在號稱「便利店荒漠」的北京，看似平靜的市場實則暗流湧動。
短短幾年時間裡，這個行業格局已經被改寫：曾經的佼佼者全時便利店難逃再次「賣身」命運，而創立僅僅三年多的便利蜂卻宣布北京整體盈利，更早進京的7-Eleven則仍在加盟的道路上艱難前行。
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儘管北京的便利店市場因為緯度、建築設計以及城市規劃的不同而在一線城市中顯得有些獨特，然而,從上述三種不同面向的便利店中，仍能窺見當下中國整個便利店市場發展的大變局。
這三家店代表了便利店經營的三種頻譜：從外來的7-Eleven，到過渡性的全時，再到本土的便利蜂。這三種模式較量的背後，也是直營與加盟模式在中國社區經濟各種變量影響下給出的不同方程解。
直營和加盟模式又好比一列火車的前輪和後輪，哪種模式賺錢，它就成為火車的前輪。而後輪要想趕上前輪，除非出現顛覆性變化。
攻堅北京市場
在便利蜂宣布整體盈利之前，北京一直都被認為是便利店難啃的骨頭。
其中的證據之一是，全球連鎖便利店巨頭7-Eleven自2004年4月在北京開下首店之後，截至2019年9月，其在北京的門店數量只有280多家，而2012年進入北京市場的全家便利店只有50多家門店，2013年進入北京的羅森便利店只有100多家門店。
不僅如此，本土便利店也難以在北京突圍，2018年8月，在北京擁有門店168家的鄰裡便利店突然宣布停業，同年9月，131便利店停業。
為何7-Eleven等便利店進入中國如此長時間，卻仍然水土不服？
對此，7-Eleven北京一位人士向時代財經表達了看法，「 7-Eleven北京是中日合資，中方股東都是上市國企，不融資，不貸款，僅靠經營利潤發展。各家有各家經營理念，我們公司是踏踏實實做好自己本份，有多少錢幹多少事，有多大能力做多大規模。」
在有些業內人士看來，7-Eleven 管理模式僵化，抱殘守缺缺乏變通是原因之一。另外其決策鏈條過長，對海外管理團隊管控過死，導致在市場上反應速度比競爭對手慢了不少。
「7-Eleven、全家等便利店此前在海外已經有多年成功的發展經驗，對店的選址、擴張等有自己的體系要求。」靈獸傳媒CEO陳嶽峰向時代財經指出，「再加上北京的租金較高，7-Eleven的決策需要層層審批，時間較長，很難立馬拿下一家店鋪。」
值得注意的是，7-Eleven在全國不同地區歸屬於不同公司運營，這種各自為戰的做法在國內本土對手成建制、集團軍大規模狙擊下，很難實現成本優化並獲得盈利。
一位零售行業資深分析師認為，7-Eleven在國內沒有核心的研發團隊，這導致其原創商品過少，加上國內地域跨度大，各地飲食習慣不同，7-Eleven難以針對地域差異調整鮮食，由此造成顧客消費體驗較差。
7-Eleven最為人詬病的一點就是，加盟商嚴禁從其他渠道進貨，從總部訂貨也無法退換，過期只有廢棄。一些加盟商吐槽，從總部訂的貨價格比外面貴很多，零售行業本來利潤就低，賣一瓶奶只能賺幾毛錢，如果碰上一瓶過期的只有認賠。
模仿日系打法的國內便利店在盈利的壓力下，不得不主動求變。
時代財經了解到，與7-Eleven、全家、羅森等日系便利店不同，本土便利店在管理方面的要求相對寬鬆。
上述深圳便利店店主就透露，店內的商品除了向總部拿貨外，還可以通過其他渠道進貨，總部要求並不高，店員也不需要統一著裝。
北京商業經濟學會常務副會長賴陽在接受時代財經採訪時指出，目前國內一些擴張較快的本土便利店以加盟為主，這些便利店在管理、運營、商品不統一的問題比較突出。
「直營開店成本、管理成本、人工成本比較高，這是便利店直營最大的難題，如果能採用一些科技的手段，節約人力成本——白天有人，晚上自助，同時拓寬線上銷售渠道，直營還是維持便利店穩定運營的重要方法。」賴陽表示。
直營和加盟兩種不同的商業模式對管理能力要求各異。
廣東7-Eleven一位前市場經理告訴時代財經，便利店投入資金大，直營只是保證管理和質量，而便利店總體的利潤並不高，如果沒有放開加盟，難以繼續擴張規模。公司會對加盟商進行一些指導和管理，以保證運營質量。
一位不願具名的零售分析師則向時代財經表示，加盟店是分散型管理，更考驗便利店總部的商品運營能力、分銷能力以及對加盟商的督導能力，目前在中國做得比較好的加盟便利店比較少，主要是經營管理出了問題。
加盟賺錢難過火車後輪趕上前輪
對於7-Eleven一些加盟商來說，賺錢就像火車後輪趕上前輪一樣艱難。況且在一些業內觀察人士眼中，7-Eleven對加盟商的要求一直比較苛刻。
6月1日，廣東7-Eleven一位前市場經理向時代財經透露，目前廣東7-Eleven自營和加盟的比例大概是7:3，對加盟商的條件和運營要求比較高。
以廣東為例，加盟一家7-Eleven主要有兩種方案，前期投入金額分別為35萬元和60萬元，其中60萬的投資額包括5萬加盟費、10萬履約保證金、30萬元店鋪設備、15萬元店鋪裝修，除此之外，加盟商還應該提供租期5年以上的優質店鋪和參與在職培訓。
