孟雷第一次見到攜程當地玩樂業務總經理潘飛是2015年6月，當時，孟雷一手創辦的皇包車是攜程的供應商之一，而潘飛是任職於攜程「當地玩樂」事業部的總經理，旅遊行業一顆冉冉升起的新星。
見到潘飛第一面，孟雷發現，「他說的所有東西都和我不一樣。我當時就判斷，他人很簡單，背景足以說明能力，這兩點就夠了，我確定這個人一定要弄過來。」
那個時候，在出境遊落地服務領域，皇包車已經是領先者、具備明顯的先發優勢，但這並不完全足以說服潘飛。因此，一開始當孟雷提出邀請時，潘飛婉拒了。但孟雷沒有就此放棄，此後幾個月裡，孟雷幾度飛到上海，和潘飛交流業務模式。
在數次溝通當中，孟雷讓潘飛看到了皇包車所具備的巨大潛質，潘飛意識到，外遊目的地市場將是旅遊業的下一個風口。
2015年11月，潘飛從攜程離開，把家從上海搬到北京，加入皇包車擔任CEO。回想兩年前的這一決定，潘飛笑言：「我當時覺得，我會的孟雷都不會，孟雷會的我都不會，如果非要創業，有這樣的合伙人挺好的。」
兩年後的今天，他們的判斷已經成為現實：現在，皇包車的業務已經覆蓋全球90個國家的1600個城市，擁有境外10萬名華人司機兼導遊，截至2017年·11月，皇包車累計服務了600萬中國出境遊用戶人次。
皇包車也因此成為資本熱捧的寵兒：成立三年時間裡，他們完成了經緯創投、戈壁創投等知名投資機構的三輪融資，累計融資額接近4億。
傳統創業者闖進網際網路大潮
2014年下半年，正值導遊類旅遊平臺的爆發期，環球旅行歸來的孟雷開始著手他第三次與旅行相關的創業。此前，他分別運營過高端機票預訂與私人旅行定製的業務，收入頗豐，然而，這兩類業務存在一定的天花板。
「我想讓更多中國人享受到有品質的出國旅行，機票、酒店都已經標準化了，但國外的落地服務並沒有一個成熟的供應鏈，一個完美的自由行解決方案不能缺少標準化的包車服務。」孟雷認為。
通過眾籌獲得第一筆天使投資後，孟雷開始試水。不像擁有充裕資金的大平臺，燒錢招募成熟的商務團隊，對皇包車來說顯然不現實，怎麼辦？
孟雷招了8個學生做兼職。幾天時間裡，他們從海外華人社區、旅遊交流網站等兼職導遊發布信息的常見渠道中「扒」下了一萬餘條信息，按時間排序，逐個打電話聯絡。通過這種最笨的電話推銷，皇包車獲取了最早期的3000多名司導。
來不及開發App，孟雷另闢蹊徑在天貓開店，成為第一家在電商平臺銷售產品的境外包車服務提供商；同時，他陸續和幾個OTA談下合作，成為了去哪兒等大型平臺的境外包車供應商。
第二年春節，孟雷的好運到了。長假的半個月時間裡，皇包車接到了上萬個訂單。量變帶動服務的質變，在處理投訴的過程中，皇包車迅速建立起一套完善的司導考核體系，包括培訓手冊、線上面試、線下覆審、評級等等，舉例來說，服務更好的頂級司導能夠接到時間跨度長、客單價高的深度定製遊訂單，級別低的司導則只能獲得基本的接送機訂單。
每天，什麼都不用做，訂單就不停地湧進來，從天貓，從攜程、去哪兒。皇包車從最初的十餘人擴張到超過80人。
孟雷和同事說，我們一鏟子下去挖到了一個金礦，我需要有人跟我一起來挖，我需要造一個挖掘機。他在內部制定了一個「挖掘機計劃」，意思是，要找到一個更高效的團隊，要找到合適的人。
這個計劃將關鍵人物潘飛推到了孟雷的面前。
猛將加入
2015年10月26日，潘飛向一位相熟的記者說：「我即將離職去北京創業，你可能知道，皇包車，孟雷把CEO的位置騰給我了。」
後者的反應近乎震驚，這也是後來很多人得知消息時的共同感受。在旅遊行業，潘飛是赫赫有名的人物。他帶領的「非常三亞」自由行產品，曾經開創組織單一目的地自由行旅遊的全國紀錄；自2014年開始負責的「當地玩樂」項目，實現單月營收過億。
在攜程前程大好的情況下，潘飛為什麼要「委身」一個初創公司、攜程眾多供應商中的一個？因為孟雷讓他看到了巨大的商業機會。
