編輯｜浪潮新消費
近日，江小白宣布完成C輪融資，由華興新經濟基金領投，Baillie Gifford、正心谷資本、招銀國際資本、坤言資本及溫氏國際跟投，投後估值或將超過130億人民幣。
從一個巨頭林立，相對板結的行業裡「斜」著長了出來，江小白這些年不斷驗證著白酒年輕化、低度化和多元化的趨勢，也是通過十年成為了一個新品牌如何長大的標杆。
在外人眼中，內容營銷和渠道滲透可能是大家對江小白印象最深的兩個點，但在爆發之前，它也經歷了漫長的耕耘和等待，是一家典型重運營的慢公司。
而在江小白創始人陶石泉的視角中，相比於網際網路化、數據驅動、流量玩法等時髦概念，他也更看重品牌文化驅動和優質供應鏈，這些看起來傳統但底層的東西。
一直以來，大家很難釐清一些品牌成長的真面目，但背後的思想和價值卻是可以共振的，藉由今天的契機，之前的接觸，我們也梳理了陶石泉對於品牌和文化的一些思考，與大家共享。
分享 | 陶石泉
整理 | 劉清泉
大家都知道消費品領域是很熱的一個領域，但真正來講，在消費品領域做品牌型的創新公司，如果要致力於成為一家有格局的公司，需要很長的過程。
這個過程我們一定要堅信，需要跟時間做朋友，我總結出來的品牌成長曲線，可能類似於一條飛機起跑的曲線，一開始頻頻加馬力；
但是飛機並沒有起飛，還在地上跑，即使剛剛開始拉升的時候，曲線也是非常平緩的，只有真正突破一個量級的臨界點，增長才會變得更快。
過去我們常常講可口可樂、紅牛等國際品牌，其實他們在第一個十年的增長也不大；
我們國內類似於像加多寶這樣的企業，在從0做到10個億都花了七年半，但從10個億做到100個億可能兩三年的時間就夠了，江小白其實是處於第一個階段。
我個人認為，消費品的品牌企業的量級比數量級更重要。在我們以往所接受的教育和大家習慣去看財務數字、報表的時候，其實所有關心的東西只是數量級的變化。
大家知道6級地震比8級地震從數量級上只少兩級，但從量級上來說能量是大一千倍，所以在這個過程當中，我們酒飲行業要去關注量級的變化，而這個量級的變化大致上可以分成三個階段。
第一個階段就是你作為一個地方型品牌，作為市場的一個小切口切進去，像我們早前至少有整整5年時間，基本上就在西南地區，就在重慶、成都這兩個地方，以小瓶酒為切口，切進去這個市場。
這種量級我們只會是幾千萬幾億級的級別，只有當真正快速地實現全國化以後，能變成一個全國性品牌，在這個量級上才真正有可能實現十億級、幾十億級。
只有當我們在這個過程當中花時間、精力、投資，去把整個產業鏈打通，構建起一個完整、綜合的產業鏈，分析整個產業鏈裡面的價值；
那這個時候我們才有可能說，在探索10年以後，我能不能長成為一個規模型的企業，一個過百億的企業，這是我淺薄的一個認知。
面向未來，今天大家都在講，新零售出現了，內容化電商也出現了，各種各樣的商業模式都湧現了，我自己也有一個判斷，就是在消費品領域，未來優質的供應鏈一定會成為一個核心競爭力。
我分析有可能會兩個會成為未來很重要、不戰而勝的競爭力，一個是提供真正優質產品供應鏈。其實今天整個消費品市場，我們認為產品足夠好，能規模化生產，未來是能等到的一個風口的；
另外一塊，就是大家都知道的新零售，是不是擁有跟消費者足夠多的觸點，能不能有更多線下流量去做消費者觸達。
從這上面來講，我們認為在前端優質供應鏈方面，會去下重注，基本上未來整個資產投資全部會往上面傾斜。
我們沿著整個消費品類秉承的重要投資理念其實是有兩點：
第一點是投資結構性的變化。
第二點，我們把自己定位為一個長期結構性的價值投資者。
很早跟陶總溝通的時候，他有兩點讓我們覺得非常記憶深刻：
第一，在早期的時候，他堅持做跟消費者終端最接近的終端和渠道的精耕細作，而不是很著急地去找一堆人把貨分出去，這一點實際上來的慢，但是更加紮實。
