這篇文章從KPI的重要性，KPI編纂的SMART原則、某電銷中心KPI分解實務三個方面分析了職場精細化運營指標分解過程。
一、為什麼KPI重要
如果以項目管理的知識來看，任何一項可稱為【目標】的東西，都可以劃分為子項目，工作集乃至最後具體到一項【事務】。
日常工作中會經常發現，很多小朋友乃至一些中層，他們其實很難描述清楚自己所做的一些工作到底是服務於怎樣的一個目標，更不用談玄而又玄的戰略規劃等等。
大膽來說：OKR在截止目前為止的人類社會，是個過於理想化的口號。
只有KPI，才能具體指導事務的執行。
常見的誤區：
曾經我聽到過這樣一種論述：我們部門或者公司剛剛起步，如果你照搬那種大公司的管理方式的話，可能不適應我們的土壤。
當時對這段話還是買了一點帳，但是兩年後，如果讓我再去想這句話，這句話總有些【懶政】的感覺，總有一些在掩蓋自己無能的感覺。
還記得《烏合之眾》中傳達的一種理念：
群體是無意識，是混亂的，大家可能為了某種意義上的「安全感」，不由自主地放棄思考和主見。
沒有目標，即：沒有分解好的工作集、清晰的權責範圍以及清晰的評價標準。
清晰的目標制定，然後可量化的一些目標規範，才是能驅使能把事情做好的一個唯一途徑，或者說唯一基礎，才能將【無意識且愚蠢】的【群體】推動，提升執行力。
如果沒有清晰經營目標，途徑不清晰，評價標準體系不明確，最後總會帶來【大企業病】、【權力的尋租】以及【渾水摸魚】。
坦白說在之前所見識到的故事中，此類事情越來越多的時候，最後的故事就會變成【劣幣驅逐良幣】——殷鑑不遠，在夏後之世。
如XX行信用卡中心、500強等，在【目標清晰】上做的比較好的公司如過江之鯽；但而時至今日，在朋友茶水間講的故事中，也仍能聽到部分新興小電商公司，或稱部分網際網路公司，部門目標朝令夕改的故事。
二、KPI編纂的SMART原則
首先先對戰略、項目、KPI三個容易混淆的概念做分辨。即。
成為細分行業領先企業；實現客戶經營效率提升；今年實現500億的高起點產品銷量；簡單分辨：1屬於【戰略】，2屬於【項目】，3則屬於具體的【KPI】。1到2的分解，更多的時候是由管理層來進行具體溝通及明確的。本文之後的KPI，即指第三種理論上可具象實現的事務。
SMART原則
傳統公司出身的人對老生常談的SMART原則必不陌生，此處從MBA智庫百科中摘抄過來。
S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R代表關聯性(Relevant)，指績效指標是與上級目標具明確的關聯性,最終與公司目標相結合；T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限。
個人理解：當前所有的【精細化】經營、運營、管理的基礎，都來自於此基礎知識。
對於工作包的分解，SMART原則的執行和常見問題，詳情參閱網上能找到的任何一個材料。
此處不做詳細講解。說句題外話：SWOT分析、波特五力、SMART原則（此類老爺爺老奶奶級別的知識），對於規範思維，整理信息等仍然至關重要。
多說兩句，某些大型公司在KPI制定時，除了SMART原則外，還有一個隱形的規則——KPI制定（指標增長大於預算增長，KPI可達成、KPI有挑戰）。
三、某電銷中心KPI分解實務
講解了重要性、基本原則後，此部分主要用案例來講解電銷中心KPI分解的實務。
1. 熟悉業務
在分解電銷業務KPI之前，需要在紙上自問自己如下幾個問題：
是否清楚地知道業務的全貌；是否清楚地知道在此生產過程中的所需要的資源；是否清楚地知道各個資源之間的聯動作用，知道各個資源的上下遊環節及局限是什麼。所謂的【你要熟悉業務】，平心而論，很多告知這句話的人，他也並不清楚【業務】是指什麼。
用系統設計的角度去想，業務即有輸出，有輸入，有聯動的環節，有限制條件，有摩擦成本。