「傳統地接社管理是相對低效的，他們主要是為跟團遊服務，想要向服務自由行轉型，但投入決心又不夠。境外市場缺少運營效率高、專注散客的地接服務。」潘飛認為，「在境外包車版塊，誰能提供更優質的人和車服務，誰就更有機會，這就是皇包車的商業機遇。」
但當他真正涉水而過，發現挑戰遠比想像中複雜。當時，各個地接社已經開始湧入渠道，天上掉訂單的好日子一去不回了，皇包車和其他競品處於激烈的競爭中。
經過深思熟慮後，孟雷和潘飛決定，一方面，砍掉拼價格產品，將資金向地面推廣和服務傾斜，確保更好的服務質量和用戶體驗；另一方面，開發針對旅行社的獨立品牌，與康輝、凱撒等大牌旅行社達成合作；同時，完善皇包車App，增加查詢、下訂單等基礎功能。
很快，皇包車的業務重回上行軌道，數據清晰、團隊穩固，財務管理和資金風險控制也日漸純熟。當業務駛上快車道，資本也開始成為助推力。
2016年8月，皇包車獲得由方正和生領投的1.2億B輪融資；半年後的2017年2月，又再次獲得由經緯、廣發信德領投的2.1億B+輪融資。
「旅行管家」式服務
復盤過去三年的創業史，孟雷認為，皇包車最大的優勢之一在於司導的管理體系。
與這些華人司導的接觸中，孟雷發現，他們既關心收入，也看重平臺的公平性。從推出開始，皇包車「一價全包」的銷售方式能夠避免遊客與司機之間產生額外的消費行為，避免了「臨時加價」的情況，也讓客戶對價格更容易把控。
但這種方式也存在一定缺點：由於各個城市的道路狀況和計價方式不同，同樣三五十公裡的接機距離，對於巴黎來說可能剛好進市區，在冰島則已經跑到遠郊區了。可以說，每個國家、每個城市都需要線下團隊進行實體考察，綜合採納司導的意見，確保計價模型的合理性。
親力親為、深耕線下的好處是，「旅行管家」式的服務成為了皇包車的核心競爭力。
目前出行市場上的大部分本地產品，包括門票、餐飲、戶外，預訂平臺只是起到中介的作用，而並不真正掌握資源。皇包車是目前市場上唯一管理到每一位司導的平臺。
「我們對所有的司導進行培訓、審核、監管，而不是像其他平臺那樣，只是和當地的地接社或包車公司合作。一旦發生投訴，皇包車能夠做到先行賠付，這對遊客來說也是一個很有效的保障。」潘飛表示。
另外，用戶在下訂單之前，可以了解司導全部的履歷，這也是皇包車區別於其他平臺的優勢。
「如果你喜歡建築，你可以在日本找一個懂建築設計的人帶你看當地寺院的木構建築；你喜歡紅酒，你可以去澳洲找一個當地有品酒師資質的華人，帶你參觀酒莊和品酒。他們不只是作為司機，還可以幫你照相、訂餐、提供出行計劃，更像是一個旅行管家。」
持續進化
今年6月，皇包車在地鐵裡進行了一輪大型的廣告投放。2017年，他們迎來了擺脫渠道依賴、轉向自有流量的關鍵點。
「我們是一個相對低頻的業務，作為一種新的旅遊方式，你需要通過長期的品牌塑造去佔領用戶心智。在這個早期階段，我們有先發優勢，你要讓用戶知道，原來還有這樣一個旅遊方式，而且這個品牌就代表這種新的旅遊方式。越早讓用戶知道，越好，這無法用交易轉化率來計算，永遠算不過來。」潘飛說。
可以說，皇包車已經從專注服務的求生階段，進階到品牌塑造階段。
「在這次創業之前，我都是單兵作戰，踏踏實實把服務做好、把用戶找到，生意就成立了。網際網路最大的問題是，你需要兼顧各種角色，市場、研發、技術、供應鏈，把各個模型的人放在一起並且讓他們協作、高效率的運轉。這是個很大的差異。」孟雷表示，「我們每進一個新同事，他對業務的評價是，這是我職業經歷當中最複雜的一個業務。」
現在，他們最關注的問題是團隊融合。最近半年，孟雷和潘飛達成的共識是，下一步將有意識地升級核心團隊。
「中國人出遊在持續升級，我們也希望能提供完整的中文服務體系，不僅是車、導，還包括用餐、購物、翻譯等方面。未來兩三年內，我們的目標是達到年服務300萬人次。」