在這位經濟學家譴責高管們為了「籠統的社會利益而花股東的錢」半個世紀後，新冠疫情為他對社會責任的狹窄定義提供了新思路。
——《當弗裡德曼遇到新冠疫情》
文 / 巴九靈
2015年，當我們剛剛宣布進入4G時代的時候，遠在大洋彼岸的Facebook卻在每周二開啟了一項內部實驗，將公司的網絡狀況調回到2G狀態。
很難想像當時望著網頁打圈兒的工程師們作何感想，但這正是Facebook想要達成的目的。
實驗指向一項野心勃勃的計劃——「給40億未能上網的人帶去網際網路」。在達成目標前，工程師們十分有必要了解在惡劣的網絡狀況下，人們使用自家產品的體驗。
2013年開始，伴隨著全球移動網際網路高速發展，網際網路企業開始把目光投向網絡的蠻荒之地，谷歌不遺餘力地放飛攜帶網絡信號的熱氣球，而騰訊則在自己15歲生日時提出：「騰訊未來的探索空間『首先是連接一切』。」「網際網路+」就是在這期間誕生的新熱詞。
然而，無論是讓非洲人民上網衝浪，還是給傳統的企業插上網際網路的翅膀，做大聲勢的網際網路企業很快就遇到一個考驗——企業社會責任。
四年前，吳老師把它作為一個「開放性命題」，放在了《騰訊傳》的結尾：
騰訊……正在成長為世界級的企業……與此同時，他們所被賦予的公共責任也是一門尚未破題的課程。
01、分內事
在商業史上，這個命題很古老。
1970年經濟學家米爾頓·弗裡德曼認為：
企業最大的社會責任就是增加利潤。
當企業管理者為社會利益採取某些行動時，他便會以懷疑乃至近乎苛刻的眼光審視這些舉措——其中是否變相損害了股東的利益？是不是在搞噱頭？
這種冷漠的觀點在當時就引發了極大的爭議，學者們反駁弗裡德曼只看到了顯而易見的經濟回報，卻沒有看到基於此而帶來的隱性回報。
關於這種好處，弗裡德曼辯解說他承認企業承擔社會責任帶來的「商譽」作用。但依然沒有脫離出他的腦迴路：在這樣的情況下，企業社會責任就是完全符合企業自身利益支出的副產品。
但這一觀念顯然無法說服美國學者戴維斯，他認為，企業社會責任並不是「額外付出」，而是一種必要的管理責任。
企業的社會責任來源於它的社會權力。企業在諸如平等就業、環境保護等問題上擁有重大的社會影響力，因此社會必然會要求企業運用這些影響力來解決這些社會問題。
如果蝴蝶扇扇翅膀就能引起大洋彼岸的一場海嘯，如果大象起舞就會引發不必要的地震，那麼蝴蝶和大象就需要承擔社會責任。
因此，當麥當勞在全球遍地開店的同時，由它擴張所帶來的不健康飲食習慣，便成了它需要負擔的社會責任。
作為因販賣垃圾食品而牟利的企業，人們需要它提供更多的蔬菜產品、減少對含糖飲料的推銷力度。
實際上麥當勞也這麼做了，他們在面向兒童的開心樂園套餐裡，移除掉碳酸飲料，只銷售牛奶、水和果汁。
薯條也有了更多的競爭者——沙拉、水果和蔬菜。
近幾年，麥當勞巨額投入研發人造肉，亦是這一思路的傳承。
與麥當勞相似，每個會因為自身產品帶來不良影響的跨國企業都需要把這類負面影響納入成本考慮，如排汙企業考慮環保、勞動密集型企業要做好勞工權利保護等。
而到了網際網路時代，隨著數字鴻溝、網絡沉迷、隱私安全、網絡謠言/暴力等新現象出現，提供網際網路服務的企業更需要做好事前預防和管理。
比如今年美國大選，Facebook就吸取了四年前的教訓——
2020年11月3日，美國大選開始後的幾天裡，Facebook對社交網絡的算法進行緊急修改，在News Feed（類似於熱搜）中更突出地顯示權威新聞，以減少在社交網絡上病毒式傳播的錯誤的選舉信息。
從這些案例來看，無論是上個世紀蓬勃興起的跨國企業還是當下發展成熟的網際網路企業，許多企業的做法都越來越脫離弗裡德曼的思路，而把企業社會責任作為自己的「分內事」來對待。
02、使命企業
2020年發生的一切，令這位諾獎得主的狹窄定義，處境愈發尷尬。
法國食品巨頭達能在疫情期間設定了長期的社會和環境目標。股東們以壓倒性多數批准相關計劃，擬將這一目的寫入公司章程，並建立一個治理架構以進行監督。
