不以客戶為中心，而是以自我為中心，不具有持續為客戶創造價值的能力，企業就失去了持續活下去的根基，企業自然是慢性自殺。
作者：彭劍鋒
來源：華夏基石e洞察（ ID：chnstonewx ）
為什麼中國許多企業在經濟下行時期活不下去？其實打倒你的往往是你自己，而不是別人。我非常贊成這個觀點。
許多企業活不下去，往往是自發地「找死」
很多時候，許多企業不是外在環境讓它活不下去，而是內在滋生的四大自發趨勢，使企業在不知不覺中自己「找死」。
第一，企業離客戶越來越遠的自發趨勢。
許多企業為什麼活不下去，是因為許多企業做大了以後，就慢慢偏離市場，離客戶越來越遠，越來越失去了為客戶創造價值的能力，失去了敏捷的對客戶需求作出反應的能力，組織越來越官僚化，企業越來越感受不到來自市場的壓力，危機意識淡簿。
只要老闆越來越來越尚虛，逐名，員工自我感覺越來越好，越來越舒服，往往客戶就感覺不好、客戶就不舒服，客戶就會用腳投票，毫不猶豫地拋棄你。不以客戶為中心，而是以自我為中心，不具有持續為客戶創造價值的能力，企業就失去了持續活下去的根基，企業自然是慢性自殺。
所以華為將以客戶為中心置於核心價值觀的首位。阿里新六脈神劍的新核心價值觀體系的第一條就是：客戶第一、員工第二、股東第三。
第二，戰略不聚焦，盲目多元化擴張衝動的自發趨勢。
中國許多企業創業一旦成功或做到一定規模，企業都有急於做大、偏離主航道、盲目擴張的原始衝動。這種原始擴張衝動，使得中國許多企業很難專注於細分領域，做成隱形冠軍。
我們所研究的上百家德國、日本和以色列的隱形冠軍企業，都具有長期價值主義導向，等得及，耐得住寂寞，專注於細分市場與客戶，都是在一個領域裡把產品做到極致。
但是中國很多企業還是機會導向，撈浮財的思維，抑制不住多元化的衝動，最後所有業務都是做到59分，做不到數一數二。
去年數百家上市公司資金出問題，面臨崩盤，絕大多數都是因為將圈來的或股票質押的錢去做投機生意，去盲目多元化，最後抓了一手的爛牌，打不出去。
戰略是一種選擇，選擇幹什麼，不幹什麼；選擇加還是減，戰還是略。對於中國企業而言，做加法容易，做減法難，做加法容易得到政府和社會資源要素熱捧，做減法或專注於某一領域往往得不到政府和社會輿論的認可，所以盲目多元擴張的衝動，既是內生的,也是外在壓力驅動的。
為什麼要倡導提出打造產業領袖，尋找隱形冠軍？
就是要引領中國企業抑制住原始多元化的衝動，聚焦專注於細分領域，以長期價值主義思維，加大對技術、人才、管理的投入，真正提升為客戶創造價值的能力，真正把產品與服務做好，深耕客戶關係，贏得客戶的長期信賴與忠誠，從而走出盲目多元化自發趨勢的死亡陷阱。
第三，奮鬥精神、創業精神衰竭，組織日益惰怠的自發趨勢。
在不確定的複雜變化時代，企業的死法既有悲壯的瞬間死法，也有溫水煮青蛙式的慢性死法。自發走向死亡的根本原因，是企業內部不斷熵增，組織日益懈怠，流程僵化，業務固定守陳，扼殺了組織的活力和創造力。
同時企業內部競爭淘汰機制、按貢獻拉開分配差距的分配機制不能有效建立，導致員工壓力與動力不足，創業激情衰減，不願持續奮鬥，難以走出舒適區。久而久之，企業逐漸失去活力和競爭能力，就像溫水煮青蛙，很多企業是在這種不自不覺的狀態下被市場淘汰掉的。
第四，利出多孔、紀律鬆弛、山頭主義、腐敗滋生的自發趨勢。
堡壘往往從內部被攻破，往往是企業自己打倒自己。許多企業戰鬥力、凝聚力差，就是利出多孔，屁股決定腦袋，不能在組織整體層面上實現戰略協同，每個人都有自留地，都拿把刀，從組織肌體上放血割肉。再好的企業，也會因失血而被放倒。同時紀律鬆懈，制度不執行，形同虛設，建立不起組織理性，難以打造組織能力，自廢內功，自然難以生存。
環境對一個企業來講，沒那麼重要，越是好企業，在經濟下行時期會變得越好越強壯。大地主往往都產生於災荒之年。經濟下行時期，很多企業很難活下去，是因為自廢內功、沒有戰鬥力。
所以很多企業不是被競爭對手打死，而是被自己打敗的。不管是老的活法還是換一種活法，企業最終都要回歸到苦練內功，強身健體，自身內在的健康是應對外部環境變化唯一的武器。
