中國企業家最容易犯的毛病：就是看別人挑杆子不吃力，總覺得自己這個行業最難做，於是腦袋一拍就去轉行了，結果做來做去最終發現別的行業也不好做。
經營企業的人，但凡你要想開展新的業務，一定要找到一個突破點，找不到突破點，不要貿然去做。
什麼叫突破點？就是我們制定企業戰略時應該遵循的「多元窄化原則」，你可以轉型，但一定要做市場細分，在龐大的紅利市場中找到一個立足點。
「大魚」和「小魚」的智慧
1、小河裡的大魚
我認識一家老闆，他是做西裝的，做到70多歲，做不動了，想讓自己兒子接班。結果兒子幹了一段時間沒多久就告訴老子：我不打算做西裝，我打算轉行做輪胎。
這老頭一聽就急了，我們西裝都沒做好，做什麼輪胎？但這個兒子始終堅持己見，最終老頭拗不過兒子，就讓這小子去做輪胎了。
請問：假如這位年輕的兒子去做轎車輪胎會是什麼結果？
我告訴你，他絕對賠定了！全世界十大轎車輪胎全部在中國，你一個半路出家的和尚，憑什麼和人家鬥？
但是這個年輕老闆非常有水平，他做的是「卡車子午線輪胎」，在這個細分的行業殺進去，最終他成了這個細分行業的第一，一年做幾十個億，好幾億的利潤。這種做法就相當於「小河裡的大魚」——說一不二。
這就給我們一個啟示：千萬不要做「大河裡的小魚」。這樣的企業當下多的是，看人家行業賺錢，跟著去做，結果沒有任何特色，最終被幹掉、被吞併。
2、大河裡的小魚
我國著名的電腦品牌：聯想。當年聯想看我國白酒行業日益鼎盛，也想分一杯羹，結果腦袋一拍去做白酒，它自掏腰包20億收購了四家銷售額加起來只有11個億的白酒品牌。
你聯想體量大呀！有錢呀！你想要拓展業務，發展白酒，哪能不捨得投資？
但是這位聯想的白酒負責人可能不懂什麼是企業戰略，當時的聯想年銷售額是2000個億，收購的這四個白酒品牌銷售額才11個億，佔公司多少比例？二百分之一！你去培育一個兩百分一的企業，你能用心做嗎？
其次，白酒這個行業在當時市場份額一共是4500個億，聯想收購相當於市場佔有率四百分之一的品牌，這樣一看，更不靠譜！
有的老闆可能會質疑，這個說法有瑕疵，聯想收購了四家難道就不能做大嗎？也就是如今沒有做大，你才會這樣「事後諸葛亮」。
我告訴你，懂白酒的一看就知道，聯想收購的四家品牌沒有一家有做大的基因，其中就有一家有名氣但始終賣不出去的牌子叫「孔府家酒」，這家酒廠在收購之前就已經死過兩回了，全世界沒有一個品牌死兩回還能救活。
而這就叫「大河裡的小魚」，同樣做無關聯多元化，同樣是半路出家轉型，一個體量小抗壓小的企業通過找到突破點成功了，而另一家體量大抗壓能力大的企業卻因為一次拍腦袋讓20億白白打水漂。
總結：真正的企業戰略不是什麼事都做完，不是滿足所有需求；戰略是要求老闆有所為有所不為，有所不為、有所少為。
當下做任何決策對一把手的要求真的很高，一個團隊如此，一個企業也是如此。
我國著名的企業品牌戰略專家潘亦藩，為此專門制定了戰略取捨和傳播的七步戰略，詳細分析了定位的三種方法與制定戰略的六大原則，對當下中小企業發展產生了深遠的影響。