所謂的熟悉業務，即搞清楚輸入、輸出、環節、限制條件等（這部分不展開講，每一個不同業務模式，都有不同的情況）。
打開X-MIND、有道雲筆記，成為那個比較討人嫌的人，逐一去訪談，去調查各個環節——這才是所謂的【熟悉業務】。
2. 熟悉人性
完美主義者或者說理想主義者經常希望找到一個放之四海而皆準的方案，或者說有個聖杯；殊不知不完美才是正常業務執行或者人生執行的常態，程序化交易者總是被自己的交易聖杯在實盤中打臉；
做標準N個S行為管理的人，除了吐槽一線執行人員不理解他的苦心孤詣，然而並解決不了任何實際問題。
這就需要我們做到：
熟悉人性
在任務分解時，考慮到執行力的缺陷，協同裡的缺陷，留好餘量；不理解這一點的，算是根本沒有理解毛選中所謂的【不能機械化地看待戰爭】這個理論。
承認自己及自己的部門的無能
總有些東西無法改變的，在設計指標的時候，不要完全去相信【更重要的是提出正確的問題而不是解決問題】這句話（總有些問題不能解決，那麼繞開他就可以了）。
留好的餘量是指：根據經驗，合理的大KPI（或者各個環節的KPI），就好比頭號備胎的女神一樣，似乎總是夠不到，努力博一把也還行；100%的達成率，如果真的讓達成了，那就說明目標分解有問題了。
3. 電銷中心KPI分解實務——分解，分級，分類，分群
賦能、中臺、生態化反、生態圈，這些詞彙在解決實際問題的時候，是幫不上什麼忙的。所以建議從傳統的管理學角度去思考解決方案——直接說結論：在實務操作中，傳統的類似於杜邦分析法的思路，有極佳的效果（先把結論展示出來後，再進行分解）。
假想你是集團內的一個小乙方，去年你達成了50億的某類產品銷量。開開心心過完年後，得到領導的指示，出於種種原因（比如甲方的其他渠道做的不好），你今年的任務目標——500億。
請在腦子中刪掉離職這個選項後，接下來在兩個星期內告訴直系領導，你想出來的解決方案——在指標間，去湊出來10倍的達成。
3.1 故事的開始
某一天在抽完一根煙後，你開始這麼想：
銷售及業務導向的BU中，KPI必定是某個量的達成 – > 按不同的產品；總的KPI的量總歸能分解成不同產品的銷量->產品的銷量。
簡單來說：必定是單價乘以購買客戶數->購買的客戶數，這取決於你能接觸到的基礎客戶數以及目標轉化率->基礎客戶數等於存量加減後的結果->轉化率等於目標轉化率乘以產品充備的程度。
結合去年運轉的結果，你建議領導讓不同的組別負責相應的指標。在今年為他們設置相應的KPI後，酌情為不同指標設置一個提升比例（最後的乘積正好是十倍），這樣大體有達成這500億產品的希望。——你終於得出了故事的大體框架。
3.2 故事的不足
匯報了想出來的結果後，領導在肯定之餘指出了故事的一些不足。你完全沒有聽。
第二天早上，吃完了全家的包子後，你反應過來的昨天的框架中的一些問題：
某些產品的客單價是固定的（比如小信託產品、小資管產品、銀行委託理財等）；有些產品的客單價是可以變動的（比如P2P產品，B2C產品等等）。做測算，預估，按月指標分解的時候，有點難。甲方應該會多給我們一些客戶，但是，就算多給了一部分，如果以現在的客單價，就算榨的現有的客戶一滴都不剩，可能也沒辦法達成這個指標，是不是得考慮一下復購客戶的情況？目標轉化率這個指標，取決於技術同事KYC的效果如何，精準推薦做的如何——我們很難幹涉，這個需要繞開；如果非要問我們能做什麼，可能就是在話術上不斷做測試，找出差不多匹配的話術。產品充備度基本上取決於甲方爸爸那個月的心情，如果甲方的產品運營組不得勁，這個月確實也沒有什麼辦法。為了預防後面扯皮，可能在每周的監控中，需要HIGHLIGT一下，給他們點壓力。一線的執行人力管理上，如何能給銷售推動崗和人員管理崗一點抓手，別讓他們除了早上開會和晚上罵娘之外，能有點有理有據的罵人基礎?要麼去看看不同級別的坐席的5銷售均值情況？之後去做測算，還是需要知道每個月具體的達成情況的，而且還需要大體回憶一下當月達成的好或者不好的原因。這樣才能知道某些環節我們可以做提升，哪些環節我們做不了。接下來就是獲取每一個環節的經驗值，再去算算怎麼樣才能翻十倍了。