毛澤東八字箴言，重塑企業生命力
在經濟下行時期，中國企業如何活？靠什麼活？如何將經濟下行時期的壓力，轉化成動力？企業如何苦練內功，提升市場生存與抗打擊能力？如何打造具有全球競爭力的世界級領先企業與行業隱形冠軍？
我還是借用毛澤東主席1937年為抗日軍政大學所題的「團結、緊張、嚴肅、活潑」這八個字，作為今天論壇上各位演講嘉賓關於中國企業「活法」的智慧貢獻的總結。
一、「團結」：活下去的力量，抱團就是企業堅不可摧、勢如破竹的整體競爭力
為什麼許多企業不是死在市場上，被競爭對手打倒，而往往是自廢武功，被自己打倒？根本原因是內部不團結，不抱團，組織內耗，自己打自己。
突出表現為：企業領導班子不團結，目標追求各異，同床異夢，各種力量不能凝聚於共同目標，幹部隊伍一盤散沙，業務系統山頭林立，各自為政，難以協同。
無論是創業型企業，還是高成長企業或己規模化的大企業，組織內部的團結一致，力出一孔、利出一孔，始終是應對外部不確定環境，在激烈的市場競爭中立於不敗之地的根本。組織不團結、不抱團，一定會自己打倒自己。企業的團結至少來自於三個方面：
第一個方面，團結來自於共同的使命與追求，目標聚焦才能力出一孔。
道不同不相為謀，如果領導班子不團結，組織成員目標追求各異、同床異夢，是很難形成凝聚能力的。
所以我們現在幫助很多企業轉型升級的時候，首先是從思想上、觀念上讓企業家實現轉型，更重要的是整個領導團隊必須要對未來思考清楚，究竟要把這個企業做成什麼樣的企業？這麼多人在一起要實現什麼樣的共同目標？只有建立在使命、目標、追求一致上的團結才是持久而牢不可破的團結。如果一個企業只是靠單一的利益聯結，這種團結是不牢固的。除了人員的團結，戰略思維上也要真正聚焦，能夠專注，目標一致，具有戰略定力。
第二方面，團結來自於求同存異、開放合作、優勢互補、彼此賦能。
尤其在產業網際網路時代，企業進行組織建設最重要的依據是長板理論，關鍵在於企業如何發展長板、發展優勢，通過產業生態鏈連接別人的長板。生態的構建最關鍵的是在於相互賦能、相互創造價值。企業一定要把自己的長板發揮到極致，真正構建平臺賦能體系，做到優勢互補。
第三方面，團結來自於組織成員的信任溝通與奉獻回報。
一個組織中，如果彼此之間能夠互相信任，交易成本就會降低。中國企業最大的問題是老闆不信任員工、員工不信任老闆，彼此之間建立不起信任關係，從而導致交易成本過高，過度內耗。
企業內部，如果彼此不溝通、不信任，互相屏蔽，相互猜忌，就不可能為了共同的目標去協同。組織協同才能產生整體力量，一個組織如果能夠建立信任關係，就可以減少猜忌懷疑，彼此為了共同目標去協同。
另外，組織能不能達到高度團結，還在於彼此之間能不能互相貢獻價值。只要每個人都可以找到自己的價值點，相互做貢獻，組織才有合作的利基。
二、「緊張」：化危為機，壓力也是動力，高壓力才會激發戰鬥力
人往往在危機之中，在高壓力下才能激發其絕地反擊，博死一博的戰鬥力。很多企業之所以缺乏戰鬥力，是因為企業內部一片祥和鬆懈，感受不到來自市場的壓力，沒有臨戰前的緊張氣氛。
共產黨軍隊緊張，國民黨軍隊不緊張，這是蔣介石在檢討為什麼國民黨軍隊打不過共產黨軍隊，反省的血的教訓。高壓力、高績效、高回報，是組織戰鬥力的來源。
企業要持續打勝仗，就要有適度而積極的壓力感和緊張感。製造企業臨戰前的緊張感可以從五個方面入手：
1）緊張來自組織的生存危機意識，來自於每個人都能夠感受到企業生存和市場競爭的壓力。華為任總就是一個具有強烈危機感的企業家，他能夠把這種危機感轉化成為組織成員的危機感。
現在很多企業面臨的問題是，老闆著急但是下面的人感覺不到，沒有壓力的傳遞機制。
2）緊張來自於挑戰性的績效目標設定。組織是否有緊張感，最關鍵的在於目標提的是不是足夠大膽，是不是具有足夠的挑戰性。只要目標具有足夠的挑戰性，就會催生組織成員的激情，目標高遠才能激動人心。所以緊張不是簡單的施壓，還在於組織要有挑戰性的目標，激發大家的鬥志。
3）緊張來自於內部競爭的淘汰機制。內部如果沒有競爭淘汰機制，就不能把外部競爭壓力轉化成內部競爭壓力，組織就不會保持緊張。
