來源：新華網
近年來，我國旅遊經濟持續保持較快增長。文化和旅遊部發布數據顯示，2019年旅遊市場全年實現旅遊總收入6.63萬億元，同比增長11%。旅遊業對GDP的綜合貢獻為10.94萬億元，佔GDP總量的11.05%。酒店業是旅遊產業中的重要一環，隨著旅遊產業的蓬勃發展，酒店行業處於不斷上升的黃金髮展期。
藉助市場的東風，本土酒店品牌實現了彎道超車，在創新、品牌、規模上趕超國際酒店品牌和集團。包括錦江、首旅如家和華住在內的中國酒店集團，已經在數量上逐漸超越了國際酒店集團，成為中國酒店業的頭部企業，並逐步重組全球酒店業格局，輸出中國酒店品牌文化。
據國際酒店業權威雜誌《HOTELS》公布的最新「全球酒店325強」榜單顯示，華住集團憑藉旗下4519家酒店，蟬聯全球管理酒店數排行榜榜首。在單一酒店品牌排名中，華住旗下的經濟型酒店領導品牌——漢庭躋身全球酒店單品牌榜第4名。
目前，華住集團總市值突破百億美元。回顧過去十五年發展歷程，華住集團構建了豐富多元的品牌組合體系，從平價到高端，從國產自創品牌到外資合作品牌，實現全面覆蓋。同時，華住依託自身會員體系、技術中臺能力、運營體驗和產品研發能力等優勢，賦能酒店業供給側改革，為高質量發展注入新動能。
成為世界級的偉大企業，是華住集團創始人、董事長兼CEO季琦立下的願景。如今，從華住的發展布局來看，距離這個目標更近了一步，也為走向全球做好了充分的準備。季琦相信，中國消費市場的崛起，給予了包括華住等許多服務企業做大的機會。假以時日，這個市場必將培養出眾多世界級的服務公司，「中國服務」將成為中國企業新的成長力量。
從漢庭邁出第一步
漢庭酒店3.5版本大堂公區
2003年，攜程上市；2006年，如家上市；2010年，漢庭上市。十年內，季琦作為創始CEO連續創辦攜程旅行網、如家酒店集團、華住集團（原漢庭酒店集團）這三家中國服務企業，並先後在美國納斯達克成功上市，成為第一個連續創立三家百億級公司的中國企業家。
從上海交大畢業的季琦，一直從事著網際網路行業，是一個典型的IT男。2002年，他看到了經濟型酒店的契機。當時中國酒店業以政府的招待為主，國有企業的酒店品牌居多，酒店連鎖化的比率很低，國際品牌和國內品牌的地位懸殊。一般人出行很少能住得起這些酒店，而大量的小旅店、招待所，則沒有成品牌化、連鎖化、標準化。
能不能關注和滿足這些商務客人最核心的需求，讓他們「洗好澡，上好網，睡好覺」？季琦的腦海中萌生了一個想法——讓每個旅途上的人們有個家。
那時候季琦從來沒做過酒店，但他心裡很清楚。要做商業模型，要設計自己的酒店產品，得對這個行業有更深入的了解，還得進一步考察。於是，接下來便開始了酒店實地考察。季琦自己去酒店開了一間房，帶了相機、鋼尺和筆記本，研究和觀察屋內每一個細節。房間研究透了，就和前臺值班經理或員工聊天，進一步深入了解。
通過這次學習和考察，季琦後來做漢庭的很多思路和理念都是來源於此。第一次作為消費者的體驗他也謹記於心，因為這是作為一個經濟型酒店經營者的寶貴記憶。後來，季琦對酒店產品的學習和考察基本遵循這樣的套路和流程，也從此養成了研究、琢磨酒店的「職業病」。
2005年，漢庭第一家酒店崑山火車站店試營業。彼時的崑山還是一個三四線城市，季琦最初的想法是，如果漢庭沒成功也不奇怪，當時那個地方沒有特別大的旅遊和商務的人流。但是一旦成功了，搬到上海也能成功，就能放之四海而皆準。在季琦看來，他做酒店業，就是一個外行人把傳統行業解剖、解構、再重構的過程。漢庭的首家店開業後非常成功，這讓季琦信心滿滿，此後漢庭在各地落地開花。