達能CEO伊曼紐爾·費伯戲稱，這一舉措是「推翻了弗裡德曼的雕像」。
在中國，弗裡德曼帶來的包袱顯然要輕很多。抗疫期間，許多企業想得更多的是如何利用好自己的現有能力，為社會做更多的事。
2月8日，汽車行業最早嘗試復工復產。
然而，在比亞迪位於深圳龍崗的工廠裡，一個特殊的車間機器轟鳴，工人們24小時不停生產，為抗疫前線輸送最急需的用品——防疫口罩。
7天造出口罩機，日產能達500萬隻口罩，令這家新能源汽車巨頭又獲得一個新的身份——當時全球最大的量產口罩工廠。
而在網際網路世界，騰訊則掀起了「百團大戰」。
百團的由來，指的是抗疫高峰期，騰訊內部先後有超過100支技術志願團隊奔赴前線作戰。
企業的遠程復工工具包、個人出行用的健康碼、抗疫小程序、輔助診斷技術、科普闢謠、在線問診等產品均是這些團隊的作品。
看到這些振奮人心的舉措，我們對於企業社會責任的認知有了新的迭代：
第一代：對股東負責，保持增長和盈利。
第二代：根據日益擴大的企業影響力，承擔起應有的善後責任。
第三代：充分發揮自己的優勢，承擔更多的社會使命。
第三類企業被稱為「使命企業」。
然而，「使命企業」作為口號容易，達成則需要長時間的積累和蓄勢。
還是以騰訊為例。
2017年1月，微信小程序正式上線。
在當年的《企業社會責任報告》中，一款用於網絡闢謠的小程序獲得當年的騰訊內部的社會責任獎。到了2020年，當網絡謠言成了新冠病毒的好幫手，已經在這方面積累了三年經驗的騰訊，與世衛組織合作，進行信息闢謠和通報，阻止了「信息疫情」的暴發與傳播。
與此同時，開源的遠程復工工具包來源於騰訊雲、企業微信等多年積累，輔助診斷技術離不開騰訊在人工智慧方面的投入……凡此種種，都能尋根溯源到更早的某項技術開發。
03、因社會責任而迭代的組織
2020年已經承載了許多「元年效應」，但是否會是「使命企業的元年」依然需要時間驗證。
但已經踐行這個方向的企業，顯然也不想浪費「戰時」獲得的寶貴經驗。
2020年12月20日，騰訊推出「科技公益計劃」。
在這個平臺上，騰訊將逐步向全世界開放自家的技術以及人員，並尋求相應的公益項目加以匹配。
該科技平臺建立的初衷，正是源於「百團大戰」的成功經驗。
過去幾年騰訊對於科技公益的嘗試，多停留在「烤紅薯效應」——就好比烤個紅薯，餘熱就能把周邊別的東西烤熟。
2014年，微信公眾號每日平均新增1.5萬個公眾號。與此同時，中國第一個認證的村級公眾服務號「貴州黎平銅關村」誕生了。藉助公號，村裡的政務可以通過服務號進行處理，農產品可以對接電商向外零售，離鄉的打工人得以與家鄉親人進行更便捷的連線。
2015年，微信運動功能上線。一年後，由網友微信步數兌換的公益基金累計超過3.09億元。
2017年，騰訊優圖實驗室宣布「走出去」，力圖通過持續地向外進行技術輸出，進一步提升團隊的影響力；同年，優圖天眼公益尋人為「牽掛你」防走失平臺找回681名走失人員。
但「百團大戰」後，騰訊的姿態更加「進擊」。
「百團大戰」是騰訊歷史上規模最大的一次「人力開源」，它令騰訊解鎖了未來科技承擔更多社會責任的組織範本——即通過有效的志願者組織形式，讓技術得以更好地對外傳輸。
科技公益計劃的第一期，上線的平臺重點落在技術和項目案例展示上，與此同時，還將開放一部分志願者的服務時間，以此來與有需要的機構進行交流。
未來二期三期，類似的「供給側改革」還將繼續深化。
技術方面，將從騰訊內部拓展到夥伴公司，將從技術人員拓展到企業家。與此同時，組織方式上也將引入志願者激勵體系，以保證更好地對接需求和項目。
但歡欣鼓舞之餘，企業仍需要保持清醒：選擇做對的事情容易，但選擇不犯錯同時又想做得更好，對企業而言，是比商業化更大的考驗。
弗裡德曼拒絕這一考驗，戴維斯則簡化了這一考驗，而企業選擇用探索來直面這一考驗。
作者 | 月半|當值編輯 |麻醬 |圖源 |VCG
責任編輯 |何夢飛| 主編 |鄭媛眉