章德輝：關於旅遊景區發展中的若干理論與實踐問題的探討

【品橙旅遊】近日，中國旅遊景區協會副理事長、山嶽分會理事長、黃山旅遊發展股份有限公司董事長章德輝發表名為《關於旅遊景區發展中的若干理論與實踐問題的探討》的主題演講。

©中景信

2020年遭受新冠疫情的衝擊，旅遊產業、旅遊行業、旅遊景區遭受的損失在所有領域裡面首當其衝。在中國旅遊景區協會舉辦的線上論壇上，章德輝呼籲行業不要盲目降價，不要過早的過於樂觀的去看待旅遊的恢復，旅遊只會有恢復性的增長，絕對不會有報復性的增長。在經歷了七八月份的暑期，經歷了十一黃金周的恢復性增長後，事實也證明了這個看法基本正確。

在經歷了暑期和十一黃金周后，旅遊淡季，馬上要到來。如何渡過寒冬，如何更好地活下來是每一個景區都要去認真思考、認真準備的。所以建議景區管理方把困難看的更多一些，要把準備工作準備的更足一點。

旅遊景區理論與實踐中的四個問題

第一個問題，觀光旅遊過時了嗎？換而言之，旅遊景區過時了嗎？一談到旅遊的轉型升級，很多結論就是觀光旅遊要向休閒度假旅遊轉型升級。事實上，這個觀點不一定完全正確。試想如果沒有旅遊吸引物，那就是沒有旅遊景區，沒有旅遊景區或者沒有旅遊吸引物，怎麼構建旅遊目的地？如果沒有旅遊目的地，休閒和度假旅遊怎麼可以存在。一個著名的國際旅遊休閒度假目的地，那個地方沒有優美的生態，沒有絕佳的風光，可以成為度假聖地嗎？

所以從這個角度來講，觀光旅遊可以長期存在，而且必將長期存在。但旅遊景區不能躺在過去的懷抱裡面成長，也要跟上時代步伐，也要與時俱進，因為消費對象發生了變化，大家都在說需求升級、消費升級，產品更要迭代升級。

第二個問題，門票經濟有錯嗎？在國家開啟改革開放大幕以後，旅遊景區有別於西方國家，走了一條市場化道路，把大量的文化類或自然類資源經營權讓渡出來，招商引資，讓開發商來開發。那麼作為一個開發商，拿到了經營權，去收門票，有錯嗎？更何況很多景區裡面都是一些保護性質的單元，裡面做其他一些旅遊設施非常之難，那麼必然導致必須去收門票。所以從這個角度來講，收門票本來就是一個旅遊景區商業模式的本質。一些專家在說二消，哪有那麼多二次消費呢？或者說想方設法動一些歪點子去弄二消，是不是對消費者的一種傷害呢？從這個角度來講，應該為門票經濟正名。而且人們不應該過多的說「圈山圈水賣門票」。比如說莽山在沒有開發前，是有無數個摸山者進行全方位的勘察，冒著生命危險去把裡面的景觀探查出來；再比如說那麼多無障礙的遊步道怎麼收回投資呢；景區每天一開張有多少人多少精力在維持支撐景區的運轉，沒有門票景區何以生存？

第三個問題，旅遊景區的經營主體到底是誰？中國改革開放大幕開啟以後，旅遊景區一直實施的是市場化原則，也就是招商引資，目前絕大部分旅遊景區經營主體，看起來是企業，但是企業真正的自主經營權其實並沒有拿到。

如果說旅遊景區是一個競爭性的產品，其實更多的旅遊景區應該是一個競合關係，比如說黃山和莽山，客源衝突嗎？不衝突。但是說一點競爭關係都沒有嗎？肯定有一定的競爭關係，特別在一個小區域範圍內。旅遊景區之間，在客源的爭奪上面是有競爭性的，但不排除他的合作性，正因為有一定的競爭性，所以旅遊景區的經營主體應該是一個企業，應該是一個公司化的運作。

換一個層面，如果景區的效益跟管理者沒有關係，或者說遊客對景區極大的不滿和抱怨或者投訴，也跟管理者沒有關係。這樣的景區怎麼樣去滿足人民對美好生活的追求？而企業經營者不同，如果說一個員工遭到遊客投訴，查實是要處罰的。如果說一個企業的經營效益沒有搞上去，員工的年終績效是拿不到那麼多的，所以在這個方面旅遊景區應該要走市場化的道路，它的經營主體應該是企業。

