OTA和旅行社一道滿足了大交通需求，機票、酒店、籤證以及跟團遊市場基本飽和。還剩下的兩個機會，一個是做個性化的境外自由行產品，一個是解決目的地的小交通需求。
創業公司大部分集中在前者，無論是私人訂製模式、達人推薦模式還是P2P 模式，都不乏競爭。皇包車做的是後者，為境外遊用戶提供中文包車預訂服務。這一塊的直接競品很少，唐人街和蜜柚也都剛起步，搶的主要是傳統地接社的生意，市場規模大概在1000億左右。
「人與人的連接需要一個載體」
皇包車是孟雷的第二個創業項目。2013年，他把做了10年的臥客商旅賣出去後，環球玩了一年。期間，他發現出行用車很不方便，於是旅行結束後就創辦了這家讓人乍一聽很像海外版滴滴的公司。
「我們其實也是一個P2P的平臺，連接用戶跟當地華人，境外旅行時有一個當地人帶你玩的感覺一定是最爽的，但如果你直接去切人是有問題的，人沒法標準化，用戶真正要花錢付費買的是當地的一次體驗，而不是買的這個人。所以連接人跟人需要找一個載體。人解決去哪裡玩、怎麼玩的問題，車解決怎麼去的問題。」孟雷說。目前，皇包車可在全球60多個國家，1100多個城市提供中文包車服務。
同滴滴一樣，皇包車也是想用共享經濟的理念滿足用戶的出行需求。皇包車提供了一個撮合交易的平臺，利用海外華人的閒置車輛滿足用戶出境旅遊的短期用車需求。皇包車將這部分華人稱為司導，起到司機+導遊的作用，目前，皇包車平臺上，經過實名認證和基礎材料審核的司導在10萬名左右。司導數量排名前十的城市分別是：東京、臺北、巴黎、紐約、首爾、洛杉磯、大阪、墨爾本、吉隆坡和雪梨。其中，東京以2500名司導居首。
而旅遊交通與純交通的客觀差異，決定了皇包車與滴滴的派單方式不同。用戶使用滴滴多是固定城市內的短線出行，首要在意的是速度，因此，滴滴是純效率的派單模式，司機響應的很快。而用戶在境外旅行用車時，追求的不只是從A點到B點，也追求A點到B點之間的服務體驗，純效率模式不是最佳模式。
皇包車採用的是三段式派單：
1.最快的一次派單可能發生在第11分鐘，皇包車會對前10分鐘內響應的司導進行篩選，評分最優的司導接單。也就是說，司導在第1分鐘響應還是在第10分鐘響應沒有差別，此階段服務質量高於響應速度。
2.如果前10分鐘內沒有司導響應，那之後最先響應的司導接單。
3.如果1小時內都沒有司導響應，皇包車就會強制派單。
潘飛透露，皇包車10分鐘內自動派單率為70%，30分鐘內是90%。
初中沒畢業，睡過ATM機，練出地推本事
滴滴靠著瘋狂補貼迅速佔領了市場，形成規模效應。境外遊出行相對低頻，很難複製這個打法，皇包車靠什麼來啟動市場？
在供給端，孟雷靠著早年練就的地推能力，在沒有遊客用戶的情況下，談下了第一批的三千名司導。據潘飛透露，孟雷有次出差，二十多天飛了歐洲和美洲的16個城市，挨個去跟當地的司導溝通，「跨了兩個大洲，還要倒時差，想想都很難受。」
孟雷是一個典型的草根創業者。他初中沒畢業，就從家裡「偷」了100塊錢跑來北京，住過地下通道，也睡過ATM機，後來進入攜程做地推，每天在車站發小卡片。
等到2002年開始創業做臥客商旅，為高端商旅人群提供特價國際機票，因為缺乏資源，他就「賄賂」高檔酒店的保安混進去，專門在電梯裡給客人發名片。「在走路時，你發名片，別人會很輕易的拒絕你，但是在一個封閉的環境裡，這些人的素質比較高，他願意跟你有一些禮貌性的互動和交流，那你就有機會能介紹一句、兩句。」潘飛替孟雷解釋說。
後來，孟雷又想了一個更雞賊的辦法。他每天都在機場待著，買幾張頭等艙機票，在休息室裡挨個向目標用戶們推銷自己，等到飛機快要起飛時，再趕緊去把機票全價退掉。孟雷說，2013年，臥客商旅一年的淨利潤在兩三千萬元左右。
「很難想像，這些高端用戶都是地推推出來的，這是絕大多數在大公司體系成長起來的人不會想到的方法，但這些方法又非常有效。我跟他非常互補。」潘飛的上一份工作是攜程當地玩樂事業部總經理，號稱是攜程晉升速度第二快的人。起初，在知道孟雷想挖他時，「想都沒想就拒絕了，那麼個小破公司……」
現在，兩個人一見面就互相搞基，「咱倆都這麼帥，不搭檔真不合適。」
以接送機小口切入，依靠渠道起量
在需求端，皇包車在早期沒有推廣自己的App，而是先在淘寶開了個主打境外接送機的網店，又快速跟攜程、去哪兒等渠道建立了合作，成為他們國際航班接送機的供應商。
