出售裡程已經成為許多航司新的利潤增長點
Andy Xiong/文
這兩天，某航司對自家常旅客會員章程的修改引起一片熱議。「一切向錢看」成為大多數人對新計劃較為直觀感受。
面對又一家航司的「溫暖升級」，今天就來聊聊這些年，航司的常旅客計劃到底發生了什麼？航司為什麼要不斷調整自己的常旅客計劃？
航空公司為什麼要設立常旅客計劃？
1979年德克薩斯國際航空（Texas International Airlines）率先創立了國際航空界第一個常旅客計劃。隨後的數年間，由於該計劃具有高忠誠度和用戶黏性的特點，此舉得到了其他競爭對手的紛紛效仿，一時間，常旅客計劃如雨後春筍般擴張開來。再加上同時期，國際航空聯盟模式的興起，使各成員可以共享常旅客計劃諸多權益，更是起到了推波助瀾，將航司常旅客計劃的優勢進一步提升。
如今回首，經過了四十年的發展，常旅客計劃已經成為諸多航司必不可少的商業模式，甚至成為利潤來源，在航空圈也培養起獨特的「裡程文化」。
對於乘客來說，常旅客計劃的權益也是顯而易見。更高級的會員禮遇， 更奢侈的升艙兌換，以及利用各家裡程政策而開發的各種最大效益化兌換攻略，成為了很多飛行達人的樂趣。這種出行中的「尊貴感」也是享受常旅客計劃的魅力所在。累積裡程，成為很多商務出行人士，在痛苦出差中的一點小小慰藉。
為什麼手上持有的裡程價值越來越低？
01、裡程價值「通貨膨脹」
常旅客計劃中所積累的裡程其實是種可變現的現金價值獎勵。既然裡程類似貨幣，貨幣超發所引起的通貨膨脹就可以很好解釋近年來各航司裡程價值的普遍「貶值」。
根據麥肯錫報告推算，目前市面上還未進行兌換過的裡程，全球總計超過30萬億。如果這些裡程碑兌換成機票，其價值足夠2017年全世界每位飛機出行的人再兌換一次短途單程機票。
全球範圍內，近年來各大航司的裡程價值均在不斷「貶值」。2019年號稱「短途利器」的英國航空也剛剛提高了裡程兌換標準。
02、裡程超發的原因
單靠飛行積累是不可能產生如此數量龐大的未兌換裡程，又是什麼原因造成了裡程超發？首先，航司與銀行信用卡中心的商業合作密不可分。為刺激顧客使用信用卡消費，信用卡發行方選擇了航司作為合作夥伴。因為並不是每一個人都會將信用卡消費的裡程兌換成機票，這樣就使得信用卡公司在和航司協商購買裡程時，就有著極大的折價空間和議價能力。
換句話說，信用卡公司的一塊錢投入，卻可以給消費者產生兩塊錢的現金效果，何樂而不為。
2015年，美國航空58%的裡程收入來源於合作的花旗銀行等金融機構
從航司角度看，將航班空位價值折算成裡程銷售給信用卡公司，也不失為一項不錯的利潤來源。由於空位對於航司的邊際成本近乎於0（除了餐食費用）。此舉也可以變相提高每趟航班的收益率。這樣雙贏的合作，造成了因信用卡消費帶來的裡程超發愈發普遍，此現象在美國激烈的信用卡市場競爭中體現地更為嚴重。
在激烈的信用卡市場競爭下，美國信用卡機構經常提供高達數萬裡程的開卡獎勵，加劇了市場上裡程超發。該裡程價值足以兌換一次洲際往返機票。
鑑於每年有限的航班量增長，航司裡程超髮帶來的結果便是，為了儘快消耗市面上的裡程，航司只有不斷漸進提高航班兌換所需的標準，直接造成了裡程價值的減損。
可以預見的是，這種趨勢在未來仍將持續。這也印證了很多裡程達人所感慨的一條鐵律：「除非有剛需，不要隨意囤積裡程」。
為什麼近年來使用裡程兌換機票越來越困難？
除了裡程價值的降低，更讓旅客鬱悶的還不止於此。即使有足夠的裡程，如今想要兌換到心儀的航班也比許多年前更為困難。這也就談到關於航班客座率的變化。
航司可供兌換的裡程票正在逐年減少
有過兌換經歷的小夥伴可能發現，不同航司間對裡程票的放票時間和政策都有著很大的差別，即使同一家航司，不同航線的放票態度也區別較大，甚至在熱門時間及航線上，很多時候基本靠搶或無裡程票提供。 究其原因，就是航班客座率所造成的。