華為提出，活力才是根本，用小熵理論，奮鬥者機制、末位競爭淘汱機制，去激發員工活力，其實就是增強組織競爭淘汰機制的緊迫感，你如果能力、業績達不到，可能就被幹掉了。
4）緊張來自於組織內部比、學、趕、幫，樹立典型和先進標杆。
這一點日本人做得非常好。日本人在物質利益上基本上是相對平均主義，但是會不斷表揚為組織做貢獻的人，樹立典型，使得落後者產生羞恥感，以優秀分子倒逼團隊員工共同奮鬥。
這屬於企業文化和組織氛圍的營造，如果大家都爭優秀而你不優秀，你就有很大的壓力；如果大家都惰怠、懶散，這個組織就沒有緊張感。
5）緊張來自於懲罰分明，來自於高標準、高要求，來自於說到做到、嚴格的問責機制，來自於違反制度的高成本付出，也來自於使命驅動。
人往往是被逼出來的，企業中，緊張才會產生戰鬥力。當年「人大六君子」，其中黃老師、吳老師一直到現在還是華為的顧問。
一個人能夠給一個企業做二十多年的顧問，要是沒有學習能力、沒有自我超越的能力，是不可能跟上企業發展要求的，早就被淘汰了。
我們這六個人現在都接近退休或者已經退休了，但是還在不斷寫文章、不斷學習，其實很重要的原因是六個人之間相互PK。
有人問，我們怎麼能寫這麼多文章？吳老師聽說施老師寫了一本書，那他也得寫一本；施老師寫了三本，他就要寫五本。
在這個圈子裡，人與人可以相互激蕩，形成一個正向的能量場，能夠始終保持青春的活力，保持思考的能力。
我的導師已經90歲了，現在還在給博士講課，他說這樣可以避免老年痴呆。我希望我們這六個人也能夠PK到80歲，這樣才會避免得老年痴呆，因為始終在思考，始終在向比自己能力強的人學習,始終走在永無止境的奮鬥者的路上。
三、「嚴肅」：敬畏常識、紀律嚴明、知行合一，建立組織理性
任何一個企業，要打造組織能力，必須要有組織理性。組織能力來自於激情與理性兩種力量。而組織理性來自於組織的嚴肅，來自於理性的思維和理性的制度與流程。「嚴肅」的內涵有六個要素：
第一，任何一個企業或企業家對常識、規律要有敬畏之心。
凡是破壞規則的都要付出高成本。現在很多企業出問題，我認為就是不尊重規律、不尊重常識導致的。大家都在講華為的成功某種意義上是尊重常識的成功。
說起來很簡單，其實常識是最難做到位的。因為所謂的「常識」往往是違背人性的，真正到了操作層面上很難做得到。華為的成功就是真正把常識能夠做到極致，堅持自己的原則底線，不該碰的不碰。很多企業家之所以出問題是因為缺乏對法律、規則、制度的敬畏，觸碰了底線。在國際市場上，華為就是因為對規則的堅守，才讓美國怎麼也挑不出毛病來。如果沒有敬畏感，在國際市場上隨便破壞規則，人家抓住一個把柄，就能把你送進去。所以，敬畏之心是非常重要的。
第二，嚴肅就是鐵的紀律，並且有令則行，說到做到，言行一致。
要知行合一，不僅是知道，關鍵是要做到。現在中國企業最大的問題是，大家接受的新理念、新思維太多，但是真正在操作層面上做不到，說一套做一套。
中國企業家的學習能力是全世界領先的，各種EMBA，收費越高人越多。但問題是學了以後怎麼用、怎麼落地？中國傳統文化重「道」而輕「術」，一定程度上造成了知易行難的局面。
我給博士講傳統文化的時候提到，中國儒家文化是一個很高的旗幟，但從來沒真正得到落實。雖然到處都在宣揚儒家思想，但是政府真正在操作層面上遵循的是法家思想，講集權與帝王之道。至於知識分子和老百姓，受道家、釋家的影響更深，追求逍遙自我。在實際生活層面,奉行的是實用主義。
中國文化本質上是灰度文化，不像西方國家的基督教、伊斯蘭教文化這種單一的文化價值傾向，我們是多元的、複雜的、混合的，更是實用的，需要哪一塊就用哪一塊。這種文化取向一定意義上導致了我們的不「嚴肅」。不管從《論語》《道德經》到《六祖壇經》，中國古典著作一般都是後人記述，細節上經不起推敲，缺乏嚴謹的學術論證。
當然，中國的經典與聖賢對世界、宇宙的總體看法沒有錯，但是細節上，沒有給出明確的答案。
第三，嚴肅就是嚴謹的工作作風與認真的工作態度。在企業中，要全身心的投入，用工匠精神，專注把產品做到位。
