，摒棄了自己所熟悉的內容。我們沒有傳統技術，更沒有任何傳統產品，甚至沒有複雜的傳統內部組織，我們試圖以開放的態度進行思考。 歸根結底，我們想讓消費者來幫我們構建 Marcus。
正是通過消費者視角觀察這點，引領了這個品牌的創立。
擁有不同背景的人帶來了奇妙的化學反應，而正是這種獨特的融合使我們能夠真正打破常規。
思考2：要實現公司從傳統流程到數字流程的遷移，最大障礙是什麼？
Schreiber（Lemonade 公司執行長兼聯合創始人）：首先，大多數執行團隊都用錯了人。在真正需要進行業務轉型的情況下，他們卻固守著 30 年前的遺產。
通常，股東也是錯誤的。有一類股東，他們只希望年復一年地獲得 5％ 的股息，而且波動越小越好，他們不希望你押寶技術和轉型。
顯然，這樣的情況下董事會是錯的，業務的每個要素也都是錯的。
思考3：如何打造創新文化？
Puigdevall（image 公司 CEO）：銀行的最高管理層必須做出堅定的承諾，因為創新和使用技術來增強與客戶的關係是 CaixaBank 的基因。當然，這一承諾必須前後一致且足夠穩定。這與當下流行什麼無關。我認為在過去的 20 年中，這一觀點得到了大家的普遍認同–即如何使用技術來創建新服務的策略。
此外，在 2000 年，CaixaBank 決定創建一家子公司，該子公司將集中人才和資源來發展數字業務。這是一種分拆，有了專業的數字人才，才能執行借技術來增強數字服務的策略。
Dustin Cohn （高盛和Marcus消費與投資管理品牌與市場主管）：一個關鍵因素是人員的交融。Marcus 從高盛聘用了約三分之一的員工，另外三分之一的員工則來自高盛以外的消費金融部門，他們可以在整個行業和不同組織中推廣最佳實踐。
最後，剩下大約三分之一的人（如我本人）完全來自外部金融服務。我們可以將完全不同行業的最佳實踐帶到公司來。
當然，來自上級組織和 Marcus 內部的領導團隊的支持也相當重要，他們也必須致力於創新並提供最佳的消費零售體驗。
Jay Sidhu（BankMobile 聯合創始人）：你首先得有個願景。如果你對要實現的目標沒有個明確的願景，再談創新就沒有意義了，因為你只會進行漸進式變革。
然後，你必須決定如何利用技術、不斷變化的趨勢、客戶行為和監管環境等，同時對執行工作充滿熱情。如果你具備以上四點，就能打造出非常成功的創新文化。
Colin Walsh（Varo Money 公司創始人兼執行長）:有時就是要融合那些天差地別的人。他們要以用戶為中心進行設計、迭代，同時關注用戶如何使用數據和技術，以推動消費業務的發展。
這也是激勵我們，讓我們團結在一起的原因，而且大家還都受那個共同目標的約束。讓人們通過一個截然不同的視角看待世界，讓他們進行有效的協作並專注於更廣闊的前景，就像培養皿一樣。
Scott Case（Truist 公司 CIO）:有個了解諸如設計思想、客戶體驗、中間客戶之類事物的領導非常重要。在這種生態系統和合作夥伴關係中，我們必須加以利用，並具有滿足客戶期望的能力。 這一步就是設定願景，然後鼓起勇氣去完成它。
最後，這也是我們的目標。客戶指南、目標以及實現願景的方法應該成為指南針，這就是我們設定願景然後一一執行的方式。
Jayesh Patel（阿聯航空 NBD Liv）：60％ 的創新文化來自董事會和執行團隊。如果你去了解阿聯航空 NBD 執行團隊，會發現他們從一開始就是創新的巨大讚助商。我知道有些公司已經嘗試過了，但收效不大。
思考4：在創新過程中，"簡單"有多重要？
Puigdevall（來自 imagin）：簡單是最重要的。這是鐵桿數碼玩家帶來的風潮，他們改變了開發和提供完整數字服務的方式。直到今天，簡單依然是關鍵。