「我們之前有經濟型酒店經營經驗和數據的積累，基本上延續著那套執行標準。只不過在產品上做得更好一點，投資更好一點，設計更好一點，一直沿著這個路線去走的。」華住的002號員工、現任華住酒店集團總裁金輝說，當初跟著季琦一起創業，開車跑遍了長三角，生活基本是在高速公路上度過的。他認為，酒店業是「勤行兒」，不僅靠人，還要有血性。「華住從最初就是賽馬文化，外部和內部的競爭，伴隨我們一路快跑。」
「當年最初我們走到一起，是有一種力量的，是一種夢想的志同道合。我曾經說，華住人又紅又專，既能九天攬月，又能五洋捉鱉。大家是靠一種價值觀在一起的，奮鬥者精神，是華住核心的發動機。」談到創始團隊，季琦感慨萬千。
憑藉差異化戰略、執行力文化和技術革新模式，漢庭迅速切入經濟型酒店市場，實現規模快速的複製。在追趕已經強大起來的競爭對手的過程中，漢庭又提出，RevPAR（每間可銷售客房收入）比同行高10%，營建成本一致，經營成本低10%的競爭策略。經過幾年的努力，這個策略使漢庭逐步趕超了對手，成為行業精益管理的佼佼者。
在初創期階段，漢庭抓緊修煉內功，抓成本控制、員工培訓、IT系統建設等。2010年，漢庭順利在納斯達克上市，市值超過十億美金。由最初的1家酒店、1個品牌、1個城市拓展至239家酒店、3個品牌、39個城市。
打造多元品牌矩陣
全季酒店客房
在市場整體消費升級和大眾旅遊快速發展的背景下，中端酒店消費群體不斷擴大，為中端酒店發展提供了充足的客源。與此同時，投資者對酒店開發越發謹慎，焦點也逐步從高檔及以上定位酒店的開發轉向投資回報更強的中端酒店。在需求端與供給端的綜合作用下，酒店籤約市場發展出現「格局性」轉變，中端酒店市場迎來了發展高峰。其中，以全季、維也納等為代表的中端酒店頭部企業領跑效應日趨明顯，發展規模遙遙領先。
同時，國際酒店品牌也紛紛放開了中端品牌特許經營權，通過與中國本土的酒店管理公司合作的方式，進行中端品牌的大規模市場推廣。如洲際、萬豪、希爾頓、雅高、凱悅，紛紛與中國主要的中端酒店運營商合作，以加快自身中端品牌在中國的擴張速度。
「經濟型酒店發展到今天，基本上地已經圈完了，再往下發展是保持子彈平飛的過程，不太可能再突飛猛進了。所以我們找到了一條新的曲線——中檔酒店，我們的中檔酒店大概有五到六個品牌，我們收購了桔子，創造了全季、禧玥，並且和雅高合作。」季琦認為，華住不單要自己創立品牌，還要收購、兼併合適的高檔品牌，包括豪華品牌，來形成管理的現金流和利潤。未來，還要走向全球化，第一步進入亞洲，之後進入歐洲，最後決戰美國。
在季琦看來，作為企業創始人和經營者，一定要考慮得很遠，才有可能讓企業不斷地變大變強。在出現往下趨勢的時候，就要尋找新的動力和方向，這樣的企業一定具有很強的創新能力和適應能力。既強又大，才能成長成為一個世界級的企業。
「我是2012年加入到華住做的全季，能夠來到這邊，其實是被季琦身上的那種企業家精神所吸引。」全季品牌CEO沈怡均說，全季能夠實現快速發展，得利於天時、地利和人和：天時，是整個市場的消費升級，是民眾整體生活水平的提高；地利，是華住集團的會員支持，各個部門強大的資源支持；人和，全季創業團隊一直以來的努力，加盟商夥伴的信任。