第四，嚴肅就是實事求是，尊重事實，不搞形式主義、官僚主義，真正回歸到客戶價值。但是很多企業做不到這一點，反而離客戶越來越遠。
第五，嚴肅是來自於組織的莊重和儀式感。上午吳老師講到華為的儀式感，我很贊同儀式就是生產力，儀式就是管理的觀點。中國過去非常講禮儀和儀式，但是現在都拋棄了。我認為應該回歸，回歸到對自身的尊重、對他人的尊重、對組織的尊重。
第六，嚴肅就是制度面前人人平等，任何人不得超越組織與制度之上。中國的問題是老闆往往凌駕於組織之上、規則之上，所有制度規則只針對別人、不針對自己，規則被隨意破壞。大家如果想學習任總，就學他一點——他制定的規則，自己身先士卒，首先遵守。
四、「活潑」：讓組織始終充滿活力
一個組織光嚴肅不行，最終還是要回歸活力，方向保持大致正確，組織始終要充滿活力。企業富有生氣和活力，來自於整個組織陽光、自然、活潑的氛圍，來自於組織不呆板、不僵化，來自於每個人的自我驅動和自我激勵，來自於開放包容的文化。一個組織要做到活潑，我認為來自於五個方面。
一是組織始終要有激情、有追求、有信念。
信念可以激發人的潛能，產生核裂變。中國企業發展到今天，需要重塑激情、重塑信念、重塑使命感。現在對幹部的要求，包括使命、責任、能力建設，使命是排在第一位的。這實際上就是回答未來到底要做成什麼樣的企業？願景到底是什麼？
二是要尊重人的個性，釋放人的天性，激發人的潛能。
人是目的不是工具，首先要尊重人性，讓人有興趣、有專長地去工作。如果組織把人當工具，抹殺人的個性，讓人依附於物，組織是不可能真正具有活力和創新能力的。我們搞平臺賦能型的組織，根本目的既要建平臺，提高組織的嚴肅性；同時又要尊重個性、釋放活力。
三是要信任並且授權於人，讓人有相對自由創新創造的空間，讓人有尊嚴、有價值地工作。
四是要不斷打破組織內部平衡，適度拉開差距，防止組織過度熵增。
華為整個人力資源管理的核心就是熵減與開放，持續激發個體價值的創造力，持續奮鬥，實行競爭淘汰機制，不斷反僵化、反不思進取，去激活組織。
五是要開放包容，用人不求全責備，要包容人的缺點。因此，選人、用人要有灰度。
企業家精神和平臺賦能才能激發企業創新
最後，一個組織要創新還必須要有真正的企業家精神，要有一些具有企業家個性的人和創新精神的天才。很多企業家都問我，為什麼創新業務一直沒法發力？我說有兩個問題：
一、企業如果一直是老闆一個人說了算，不能培育出準企業家，企業家精神就被扼殺掉了。讓一個沒有企業家精神的人去開拓一塊新業務，而且要把這個新業務做大，是不可能的。
二、沒有平臺賦能，整個組織能力構建不起來，核心產品沒有真正形成規模優勢，卻去盲目做多元化，勢必失敗。我們不是反對多元化，關鍵是在於必須把核心產品做到足夠規模優勢以後，再進入其他領域，讓新的創新型產品能夠藉助原有的平臺，讓原有的平臺能夠為新業務賦能。
現在一沒有企業家、二沒有組織賦能，純粹變成了個體戶，憑藉什麼跟創新型企業競爭？所以企業要創新業務，要有企業家精神，要有平臺賦能，具有了超越個體的企業家戰鬥能力，再通過平臺賦能放大這種能力，形成真正的組織能力，新業務、新事業才能成長。
從這個角度講，我認為未來中國企業要真正活下去，歸根結底還是要做好自己，苦練內功。
這個內功，還是來自於那八個字「團結、緊張、嚴肅、活潑」：
內部是不是目標高度一致、高度團結？
是不是真正能夠把外部市場競爭壓力傳導到內部，讓每個人緊張起來，去承擔責任？
是不是真正能夠建立組織理性？
是不是能讓每個人發揮個性和創造力，為客戶創造價值？
如果能夠做到這八個字，我認為這個企業是死不了的。經濟下行，不管什麼樣的活法，最終還是要做好自己。只有做好自己，活得健康，才能有免疫能力去抵禦外部各種病菌的侵入，持續做大做強！
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原標題：《許多企業活不下去，往往是自發地「找死」》
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