今年 2 月，漢堡王發布了一則奇特的廣告《發黴的皇堡》：用鏡頭記錄了其招牌的皇堡在 34 天裡「變壞」的全過程，最後用一個長滿黴菌的皇堡引出了主題，「無人造防腐劑之美」。
漢堡王的這個廣告其實意有所指，對象當然是「老對手」麥當勞。在一些真真假假的故事中，麥當勞的漢堡有十年不腐敗的極端例子，所以「麥當勞一定添加了很多防腐劑」被玩成了一個梗。
老梗新用，漢堡王又玩了一次高級黑，而這只是它數十年如一日地「懟」麥當勞的一個常規操作。調侃市場份額佔優的對手，也讓漢堡王的品牌形象更加鮮明，漢堡王在美國做過一次市場調查，讓顧客用卡通形象形容兩家快餐巨頭，結果很有趣，麥當勞是白雪公主，漢堡王是怪物史萊克。帶有進攻性的「真我」（Authentic）也是漢堡王企業精神的一部分。
漢堡王中國也是一個頗有進攻性的團隊。外賣平臺剛興起時，漢堡王中國就積極接入了餓了麼，成為第一家加入第三方外賣平臺的跨國快餐品牌，這也被漢堡王中國視為其數位化轉型的第二個階段，「對漢堡王來說，最早的數位化是接入（非現金）支付，沒有支付寶、微信的時候，很多人用信用卡。」
所謂的數位化轉型，是指利用現代技術和通信手段，改變企業為客戶創造價值的方式。零售行業的數位化，更多體現在人（消費者）、貨、場關係的重塑上，企業內部全流程的改造使得業務可以全渠道展開，消費者行為的數位化則可以讓企業更了解每一個客戶，讓服務更精準、智能。
和微信、支付寶的合作，被漢堡王中國視為其數位化的第三個階段，超級平臺的海量用戶和公眾號/生活號、小程序等工具，為漢堡王連接消費者帶來了更好的便利和更大的想像力，而支付寶這樣的中心化流量平臺，甚至可以為漢堡王帶來最直接的好處——更低的獲客成本。直到今天，漢堡王最大的營銷支出依然是傳統的群發簡訊。
今年 1 月，知曉程序探訪了漢堡王中國總部，連接了其數位化營銷團隊從 1 個人成長為十餘人的故事，以及它在支付寶上探索出的增長之道，這可能也是中國快餐企業的一個範本。
快看精華版：
用戶需求和消費場景的變化是推動零售企業數位化轉型的根本因素；
連接消費者，讓消費者獲得一致、便捷的體驗，是零售企業數位化轉型的關鍵；
組織架構要隨數位化轉型改變，當然核心是滿足消費者變化的需求；
對漢堡王這樣的快餐企業來說，微信的去中心化適合商家自有渠道獲取會員，小程序則更多體現在功能性上；
支付寶的中心化流量對快餐企業價值巨大；
支付寶內的頻道、阿里體系內的其他 app 可以組成多中心化的節點，每個節點都需要關注
為什麼要做數位化：核心是 C 端需求
「餓了麼第一次跟我們接洽的時候，（儘管）當時有很多問題，但我們當時就決定要合作。」漢堡中國數字營銷總監於學濱告訴知曉程序，儘管一開始最簡單的對帳不齊，就讓財務系統抓狂不已，漢堡王也成為第一家和第三方外送平臺合作的「洋快餐」品牌。
在外賣平臺崛起前，漢堡王已經有 400 電話點餐服務，美團和餓了麼的好處是可以更便利地連接消費者，而且外賣平臺也被稱為「餐飲行業的電商」，可以保證消費者在不同的地方體驗到一致的服務。
這正是漢堡王在數位化轉型時追求的兩個目標。於學濱把數位化的源頭歸結於「從有計算機開始」，零售企業不斷嘗試把業務流程搬到線上，過去這個過程被稱為「信息化」，最近幾年，這個過程又被冠以「數位化」的名號。
在於學濱看來，數位化和信息化的最大差別在 2C 端，後者針對企業內部，前者則更多針對消費者：信用卡支付讓消費者擺脫了現金，微信和支付寶則讓人擺脫了現金和銀行卡，在不斷進化的過程中，門店開始引入大屏點餐設備，甚至可以讓消費者脫離手機。
作為和消費者距離最近的行業，零售企業的所謂「數位化」，本質上是藉助技術，讓消費者的體驗更加便捷、友好。
因此，數位化的進展和技術發展的不同階段息息相關，而在當下，由微信、支付寶主導的公眾號、生活號、小程序，以及和數字支付技術相關的收銀設備、營銷方式的演進，在連接消費者上發揮著巨大的作用。
微信和支付寶也在主動推動這個趨勢的發展。2019 年，兩家數字支付的巨頭都提出了類似的概念，即希望在電子支付之外，成為線下企業數位化轉型的助手；2020 年，支付寶更是推出了大版本更新，希望由支付工具平臺全面轉型為數字生活開放平臺。
雙方目前的結合點中，國民級網際網路平臺的海量用戶以及和支付相關的優惠券、信用支付、刷臉支付、會員等能力，為零售企業在越來越激烈的競爭中獲取用戶提供了便利。