第二，他在一開始的時候，主要是深耕重慶這個基地市場，非常紮實地在紮根，包括當時也有一點點選擇性地找了幾個重點城市。而不是上來就說，我全部要布局撒開，鋪開，這樣我的銷售也會更好。
這兩點其實讓我們的印象是非常深刻的。為什麼幾年了我們都不說呢，高瓴最喜歡的創始人和公司是，「深挖牆、廣積糧、緩稱王」。
特別是在企業最早期發展的時候，有一些競爭可能是躺槍的，有一些競爭可能不一定是你所預料的。所以前期的這種低調、務實、紮實，是非常重要的一個價值觀。
除了陶總這種慢公司和重運營的理念，還有一點實際上跟高瓴也非常契合，重倉年輕人，很強的這種長期人才投資的策略。一切都是靠年輕人做出來的，包括你品牌調性，也是跟我們一脈相承的。
那既然聊了這麼多，所以我們套用現在比較時髦的一句話，叫確認過眼神，陶總和他的團隊，確實是那一群特別靠譜的人。
所以我們跟陶總做了非常緊密的合作和投資，而這一筆投資也是助力陶總在當時的前端，特別是供應鏈端投資的一個很重要的資金來源。
1、我們經營的這個品牌、企業、組織團隊是我最關注的產品，而瓶子裡的物化產品，是我們整個組織或者說整個品牌體系下面的產品。
如果要做一個品牌，就要真的把場景研究透徹。就是要把產品變成用戶的某一個場景的解決方案，這才是產品主義的本質。這很難做到，而且要做到很深，它的複雜度是蠻高的，邏輯性、複製性要求都挺高。
2、什麼讓我們這個公司能保持創新，你老走別人走過的路，你永遠都不可能成為你自己，走老路到不了新地方。
我找的精神價值，它一定不是只是為了彰顯自己身份地位，那是傳統白酒的價值。我們的價值，是幫助用戶的對話，以及幫助用戶自己跟自己對話。從品牌的角度來講的話，在這個場景裡面，你會發現酒只是像你所說的一個道具。
3、共情點就回到我們整個江小白的初衷，初心，就是「小白」，小白是一種自嘲，自省，或者叫自知。前兩點的小我和孤獨是人的共性；到了第三點自知，和第四點的小勇敢，其實是江小白的解決方案。
我們還需要更多的人認知到，我們是用這種這一套思維方法，這套價值觀生活觀，我覺得挺愉悅的，也希望傳遞給更多人，通過品牌傳遞給更多的人。但是在當下可能還沒有被完全地接受。
4、今天走到這個樣子，不單是這個公司在努力，而是因為我們這幫用戶，參與進來了，希望江小白變成這個樣子。我們現在在做一個巨大的實驗，一個巨大的商業實踐，就是由用戶來開發真正的產品，或者說從用戶創造，必竟我們之前的產品都只是自己創造的。
如果要做一個 IP 化的品牌，其實至少要去思考有沒有更長的時間維度的標準，可能長達 10 年 20 年 30 年。真正的把品牌文化和經營結果適度結合。我有一個理念，叫以商養文，以文促商。
5、我做了一個強烈品牌文化驅動的商業公司，我們把整個企業經營的認知，包括 CEO在內，創始人在內，整體我這個組織都包括進去。大概分成三個層次，第一個是最高層次，就是我的使命，願景。
如果是在一個純 KPI 制度考核的邏輯體系下，這個東西生存不了，馬上就被乾死了。所以我整個公司我就要打造一種土壤。
在最上層和最下層極度感性，在這裡做判斷都是感性的。而在中層方面，我的決策邏輯和組織體系，都是很理性的。
6、文化生長的力量來自於兩個方面，第一個來自於用戶，我們可以保持非常強的敏感度去觀察用戶，知道用戶希望我們做什麼東西。
另外一個就是來自於我們員工本身，要保持這個，讓公司有自下而上的發展。這很難做到，因為要對抗的是組織的系統性，公司的規模，以及所有的，跟管理文化有關。
我們永遠都要對抗，對抗就是你永遠都要反共識。這理解嗎?你永遠都要反共識。
我們還要認真深刻認識到一個真相，就是你想得再好，你的執行永遠是打了一個很大的一個折扣，這就是真相。最後就得出一個我們的認知乘以我們的執行，得出來一個你永遠都不會滿意的結果。
內容參考來源：
1、第一第二部分，2018年參加的江小白交流會
2、第三部分，2019年底，《IP蛋炒飯》對陶石泉的深度訪談。