去年曾想加盟7-Eleven的深圳便利店店主黎力（化名）就告訴時代財經，7-Eleven不僅對加盟的資金要求比較高，而且對店鋪的選址、店型有一定要求，「我盤下的鋪面附近人流不多，店面面積比小，不符合7-Eleven的加盟條件，後來加盟了一家本土便利店，前期投入資金20多萬，現在開業有4個月，一個月毛利大概有七八千。」
對於有些曾經加盟7-Eleven的小店主來說，加盟最大的感受是「不如打工划算」。「以每天營業額8500元來算，一個月下來拿到的毛利分成也就是6萬左右。便利店24小時離不開人，加上輪班要僱6個人，每個月人力成本要2.4萬，加上租金1.8萬，水電費小1萬，鮮食過了保質期損耗成本兩三千，算下來一個月賺個兩三千是常事。」
為什麼在日本、臺灣地區瘋狂開店的7-Eleven到了中國內地就處境艱難？
一位從業多年的資深零售分析師認為，7-Eleven真正賺錢的店鋪都在一二線城市，但這些地方商鋪很貴，佔到開店成本的三成以上，員工成本又會佔到總成本的兩成，兩者加起來會佔到五成之多。而且7-Eleven這種便利店在三四線城市很難競爭過夫妻小賣部。因為這些下沉市場的消費者屬於價格敏感型的居多。如一包辣條在夫妻店只賣幾毛錢，但在7-Eleven卻可能貴好幾倍。
便利蜂的新玩法
數年前，便利店業內人士留意到，北京的便利店密度始終比南方城市偏低，有人看到了商機之下蘊藏新的玩法，想要重新定義便利店。
要想給便利店行業重新定義，其難度無疑於大腦置換術。只有參透便利店這個行業的每個細胞與神經末梢，才能給出確切定義。
2017年，以算法為攻城拔寨的利器，便利蜂應運而生。
便利蜂的「核武器」就是算法。包括顧客結算、門店選址、商品陳列及銷售、貨物訂購和管理、後臺運營及食品安全管理等，便利蜂都實現數位化管理。
新零售分析師雲陽子向時代財經指出，便利蜂通過智能化管理，技術賦能店長，降低對店長綜合能力的要求，從而減少用工成本，實現快速決策，減少成本，效率較高。
而在打法上，便利蜂也有別於其他便利店，自始自終只做直營，「數據化選址」的市場策略，讓其在北京的門店數量迅速提升。
就在便利蜂瘋狂攻城的同時，曾經風頭甚勁的全時便利店卻開始風雨飄搖，直到不久前被分拆轉手。
而此時，便利蜂早已取代全時的地位，門店數量在北京遙遙領先。
早在2019年9月，便利蜂在全國門店數量已經突破1000家，預計未來三年將開店1萬家。
原本這種擴張的打法實現盈利的時間會更長，然而就在5月25日，便利蜂帶來一個驚喜，宣布其北京地區超500家門店已實現整體盈利，累計募集金額達15億美元。
便利蜂之所以能彎道超車，靠的正是一套自適應便利店動態變化的算法邏輯。便利蜂方面深諳算法統治世界的精髓，其管理層明白，在這個逐漸數位化的世界，話語權最終歸於算法，算法左右消費者的心智，算法是商業世界的通用語言。
靠擴大服務半徑突圍
便利蜂異軍突起，7-Eleven加盟掙扎求生，說明了便利店要想盈利，必須突破7-Eleven上述過時的管理思維。本土便利店唯有求新求變才能存活。
本土便利店更加了解市場，打法和策略也更積極。
以便利蜂為例，靠著獨有的算法加持，啃下北京這塊骨頭後，其也不甘心影響力只局限在北方地區，就在今年2月，其闖到便利店發展水平較高的深圳地區，落下一子。
事實上，便利店的瘋狂擴張此前早已上演過一輪。
2017年，在新零售加持下，便利店被推向風口，阿里、京東、蘇寧等網際網路巨頭紛紛加碼便利店。
但無論是京東的加盟制，還是阿里的改造夫妻店貼牌方式，最後都沒有走通。蘇寧小店跑得最快，截至2019年6月，蘇寧小店在全國開出5410家門店，但距離盈利仍然遙遠。
規模化雖然增加了便利店與供應商的談判籌碼，不過，比起在城市中遇見一家新的便利店，消費者對便利店更加直觀的感知是，它能為自己帶來什麼。擴大服務邊界成為眼下國內便利店共同的發展趨勢。
過去，鮮食是日系便利店的法寶之一，同時也是其主要的盈利來源。相關數據顯示，7-eleven鮮食銷售佔比達到50%，毛利佔比60%。便利蜂則在店內開闢出較大的空間，供消費者就餐，如今，鮮食已經從招牌變成CBD便利店的一種標配。今年2月，便利蜂拿下天津市武清區30畝土地的使用權，計劃建造大型鮮食供應基地。
但是，僅僅依靠鮮食並不足夠，市場競爭者越來越多。
去年9月，便利蜂還上線了「蜂超市菜場」，提供果蔬、肉菜蛋、糧油等生鮮產品，消費者訂購後可選擇到店自提或送菜到家。除此之外，便利蜂還提供洗衣、列印等服務。
蘇寧小店則在去年8月上線了3.0門店，增加家電維修和清洗、家政保潔、甲醛治理、家電回收和安裝、收發快遞等8大服務項目。
「如果沒有差異化的產品去和別人競爭，很難靠規模做起來。所以說，規模是充分條件，精細化管理、精緻化商品和精準營銷才是必要條件。」羅森中國副總裁張晟指出。