首先，裡程票的來源是航司根據運營數據所估算出的該趟航班的空座位。如果市場需求足夠，有乘客願意現金購買這些空餘座位，航司就並不願意將其以裡程票的形式放出。對於一趟原本可以滿載的航班，每一張放出的裡程票，對於航司都是額外的利潤損失（現金票價值>裡程票）。
航班的平均客座率已經從上世紀七十年代的55%上升至如今的81%
近幾十年來，在全球範圍內，由於數據分析和市場把握的更為精準，航司有了更為科學的機票定價方案，尤其是AI和大數據在航空領域的運用，航班的調度和安排更為合理，航班的滿載率不斷提高，進而造成裡程票放票更為緊俏。再加上全球範圍內，樞紐機場時刻資源的飽和，進一步加速了這個趨勢。幾十年來，全球商業飛機的增速顯然大於機場跑道的增速，而且這些增長的飛機，更多也正是服務於樞紐機場。
自家航班難兌換，合作夥伴更困難。隨著航空聯盟的擴大，很多航司對於夥伴航司的兌換非常不友好，航司使出各種招數在兌換渠道上儘可能引導會員兌換自己的航班。這樣操作的原因，因為如果太多的會員兌換夥伴航司的航班，在「入不敷出」的情況下，需要航司間「真金白銀」的交易。
以上技術層面的分析，希望能對大家理解近年來航司的各種會員計劃「溫暖升級」有所啟示。畢竟航司的常旅客計劃已經有40年的歷史，其模式並未發生本質的改變，而國際的商業航空市場卻發生著日新月異的變化。
常旅客計劃的制度層面思考
技術層面分析可能可以從時間線，縱向來解釋裡程價值的降低和會員權益的縮水。當我們將目光轉向常旅客計劃的橫向對比時，制度和市場層面的差別則更為關鍵。換句話說，這解釋了為什麼某一家航司的常旅客權益和裡程價值會比其他家更划算，體驗更好。
我認為，一家航司願意投入多少資源在常旅客計劃，是否用心關注會員的權益，核心考量點還是在於其所面臨的市場開放和競爭的程度。面對航班運輸這樣同質化比較嚴重的市場，航司的品牌價值往往體現在像常旅客權益這樣的細微之處。更好的常旅客計劃，很可能成為消費者選擇航班的決定因素。
在相對封閉和壟斷的市場，航司則並不願意投入太多的資源在常旅客計劃。航司更為關注能夠帶來最大利潤保證的頭部效應會員（對價格不敏感的商務常旅客）。
為了更好面對高鐵與航空的競爭，中鐵公司於2017年12月推出了自己的會員積分計劃。
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放眼全球，裡程價值能夠引得廣泛口碑的航司基本都是運營在航權開發地區，以國際航線為主的航司或地區市場內的第二梯隊航司。其原因就在於，這些航司所面臨的市場競爭更為殘酷。
雖然近期國泰航空受到一定影響，不可否認，其常旅客計劃與裡程品牌「亞洲萬裡通」仍是大中華區航司中最為「用心」和裡程價值最高的航司。亞萬的特點以機票組合靈活多變著稱。
政策性因素更為關鍵的一點在於，他可以一定程度上克服技術層面的障礙。因為，在開放及充分競爭的市場中，當航司每一次調整兌換表，每一次變更會員等級、裡程積累模式或每一次想限制放裡程票時，都會思考，這樣做的風險我是否可承擔？是否會降低旅客的忠誠度？是否會流失更多的常旅客資源？
1978年，美國出臺Airline Deregulation Act， 解除了政府對航空的全面管制，除安全外，將航空業交給了市場這隻「無形的手」，一時間各路資本蜂擁進入航空市場。在該法案執行的次年，歷史上第一個航空常旅客計劃誕生。這其中是否有直接關聯，我們無從知曉，但可以理解為面對一時間激增的競爭對手，當時航司的危機感和求生欲促成了對常旅客群體的重視，而這種自生的力量正是一個健康常旅客計劃的根基。
航司作為商業實體，在符合遊戲規則的前提下，實現利潤最大化無可厚非。有些時候，當我們不斷聲討某一航司對會員計劃，呼喊之所以無力，是因為下次出行時，你我還是只能默默站在了同樣的值機櫃檯前。
前不久，東航董事長劉紹勇在央視財經《對話》欄目進博會專場中談到：航空業是全球競爭的市場，事實上中國市場的競爭比美國更慘烈，美國一個航線平均3個承運人，而中國一個航線超過7.5個承運人。這就要求企業本身要苦練基本功，要以最好的服務，最合適的價格，去取得顧客的信任。