實際上，接送機並不是皇包車最核心的功能，長線包車訂單和按天包車訂單的利潤空間更大。但包車流量依靠現有渠道沒辦法快速集中，而接送機因為有國際航班這些精準流量可以對接，起量速度較快，用潘飛的話說，「只有讓司導每天都能看見訂單，那我的規則才可以落地。」
假如一開始只靠自有力量去零零散散的積累，訂單很少，司導掙不到錢，活躍度低，很難留存下來。Airbnb在創業前三年就發展的很緩慢。
共享經濟分兩種，一種是Airbnb這種點對點的撮合，一種是滴滴這種點對面的撮合。前者是需求點和供給點的匹配，只能去打磨屬於自己的獨特性，無法依靠渠道。後者的需求是一個點，但同時的供給是一個面，平臺從所有的供給池裡選一個給到用戶，不是讓用戶自己去找到那個供給點。因此，易到用車是攜程的供應商，滴滴和Uber理論上也能做攜程的供應商，而Airbnb不能。這是點對面的撮合相比點對點的撮合在發展速度上佔據優勢的地方。
怎麼維持兩端平衡？在供給池安個水龍頭
平臺跑起來以後，需求端和供給端的平衡就成了新的難題。隨著用戶規模不斷擴大，司導端的供給能否一直跟得上，讓每位用戶都得到滿足？或者，隨著供給池的不斷擴大，皇包車拓展用戶的速度能否匹配上，讓司導都有錢可賺？
孟雷認為，對皇包車來說，不存在第一個問題。按照他們的成長速度，10萬名司導足夠支撐其未來兩到三年的發展。「而且，全球在海外有1億華人，我們再募招個10萬20萬的司導也不是難事。」
皇包車的工作重心放在第二方面的問題上。怎麼快速拓展用戶？怎麼讓平臺上的司導都有錢可賺？怎麼讓司導在賺錢外可以留在平臺上？
2016年5月，著名IT評論人keso撰寫了一篇文章《分享經濟的邊界》。他認為：
有兩方面的因素綜合作用，將導致分享經濟很快就抵達它的邊界。
其一是受益於分享經濟，越來越多的人會更願意購買資源的使用權，而不是購買資源的所有權，這將導致不再有可供分享的物質資源；
其二是人的趨利性導致職業化服務提供將逐漸擠出業餘化服務提供，謀生者擠出分享者，在此過程中不斷降低成本以最大化收益。
來看看皇包車的供給情況。10萬名司導中，有40%是專業導遊，這4萬名司導雖然不掛靠旅行社，但生活中就是以導遊為生。這部分是皇包車比較穩定的供給池，也是皇包車想要優先保障他們有錢可賺的一批人。專業導遊可以保障淡季時的正常運營，兼職導遊可以在旺季時滿足用戶旺盛的需求。
用潘飛的說法，相當於在供給池上「安了個水龍頭。」
水龍頭的實現方式是分級管理。只有通過了技能評估、遠程面試、筆試、落地培訓和驗車等一系列流程的司導才能接單，這部分司導大約有2萬人。
這2萬人會進入ABCDE的五級管理序列。A級司導在接單時最有優勢。評級指標是綜合技能水平和用戶評價。理論上，專業導遊在評級時會佔據優勢。
順便一說，分級管理相配套的還有懲罰機制，就跟國內駕照一樣，皇包車給每位司導12分，如果因違規被扣完後，就直接剔除，其中引導用戶消費會被直接扣除6分。
壓力在於拓展用戶
「水龍頭是根據訂單量匹配來的，就是一定要保證每個司導進來之後能有足夠的訂單，而不是進來一個月都搶不到一個訂單。」潘飛說。
簡單測算一下，淡季時，日均三千單，2萬名接單司導，相當於每位司導一周可以接到一單。這對於專業司導的吸引力好像還不是特別大，所以，應該說，皇包車在擴大用戶規模上是有一定壓力的。
潘飛說，已經在跟廣告公司接觸，文案寫好了，計劃在三季度就推出一輪比較大的品牌推廣，準備將包車遊定義為跟團遊和自由行之外的一種新的旅行品類。據稱，在皇包車的四種服務中，包車遊已經佔到50%的量。
所謂包車遊就是在跟團遊的景點和自由行的個性化之間取一個平衡，大眾景點也要看，當地生活也要體驗。比如，他們曾經有一個司導上午帶著用戶看了澳洲袋鼠，下午就開到朋友家的農場裡，大家一起薅羊毛，甚至還邀請用戶一家子去旁聽自己孩子的課程。
此外，也就不難理解，孟雷為什麼會在5月份又推出一個2B的獨立品牌「雲地接」，而且請來康輝集團集採部負責人站臺。雲地接和皇包車在境外對接的都是這10萬華人司導，但在用戶端，皇包車直接面向個人，雲地接則面向旅行社和公司。在整個出境遊線上滲透率不高的情況下，直接2B會有助於消化司導端的供給。皇包車聚攏10萬司導，在跟團遊和自由行之外開闢的包車遊是什麼鬼？
潘飛認為，境外遊小交通最被看好的一點是，它可以串聯起境外遊用戶在當地的所有碎片化需求，比如連接購物，單純的境外小交通只能佔到1.2萬億境外遊消費額的8%左右，而購物佔比超過了50%。皇包車想將所有正規有返佣金的商場都串聯起來，提升對司導的吸引力。
那麼，用戶會喜歡嗎？