在外部競爭日益激烈的情況下，越來越多的公司開始關註銷售激勵的管理。公司設計的激勵體系是不是符合市場趨勢？獎金的具體金額是否具有外部競爭力？如果獎金體系不符合外部市場趨勢，就有可能造成員工的流失。公司的獎金體系不僅僅是內部的比例關係，還需要在絕對數字上和外部市場中具有競爭力。
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影響銷售激勵體系設計的要素
在薪酬管理實踐操作中，銷售激勵框架體系是隨著公司所處行業特點、市場環境、公司業務發展情況等因素的變化而不斷調整的。從公司業務發展情況來說，公司業務的轉型和變化會直接影響到獎金體系的調整。如果公司始終處在一個業務領域，那麼人才市場的跨度就會比較穩定。如果公司從單一模式的經營戰略調整為多元化經營，就需要較大跨度的人才來支持業務，那麼應調整激勵體系。
以傳統汽車行業舉例：較早的車企主要的經營模式就是汽車的生產製造和銷售。因此，公司主要的激勵模式都是基於生產和銷售人員的工作特點制定的。後來，隨著業務模式的不斷豐富，公司增加了汽車金融業務，很多從事金融行業的人員加入公司。因此，公司要增加針對金融人員的激勵體系。當前，互聯駕駛已經成為很多車企不可迴避的話題。為了拓展這部分業務，公司招聘了很多在網際網路領域從事研發工作的人員。因此，公司的激勵體系就要繼續作出調整。在設計激勵體系的時候，需要考慮的因素基本如下。
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人力資源薪酬戰略、薪酬哲學
公司的薪酬戰略、薪酬哲學就是確保薪酬管理能夠以公司的運營戰略為基礎，達到吸引、激勵和保留員工的目的。薪酬哲學會影響激勵體系的框架結構、市場定位。薪酬哲學會影響公司的薪酬定位，從而影響銷售激勵計劃。
案例：薪酬哲學影響銷售激勵工作
某公司的銷售激勵定位為：確保銷售人員的工資具備市場競爭力。為此，銷售人員工資結構中固浮比與市場做法接近，同時銷售人員年度總現金保持市場中位水平。為了考察目前公司的銷售激勵工作，是否和銷售激勵定位保持一致，薪酬管理部門進行了如下分析。
（1）在相應的外部調研報告中尋找外部市場中銷售人員薪酬的固浮比。結果發現：公司銷售人員薪酬的固浮比和外部市場的通行做法基本一致。
（2）結合外部市場年度總現金的中位數值，人力資源管理人員針對本公司不同部門、不同層級的銷售人員作了年度總現金的競爭力分析。
從表中不難看出：公司銷售人員的年度總現金具備一定的市場競爭力（總體CR=95%）。但是，不同城市之間的薪酬競爭力差異很大；銷售經理的薪酬競爭力較低。我們暫時不必調整浮動獎金的比例結構；但是，需要有針對性地調整某些城市、某些級別的年度總現金水平。
一般來說，我們按照企業的生命周期理論來劃分企業不同的發展階段，如上圖所示；針對不同的階段，薪酬激勵模式會有所不同。如表所示。
上面這個案例具有一定的普遍性。但是，千萬不可隨便套用，因為一些公司的實際操作情況並不如此。例如，企業在初創階段，為了更好地控制公司成本，採用低基本工資、較高獎金比例的組合。這樣的組合如果不具備競爭力，企業同樣需要提高基本工資。為此，很多公司在初創階段採用股權激勵的辦法進行長期激勵。這樣的辦法固然可以採納，但是，一旦這種「長期」激勵的效果超出了員工預期，就會失去作用。實際上在網際網路+高度發達的今天，很多公司的操作模式已經改變。例如，很多初創公司採用高額激勵的模式來激勵員工，同時保證年度總現金具有一定的市場競爭力。確保公司在初創階段，通過短期激勵手段同樣可以保留人才。
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銷售激勵體系的薪酬結構
薪酬結構不同的比例關係實際上可以互相轉化。薪酬管理人員要考慮在固浮比（Pay Mix）中獎金佔多少比例才會起到激勵作用。例如，有的研究認為獎金的比例如果在年度總現金中的佔比不足10%，就不能起到激勵作用。通常來說，銷售人員的年度總現金浮動部分可能佔總薪酬的30%~60%。
我們也需要看到：浮動激勵獎金的比例不同，銷售激勵的力度也有很大的不同。一般來說，激勵的程度和獎金的比例關係如表所示。
影響銷售激勵薪酬結構的因素大致如下：
1、競爭對手的流行做法。如果公司的銷售人員主要來自於競爭對手公司，那麼其他公司的做法就會影響本公司的銷售人員薪酬結構。
2、公司的發展階段。在公司不同的發展階段，銷售激勵薪酬結構會有所不同。例如，一般跨國公司由於業務成熟穩定，通常銷售人員的激勵比例會低於剛剛起步的公司。
3、公司的產品和客戶特點。如果銷售人員銷售的產品具備一定的市場影響力，客戶也是比較長久穩定的合作夥伴，銷售激勵的比例通常會低一些。反之，如果公司對於新產品的銷售結果不明朗，客戶的忠誠度不確定，就需要激勵銷售人員付出更多的努力來換取銷售業績，公司需要提高銷售激勵的力度。
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銷售激勵體系的獎勵上限
對於佣金體系來說，有些公司不設置獎勵的上限；但是對於獎金體系來說，一般公司都有獎勵的上限。這裡說的獎勵上限，一般是指最高激勵獎金是目標獎金的倍數。
例如，某員工的基本月薪是8,000元，目標銷售獎金是基本月薪的20%。根據公司政策，員工實際獲得的獎金最高是目標獎金的三倍。那麼該員工實際可能獲得的最高獎金以及實際收入的固定浮動比例關係都會變化。
如果該員工能夠拿到最高的獎金，那麼該員工的實際年度總現金就會變成：
由此看來，銷售獎勵的上限實際會影響員工最終收入的固浮比。在管理實踐中，薪酬管理人員需要同時考慮銷售獎勵的最高上限和目標固浮比。
案例一：同樣的激勵上限，不同的固浮比，銷售激勵不同
下圖展示了三種不同的固浮比（從左到右固浮比依次為90∶10，70∶30，50∶50）。假設這三個職位都有同樣的目標年度總收入，獎金的最高上限都是目標獎金的三倍。
由於固浮比不同，如果員工實際獎金都是按照最高上限獲得的，那麼非常顯然：50∶50模式下員工的實際總收入遠遠大於90∶10模式下的總收入。
這個案例給了我們一個很好的啟示：在目標年度總收入固定不變的情況下，高浮動比例可以激勵員工獲得更高的實際總收入。
案例二：不同獎金上限對總收入的影響
假設員工的目標年度總收入都是50,000元，我們看一下兩倍上限和三倍上限對不同固浮比下員工實際收入的影響。如表所示。
從這個案例可以看出：同樣的薪酬水平，三倍的最高上限，實際獲得的收入和實際的固浮比都會高於兩倍的水平。但是，如果把最高上限的倍數和固浮比混合在一起，實際獲得的結果就需要仔細測算研究了。
THE END
本文作者：翁濤 內容選自：薪酬總監修煉筆記
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作者：翁濤《薪酬總監修煉筆記》本書以薪酬管理的內部公平性和外部競爭力為基礎，從人力資源總監和人力資源經理、薪酬經理、薪酬主管的能力要求出發，通過翔實的理論闡述和生動的案例解析。
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