為什麼要在管理員工上面下功夫呢？還是關乎公司人員流動的問題。 一家公司是否處於正常狀態，只要看一下公司人員流失率便清楚了。一家公司如果長期沒有人員流動，是會固化的，也就是一潭死水。 如果公司流失率超過20%，就證明公司管理出了問題。
那麼導致公司出問題的，無非還是前幾期所說：
1、錢沒給到位。
2、心委屈了。
歸根到底就一條：幹得不爽。
所謂中小企業，通常特點是產品或服務品種單一或較少，企業規模普遍不大，組織結構相對簡單，管理方式較為單一，人員素質相對不高，在激烈的市場競爭中容易處於劣勢。
中小企業如何破局？從現實情況來看，有兩種極端，第一種，為了生存和發展，僅關注企業短期利益，忽視或無暇顧及長遠利益。第二種，以大企業為楷模，處處模仿，什麼高大上就引進什麼。事實證明，這兩者都不可取，中小企業有沒有必要進行戰略管理？戰略管理能否幫助企業解決生存和發展問題？中小企業戰略管理如何開展、如何有效落地？不可短視，也不必盲目學習，只要盯住5種「小戰略」最明智！
1、填補戰略
中小企業普遍勢單力薄、競爭力弱，難以與大企業進行直接競爭和抗衡，參與市場競爭時應揚長避短、避實就虛，選擇和填補大企業忽視的區域、細分市場等，為自身的發展壯大尋求必要的空間和時間。比如，選擇國內外大型企業忽視的農村市場，採取「農村包圍城市」的策略，就是典型的填補戰略。
2、借勢戰略
中小企業在發展前期的「借力借勢」戰略對於企業的生存和發展尤為重要。大型企業往往具有品牌優勢和可靠的市場地位，中小企業可以通過提供有針對性的產品或服務，與大型企業建立長期合作，促進自身快速成長。
3、搭船戰略
中小企業積極參與國際化競爭趨勢越來越明顯，但在構建國際營銷渠道上與大型企業顯著不同。大型企業可以自主建設強大的海外營銷網絡，甚至子公司、分公司體系，實現對產品流通渠道的控制。中小企業的產品或服務可以採取「搭船出海」的策略，為大型企業提供配套產品與服務進入國際市場。
「搭船出海」戰略的另一應用是為某些進駐中國的跨國公司提供代工生產，然後藉助跨國公司的強大銷售網絡進入國際市場。中小企業還可以與進行外商多形式合作，依靠成本優勢，借用外商的資金、技術、渠道和管理，解決自身發展在相關方面的不足。
4、虛擬戰略
相比大型企業，中小企業的各種資源都較為缺乏，而虛擬經營則是一種克服資源缺乏劣勢的現代營銷模式，把有限的資源充分利用在刀刃上。「虛擬經營」僅保留企業掌握的核心能力，比如營銷或設計能力等，而將其他職能虛擬化並由外部機構提供。因此，對於能掌握核心資源或競爭力的中小企業來講，虛擬經營戰略能實現事半功倍效果。
美國耐克公司的發展便是「虛擬戰略」成功應用的典範。耐克既無生產車間又無銷售網絡，但擁有在全球具有核心競爭力的設計能力和市場營銷能力，生產和銷售等全部虛擬化，均由外部組織提供。
5、聯合戰略
中小企業整體表現強大，個體普遍較弱的特徵非常明顯。聯合戰略是以戰略聯盟協議為基礎，通過多家相互獨立的企業在特定資源或項目上展開充分合作。聯合戰略既避免自相殘殺，又為大大促進了企業產品的銷售和品牌形象的樹立。此外，聯合戰略也適用於互補企業間的合作。
要解決中小企業內部管理提升問題，必須進行系統化、有針對性的內外部綜合分析。在此基礎上，再根據中小企業生命周期以及預期戰略目標，採取適合企業實際情況的管理手段和工具，按階段分步驟完成內部管理提升。
慈不帶兵。
管理者既要善於"擁抱人"，又要敢於"踢人"。剔除那些華而不實不符合公司文化的人，善待留下的富有激情、創造力且融於公司文化的戰士。 "踢"時不免有衝突、誤解，不過要坦誠和著眼未來，最終對雙方都是解脫；只有適者才能加薪分紅。形成良性競爭，充滿激情、樂趣和創造力。
解決方案：
那麼怎樣的薪酬模式，最能符合人性、激勵員工，給員工加薪還不增加企業成本？實現員工價值和企業利益趨同呢？
一、KSF薪酬模式——成功關鍵因子，價值管理工具，適用於首企業高管、部門經理、技術員工、銷售員。
企業管理層是核心崗位，直接影響著企業的發展。
所以做薪酬模式的激勵性非常重要，為了避免高層佔據高位不做事，我們必須拋棄傳統的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式。
這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配模式，要求員工拿出好的結果。
舉例來說
一個服裝連鎖店店長，幹了3年多了，每月薪資是5000元，加一部分業績提成。業績好的時候一個月也就8000左右，業績不好的時候可能就只能拿個底薪。
平時店裡他只會關注業績，對門店費用和產品的報廢率都不去管，在崗位呆久了，工作熱情也慢慢褪去。而且沒事就晚到早退，有時還向老闆吐槽自己工資低，有一定負面情緒，也影響到了門店團隊的工作熱情。
要解決這個問題就要從員工的思想和心態上下手，要讓員工明白他們的工作不是為了別人而是為了自己，也唯有如此，員工才會發揮自己所有的潛能好好努力工作！
於是我們給他店長做了KSF的薪酬績效變革：
他的固定薪酬，會拿出一部分比例做寬帶薪酬，找出其工作的K指標，設置平衡點（由歷史數據得來，員工和老闆都認可），在平衡點上：
1. 毛利潤：每增加10000元，獎勵31元；每減少10000元，少發25元；
2. 總產值：每畝3000元，獎勵5.3元；每少3000，少發4元；
3. 報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
4. 及時交貨率：每上升0.05%,獎勵2元；每少0.05%，少發2元；
5. 員工流失率：沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250元；
6. .....
實行KSF薪酬模式之後：
1. 店長對業績的關心空前增長，想盡各種辦法增加門店銷售利潤;
2. 在想盡辦法增加銷售額的同時，也會更加注意節約成本；
3. 店長與店員之間關係更加和諧;
4. 員工流失率減少，老闆說實行KSF之後，門店只走了1個人;
5. 員工工資拿的更多了，企業利潤也提升了，雙贏；
總結：想讓優秀員工跟您幹，必須打造良好的平臺，還有給予他當前利益和長遠利益，最重要的是培養他們經營思維，自負盈虧，讓他們有做老闆的概念，和老闆一起齊心把企業做大，一起分錢，共同創富。