3.3 經驗值的獲取
你嘗試去欺負一下新來的小朋友，讓她去統計一下去年每天某類產品的銷售情況。嘗試無果後，最終還是自己打開IMPALA，自己動手，豐衣足食了。
1)客單價及銷售量的統計：你找了一段老SQL，跑出了前12個月每天不同產品的銷售額達成。細細看來，發現了幾個點：
像萬能險這類產品，只銷售了三個月，每個月的銷量都有暴增。這個主要是因為人員管理崗爸爸把產品的折標係數越調越高。這類產品你可能只能去問銷售推動崗他們預估之後每個月能做多少了；小資管產品和小信託產品，你發現客單價居然不是固定的100萬。原因是有些尾單產品，金額不足100萬，但是可以買入。在測算的時候，還是去按100萬去算吧。2)整體AUM及客戶數的統計：你順手又看了一下整體的AUM和每個月的客戶數情況。又發現了幾個問題：
坐席在應對客戶的時候，基本上勸他們買了一次之後就扔掉了，復購率非常不好看，算的時候隨便拍個今年應該達不成的數字吧。
去年某幾個月AUM在某幾天明顯下滑——因為當天短期產品到期後，坐席居然沒有提前去挽回一下。誒，不過又提醒了一下，如果要做銷量，可以讓他們買短期的來回滾；如果要鎖AUM的話，讓他們買長期的（這個思路可以給人員管理室交流一下）。好像隔壁技術崗日天哥做的客戶標籤上線了，也看一下分不同客戶標籤客戶的客單和銷量之間的區別吧。
不同客戶標籤之間的客單、銷量、復購率之間確實有區別，【最好】的客戶的銷量的方差明顯最大。基於二八原則：坐席對好的客戶的價值榨取應該不夠。在測算時，各類客戶相關的指標的提升，應該要壓給最好和次好的一些客戶。
3)不同團隊的標準產能的統計：順手又去計算了一下不同周各個團隊的產能情況，考慮到做的不好的人應該會被直接開除，但開除前可能會給兩個月的機會。於是用上一年度每周均值作為測算基準（是沒有什麼參考意義的，中位數也同理）。
但隔壁Steven好像做了個坐席分級管理的項目，要麼用這個分級的標籤去看看分布？計算完之後，不同級別的坐席在不同產品間的每周平均銷量確實更加集中了，所以這個分類標籤是有參考意義的，按此均值為基準，隨便拍一個20%的提升去計算吧。
哦，這個提升率，應該有人會說我不懂業務。行吧，統計一個每日平均工作時長的數字備用。
最後你打開了EXCEL，寫好可變動的計算公式。
在多次測算之後，你終於得出了一個可以夠到這個銷量的各個指標的提升比例及基數。
找到技術同事，讓他按時間序列分解一下每周的指標，抹平每個月不同工作日及不同特徵（如年前的年終獎行情，五一、十一假期的提款旅遊等帶來的影響），得出每月的指標分解情況。
最後的最後，就是開會讓各個部門接受了。
四、最後的碎碎念
個人理解，無論是做業務數據分析、數據產品、運營管理等，都需要有此類的指標分解的基本功，不然終歸是盲人摸象。
重人力目標的分解及達成管理都是非常【重】的工作，而不是祭出一套技術的獨孤九劍，就能無往不利的（除非技術使整體的生產模式發生了巨大變化）。
因為具體的數字可能比較敏感，所以沒有寫出，所以在上述實務部分，敘述總有點奇怪；但指標的分解，大體的流程即為：1.分解出框架->2.剔除我們改變不了的東西->3.拿到經驗值->4.為它賦予一個合理的提升率->5.開會讓大家接受（ 需要結合實際去做，結合自己實際的資源和限制去做）。
這部分的內容，與其說是自己的體會，不如說是宋總和馬總的教導，在此感謝他們。
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