據華住的首位加盟商張培松回憶稱，當他看到全季第一家店時，突然又有了當年看到第一個經濟型酒店的激動，回去就把杭州解放路的物業籤了並付款。興奮的張培松，對著大樓高喊：「不是你把我壓垮，就是我把你徵服。」後來，全季開業後15個月就實現了回本。
手機端預訂，刷臉辦理入住，智慧機器人服務，智能門鎖，智能客房，手機一鍵退房……如今這些場景都一一得以實現。隨著AI（人工智慧）、IoT（物聯網）、網際網路等技術在酒店場景的應用落地，科技改變酒店行業勢在必行。實際上，華住很早就運用網際網路、數位化手段，推動傳統酒店的進步。
「十五年前，我進入這個行業，就說要用網際網路精神改造傳統服務業。華住從零起步，建立了一套完整的內部體系，所有的系統和工具，就是通過自主研發而來。我們的這個體系是很重要的。」季琦說，最初把華住稱為科技公司是準確的，酒店不僅僅是體驗產品，也是技術系統。技術不僅不冰冷，而且可以有更多人情味。
華住集團高級副總裁兼總參謀長莊松成認為，相較於同行，華住之所以在過去的十幾年裡能夠保持快速、穩定和良性發展，最大的優勢就是其成熟的商業作業系統。對於加盟商而言，華住擁有直銷、技術、安全和開發能力等優勢價值，正是他們看重並選擇與華住合作的理由。
顛覆改變行業生態
華住商業作業系統
根據中國飯店協會發布的《2020年中國酒店業發展報告》顯示，截止2020年1月1日，全國住宿業設施總數為60.8萬家，客房總規模1891.7萬間。其中酒店業設施33.8萬家，客房總數1762萬間，酒店業設施和客房數分別佔我國住宿業的56%和93%，從酒店業設施供給總量來看，酒店業佔我國住宿業的絕對主導地位，酒店業是我國住宿業的中流砥柱和基本盤。
從全國酒店業整體連鎖化率分析，在全國酒店業設施33.8萬家中，全國共計1975個連鎖酒店品牌，全國連鎖酒店客房數452.4萬間，非連鎖酒店客房數1309.6萬間，酒店連鎖化率為26%，與發達國家酒店品牌連鎖化率60%以上相比，我國酒店品牌化的空間依然巨大。
不過在季琦看來，目前中國的酒店業仍處於規模大、效率低、盈利薄的狀態。雖然幾大連鎖集團取得了？定成績，但相對於整個行業來說微不足道，酒店業長期以來處於亞健康狀態。他指出，不管「供給側結構性改革」還是「供給體系質量」，都非常好地指出了酒店業的未來？向和作為，不在供給側改革，不做存量的提升，不做？質量的供給體系的打造，中國酒店業是沒有希望、沒有未來的。
「直白地說，市場規模就是這麼？，不夠這麼多人榮華富貴，只能是20-30%的頭部企業先富起來，其餘70-80%的落後企業，要麼被改造提升，要麼就被淘汰，只有這樣，中國酒店業才會有發展。」
經過十五年的探索和實踐，華住找到適合自己的發展模式，成為推動酒店業供給側改革和高質量發展的典型代表。
在 2019 年華住世界？會上，季琦首次提出華住商業作業系統的概念，它不僅是基於華住「為員工、為住客為加盟商和業主、為合作夥伴創造價值，成就美好生活」的企業哲學，也是華住經過十五年的發展所總結出的？套體系。
據了解，華住商業作業系統由軟體和硬體組成。線下？店就是硬體平臺；在硬體之上，我們構築了許多高級精準的軟體系統，比如會員、供應鏈、IT、雲服務、品牌、市場、金融、投資顧問、品質控制、產品、培訓、經營管理等12大項，給華住旗下的5000多家？店？持和賦能。
季琦認為，商業作業系統的關鍵固然不是單？模塊的價值，？是相互結合下輸出的？套系統能？。這個能？使得軟硬體之間的銜接更有效，從而讓用戶體驗變得更好，讓加盟商取得更多地收益，讓員工的實際操作更簡單。