對漢堡王來說，最重要的就是平臺對會員數的拉動。目前漢堡王的銷售額中，有 40% 來自會員的貢獻，如果加上 30% 由外賣貢獻的銷售額，以及較分散的如口碑、天貓券等渠道，數位化渠道對漢堡王的貢獻可能接近 80%。當然，這其中有相當一部分來自線下門店顧客的轉化。
漢堡王將一個手機號視為一名獨立的會員，會員意味著一次消費可能是下一次消費的開始。於學濱告訴知曉程序，目前最有效的促銷方式依然是向會員群發簡訊，這也是漢堡王中國每年最大的營銷支出；而在微信、支付寶上，漢堡王就有了更多的觸達用戶的「觸點」，公眾號、小程序以及它們承載的優惠券、訂閱消息等，可以在更多的場景下刺激用戶再次消費；同時，消費行為的數位化也會讓漢堡王對顧客更加了解，以在未來提供更精準、個性化的服務。
「也許在有生之年，我們就可以看到用腦電波提出需求了，這些都跟消費者有關。」
「我們是快消品牌，其實消費端決定了我們幾乎所有的東西，包括我們的架構。」消費場景的變化也在影響漢堡王中國內部的架構，於學濱剛加入漢堡王時，數位化營銷團隊只有他 1 個人，五年後的今天，這個團隊已經有 12 人，他把這個團隊看成一個網際網路公司，核心目標就是解決數位化營銷的技術問題，以及協調與其他部門的關係。
例如，和營銷部門相比，過去採購部門通常反應速度較慢，但現在的促銷活動對採購影響特別大，最簡單也最重要的問題是，促銷會不會導致斷貨？
中國數位化的高速發展也在促使漢堡王中國更加本土化，「過去我們的 POS 系統是用美國最先進的系統，但是中國變化太多了，我們要改流程、增加新的功能的溝通成本非常高，所以我們現在找了最擅長做 POS 的本土供應商。」
微信的去中心化和支付寶的「多中心化」
微信和支付寶平臺屬性的不同，讓它們在很多地方體現出截然不同的特點，針對不同的平臺採取相應的措施，就成了零售企業的數位化團隊的重點。對漢堡王來說，微信和支付寶承擔的角色也各有分工。
漢堡王中國最先做了微信小程序，作為一個國民級的社交軟體，理論上它更適合裂變和分享，但是在後續的實踐中於學濱發現，從微信小程序轉化的會員數並不多，小程序更多承擔了功能性的作用，為通過公眾號、搜索以及掃描餐廳二維碼而來的顧客提供點餐服務。
因為去中心化的特點，微信是商家用自有渠道吸引顧客和會員的絕佳場所。對漢堡王來說，公眾號以及餐廳內的二維碼是最重要的獲取會員的渠道，海量用戶加消費者既有的掃碼習慣，微信對漢堡王有巨大的貢獻。
微信也提供了很多工具供商家獲取公域流量，例如和用戶特徵相結合的朋友圈廣告，不過於學濱認為這並不適合漢堡王，「朋友圈廣告投資回報率不是特別高，我們是一個快餐類品牌，本身自帶流量，我們每天服務五十萬人。朋友圈廣告可能對奢侈品或者客單價更高的品牌來講很有效，但對我們不是，我們的朋友圈廣告更多在 branding 層面，很少是直接銷售層面的東西。」
支付寶小程序則完全不同。2019 年六一，漢堡王和支付寶會員聯合舉行了「六一寶貝節」，上線了經典的貪吃蛇小遊戲，吃了東西不斷長大的貪吃蛇，暗合漢堡王可以無限加層的皇堡，用戶玩遊戲達到一定的分數，就可以免費獲得一個漢堡。活動取得了非常好的效果。
類似這樣的中心化節點，每一個都可以為漢堡王帶來巨大的流量。例如和支付寶合作的「雙十二」活動，漢堡王的「一元小皇堡和薯條」活動，在限定只有會員可領的前提下，有超過 400 萬人領取了權益，最終核銷超過 20 萬，帶來 210 萬新會員，銷售額超過了 800 萬元；和螞蟻森林的合作，帶來了 150 萬新會員，「支付寶每個渠道都是上千萬、上億的流量，這個對於我們品牌來講價值非常大。」
改版後的支付寶更強化了生活服務的地位
除了支付寶內部，天貓、餓了麼、高德地圖等，都有可能成為新的中心化節點，而小程序就承擔了讓創意「出圈」的任務。目前，支付寶小程序已經升級為阿里小程序，並將陸續在阿里體系下的多個超級 app 中打通，不同的端的消費者都可以通過消費者獲得一致的體驗。例如用戶使用高德地圖導航去漢堡王，可以直接在地圖上領券，甚至點餐後到店領取。
於學濱將支付寶平臺的特點總結為「多中心化」，它可以覆蓋更多的消費場景，同時和不限於會員、顧客之外的更廣大人群互動，後者對快餐企業獲客有巨大的作用。
「有一次有一個特別大的平臺跟我說有特別好的獲客方案，加一個微信粉絲大概九塊錢，我們一定是付不了這個成本的。還有很多客單價更高的行業，比如醫美，一個會員成本 150 塊，當然醫美的客單價很高，但這樣的成本對我們快餐行業來說難度非常高，怎而獲得用戶和流量？平臺的活動就非常重要。」