第四個問題，山嶽型景區建造索道有錯嗎？索道在整個景區裡面，不僅對生態的破壞、對環境的破壞是最小的，還可以極大的減少遊客的體力耗費，從這個角度來講，有關部門對索道的建設應該要放寬管制，應該要簡化審批的流程。同時如果旅遊景區的經營主體是公司、是企業的話，有關主管部門，就不應該用下指令的方式去要求景區降價、免票，這不符合市場經濟規律。

黃山旅遊近年重點工作及戰略推進情況

目前簡要分享黃山旅遊發展股份有限公司作為一家旅遊上市公司，最近幾年在工作上的一些探索或者進展。這幾年黃山旅遊最大的一個工作任務就是推進公司的二次創業，在二次創業中，花的精力最多、思考的最深的一個問題就是公司的基因改造。

基因改造第一個維度是推動一個傳統國企向現代國企轉變。要想在競爭中搶跑賽道，要想在競爭中勇立不敗之地，就是要把一個傳統國企怎麼帶入到一個現代國企的經營機制的軌道上去，這樣一來，經營機制是可以不斷改善的。

章德輝和其團隊在這方面主要做了兩件事，一是五大體系改革。五大體系分別對應的是組織、薪酬、考核、內控和激勵。從2016年開始，請專業團隊給公司做了全面診斷，看看企業身上到底有哪些病灶？以2016年企業診斷為開端，到2019年5月份，全面平穩的相繼改革落地。標誌著整個公司五大體系改革順利落地，標誌著整個公司從上到下經歷了一場轟轟烈烈的市場化洗禮，把一系列弊端給革除掉了。比如說人員能進能出、能上能下、能高能低等問題。

二是混改。在確立五大體系改革啟動的同時，公司也聘請了一個專業機構，為整個公司確立了新的公司發展戰略，在新的一輪公司發展戰略的引領下，公司對一些新興的業務板塊或者業務內容實行了混改。如與宋衛平先生創立的藍城集團，合資成立了黃山藍城公司，其主要任務是在黃山市域範圍內打造若干個文旅小鎮，首個項目是黟美小鎮，已經開工建設。

基因改造第二個維度就是推動一個靠山吃山的旅遊景區類上市公司向平臺型、科技型、網際網路企業轉型。

所謂的平臺型，頭部的旅遊景區都可以去思考。故宮就是一個鮮明的例子，如開放自己的 IP，開放合作平臺，把專業的事交給專業的人去幹。黃山無疑是一個巨大的IP，是一個非常好的金字招牌，要把這個金字招牌用好，就必須要開放合作平臺。

黃山在這方面做了很多嘗試，比如跟中國資本教父閻焱先生合作，成立了規模10億元的黃山賽富基金，目前已投項目28個，其中有8個項目已經啟動IPO程序。比如與故宮有業務關係的一家公司合資，在山上打造文創體驗店，目前已經開業了6個。前不久還跟泰迪做了一個跨界合作，雖然經營效益還沒有完全顯現出來，但是前景非常值得看好。

所謂的科技型公司，做旅遊的人都要不斷的去跟蹤學習、借鑑一些新科技，比如AR、VR、大數據、人工智慧等等，而且要把這些高新技術運用到旅遊項目、旅遊應用場景中去。公司有一個非常好的實踐，就是花山迷窟景區，原來營收大概1700多萬，是一個4A級景區，一年遊客量也就10來萬人，公司藉助了大量的高科技手段，期望把這個景區打造成一個傳統觀光景區、沉浸式體驗和主題樂園相集成的全中國首創的一種新型景區，它具有傳統觀光景區的特徵，也有主題樂園的特徵，還有沉浸式演繹的這種業態。

所謂的網際網路公司，如今已經進入了一個移動網際網路時代，不藉助網際網路工具，不藉助網際網路技術，肯定要被這個時代所拋棄。比如今年疫情之下無預約不旅遊，如果說景區不能做線上門票預約、預訂，今年景區的經營肯定會受到很大影響。

去年8月1日，黃山旅遊官方平臺上線，這個平臺不僅給遊客帶來了大量便利，同時希望能搶跑網際網路賽道，搶跑旅遊數字經濟賽道，還要去探索它的商業模式。不僅黃山整個景區，公司旗下所有資源，在官方平臺上都能實現預約和預定，而且快速覆蓋了整個黃山市50多個景區，260多家酒店和民宿，還有180多類農副產品和文創產品。如果這條路繼續走下去，很可能有些景區不是公司的景區，不是公司酒店的客房，但能為我所用。當下公司正在致力於把這個官方平臺跟外部資源做一個更大的合作、更大的提升。

（根據現場錄音整理，未經本人審閱。）