Imagin 平臺是銀行業價值主張的簡化版。CaixaBank 有數百種不同的產品，可為客戶提供資料庫。Imagin 在每個類別下卻只有兩個或三個產品。 這種簡單性使客戶的決策更加容易，對於與客戶建立聯繫也非常有力。
一鍵式功能始終非常重要，但執行起來可不是說說那麼容易，因為它取決於系統以及你的 IT能力。定義新服務時，我們要始終牢記這一點。
Henry Ma（WeBank）：我們的細分市場客戶希望從服務中獲得良好的用戶體驗，因為它們已經非常習慣於移動和數字體驗，一切都必須在輕點屏幕幾下後實時進行。
藉助大數據技術及我們預先建立的信貸模型，使客戶可以在不到五秒鐘的時間內申請信貸並從我們那裡收到資金。實際上，五秒鐘是我們對客戶的承諾。
同樣的，當客戶嘗試提走資金時，也只需點擊幾下滑鼠，錢就會在一秒鐘之內從銀行中取出。 由於接收銀行需要花費一些時間來處理交易，因此我們的客戶要等幾分鐘才能看到其帳戶中的資金。
思考5：在打造創新文化時，最大的挑戰是什麼？
Luvleen Sidhu (BankMobile)：改變很難。在企業中，沒有什麼不同。走自己要走的路線比原地打轉要容易。大家要時刻保持警惕，並不斷思考行業的發展方向。
Henry Ma (WeBank)：第一個挑戰是我們從一開始就預算有限。我們了解到，要取得長遠的成功，重要的是要有遠見，但也要從小處著手。
這還與公司的藍圖有關，但你得謙虛地開始，然後逐步擴大規模。
Scott Case (Truist)：最大的挑戰是我們有 6 萬名隊友，我們不得不帶領兩家公司一同上路，這絕對算得上是奮鬥的典範了。這樣的情況下，想要公司上下一心，統一思想，可就沒那麼容易了。
當然，重點還應放在提升積極的客戶體驗上。
思考6：如何讓員工致力於創新？
Colin Walsh (Varo)：這跟能不能僱到合適的人有關。如果你的員工非常在意工作，他們將全力以赴。
而且，我經常說我喜歡僱用傳教士，而不是僱傭兵。我希望人們相信我們所做的事情，因為我對此深信不疑，這也是我首先創建公司的原因。當你遇到 Varo 的員工時，會深切感受到這一點，他們所做的事情有一種真正一致的目的感。
思考7：從構思到實施要快到什麼程度？
Henry Ma（WeBank）：作為一家數字銀行，我們強調靈活度。我們一個月內可能要進行數百甚至數千次更新。一般來所，典型的銀行機構希望儘可能地控制環境變化的數量以減輕變化的風險，WeBank 則不同，運營方式要靈活的多，因為我們採用的架構是完全分布式的。
同時，因為我們只是在很小一部分顧客身上改變了產品特性，即使出了問題，也不會造成太大的影響。而且，我們的產品從構思到落地不會超過 10 天時間。
思考8：您對想轉型為創新型數字銀行的傳統銀行有什麼建議？
Jayesh Patel（阿聯航空 NBD Liv）：如果你只是要完成任務，就乾脆別進行創新或數位化變革。你必須堅信流程和目標，因為做起來並不容易。我還認為，組織需要找到可以幫助繞開陷阱的好顧問和合作夥伴。
接下來，你需要組建一支優秀的團隊，不僅僅與技術有關，當然也不僅僅與銀行經驗有關。 我的團隊裡 80％ 都沒有銀行背景。他們只是加入進來並搭建出他們想要的東西。
思考9：後疫情時代創新的未來
新冠疫情全球大流行對消費者、社區和商業都造成了巨大影響，是一個多世紀以來對我們日常生活最大的破壞。對金融機構來說，則是對數位化轉型敲響了警鐘，我們的動作太慢了。
儘管仍然存在許多未知數，但很明顯，如果許多金融機構不藉機擁抱創新所帶來的機遇，未來將沒有它們的生存空間。顯然，應對危機將需要新的商業模式和新的創新文化，而由銀行高層做出的決定將決定這些組織的未來。