數據顯示，截至2019年底，華住擁有5000多家？店，每年在華住旗下酒店入住的人數近億。2019年，華住集團解決了10萬人的就業，拉動資本性投資120億，營業額達352億，為國家貢獻稅收38億。
「華住只用15年的時間，從零起步，達到了5000多家的規模，而國外同等規模的酒店集團，至少花了50年以上的時間。」季琦提出華住下？步的目標是「萬家燈火」，是「千城萬店」。三年之後，也就是2022年爭取能夠達成。而實現這些目標，離不開華住背後強大的作業系統。
世界級企業的雄心
2020年，突如其來的疫情，給全國酒店業造成了巨大的影響，成為受到損失最嚴重的的行業之一。疫情期間，整個酒店業幾乎處於停擺狀態，入住率大幅跳水直接導致酒店業營業收入直線下降，經營收入大幅下跌和嚴峻的疫情形勢相互疊加，一時間現金流吃緊，讓酒店也陷入雪上加霜的困境。但同時，國內各大酒店積極應對，迅速做出反應。在全面加強防控防疫工作的前提下，積極進行自救。其中，華住同樣面臨著嚴峻的考驗。
日前，華住公布了2020年第二季度酒店運營初步結果，本季度華住同店RevPAR為125元，同比下降了40.8%；同店入住率同比下降了19.4個百分點。Q2運營數據的同比下滑對比Q1的降幅，均有明顯的改善。
「疫情的影響是一過性的，會影響到我們的當期收益。但是未來人們還會旅行、度假、出行，任何技術都無法替代人類移動的需求；任何災難，都無法阻止人類面對面的交往！」在疫情期間，作為華住的掌舵者，季琦連續發布了四風內部信，鼓舞了團隊士氣，充分發揮了「頂梁柱」和「壓艙石」作用。與此同時，華住還推出一系列舉措，為旗下門店、加盟商、合作夥伴提供多方面的扶持。
大型連鎖酒店依託集團化優勢，體現出更強大的抗擊風險能力。無論是現金流、銀行貸款、還是扶持政策的傾斜，都為酒店的復甦提供了重要保障。「關鍵時刻，公司的大連鎖優勢，強調信息化的系統和團隊執行力，發揮了巨大的作用。」金輝強調。
據悉，現階段華住集團的出租率已經穩定在70%以上，出租率利潤不高，但已經能夠保本經營。最困難的時期已經過去，接下來，華住集團的下一個目標是恢復到85%出租率以上，並爭取RevPAR恢復到去年同期水平。
「中國從提供廉價勞動？的國家，已經成長為世界第？的消費大國；城市的發展和城市與城市之間高速的交通設施，使得商務旅？和休閒旅遊變得更加？便；中國網際網路發展帶給傳統企業額外的增長潛力和超高速度；中國龐？的內需市場給中國經濟提供了廣大縱深和頑強的韌性。」基於人口、城市化、網際網路、全球化等四方面新紅利，季琦認為，中國市場除了大、增長快，還最具潛力。因此，中國的企業要把本土市場當作全世界來做，中國即世界，世界亦中國。
在他看來，與國際同行競爭，中國企業可以藉助本土市場規模的優勢，獲取包括國際資本在內的投資。在服務和產品內容方面，做好中國傳統文化藝術的重要領悟與運用，融合現代的藝術審美與生活要素，也是中國企業競爭力的重要部分。
「酒店不是好的投資，但酒店是非常好的投資。華住也許有機會和希爾頓等百年企業一起，擠進世界酒店集團之列。」季琦坦言，一個企業的使命，不僅僅是成為勝者，而是偉大的長跑者。「如果說華住能夠改變什麼，至少在人們出行的時候，讓他們住的質量更高，更可靠、更穩定、更乾淨，更加便宜。這個目標已經足夠大，可以說是我一輩子的事業。」