核心導讀：
1.新式茶飲品牌的門店轉型試驗，有著哪些共性之處？
2.為什麼說工廠店的店內體驗，為咖啡品牌帶來「1+4」的複合效應？
3.工廠店對立面的「外賣店」，反映出新品牌怎樣的思考？
茶和咖啡，兩大非酒精類飲品，已經成功佔領中國人外出消費的主流飲品。又同為消費市場創業熱門賽道，商業故事也免不了有很多相似之處，相互借鑑學習也早已是公開的秘密。
喜茶（需求面積:150-200平方米）的產品定價策略，就受到星巴克（需求面積:150-350平方米）的啟發。此外諸如costa、太平洋咖啡等連鎖咖啡品牌，也紛紛試水將兩者融合來做大業務。
不過，模式移植和產品創新的結果，並非總是盡如人意，成本及難度也要區別看待。今天我們就看一看，今年在飲品連鎖店流行的「工廠店」模式，作為模式創新同時又富有爭議性的典型代表，究竟有哪些相同和不同的經營方式。
1、從咖啡到茶，工廠店成為新故事
工廠店是一個內涵覆蓋較廣的實體店概念，主要指的是那些提供原材料加工、製作與售賣全流程的類工廠門店模式。其核心在於儘可能地將產品製作流程「打包」封裝到店，取代原本常見的「中央廚房+門店」或者「工廠+門店」二元結構，在減少冗長中間流通環節的同時，進一步豐富門店內涵。
擁抱工廠店的茶和咖啡品牌有很多，不同品牌調性延伸出來的終端門店有所差異。比較有代表性的店型，如星巴克臻選上海烘焙工坊、喜茶成都黑金實驗室店、奈雪の茶北京西直門凱德店以及樂樂茶制茶工廠上海環球港店。
無需贅言，星巴克開在上海靜安區的烘焙工坊店，無疑是目前行業最具影響力的門店創新。可能即使往後再推五到十年，它的「咖啡朝聖首選地」地位都不會動搖。「真的很像是一間咖啡博物館」，大眾點評用戶miette3232在偶然走進之後曾如此評價。
作為全球最大的咖啡連鎖品牌，星巴克的上海工坊店，代表了眼下咖啡圍繞工廠店型所探索的終極答案——如果這個答案確實存在的話。而在新式茶飲裡，關於工廠店的探索並未清晰到如此地步。不過我們仍可以從一些品牌的試驗中，找到一些共性之處。
喜茶其實並沒有工廠店的概念，大部分店型改造看起來也更像是一場換裝秀。在喜茶所有店型裡，最高級別的店型是LAB概念店，也最接近我們前述所提到的「工廠店」模型。
國慶節前，喜茶開在成都的西南地區的首家LAB概念店——黑金實驗室店，便模塊化地整合制茶及茶文化、烘焙、藝術、周邊商品等不同方向的新式茶飲產品及場景元素。《零售老闆內參》（微信ID：lslb168）曾做過相關報導，在此不做贅述。
成都店承擔著喜茶門店轉型實驗的重任，其中一項課題便是如何在新式茶飲上複製星巴克烘焙工坊的模式。這並非完全沒有可能，儘管二者體量上仍有巨大差距。
奈雪の茶關於「工廠店」的探索同樣動機明確。奈雪の茶方面此前曾告訴《零售老闆內參》（微信ID：lslb168），奈雪除深圳以外的門店，其他新開拓的城市均採用「前店後廠」經營模式，麵包在店裡現做現售。
「麵包+茶」的商業化探索，似乎是一件自然而然的事，不過在喜茶、奈雪之前便已經有玩家開始嘗試。
早前曾帶火「髒髒包」的樂樂茶自我定位為烘焙茶飲品牌，門店均為「烘焙工廠+茶飲」模式，這種更加豐富的產品組合，賦予門店經營更高的靈活度。一個典型的案例是，根據季節不同，茶和軟歐包銷量佔比可以呈現明顯互補效應。這在四季分明的北方市場尤為明顯。樂樂茶提供的一份數據顯示，冬季軟歐包銷量佔比約七成，夏季茶飲佔比約六成。
在新式茶飲之前，臺式奶茶是茶飲圈競相追逐的另一大賽道，區別在於前者僅是近兩年受追捧的寵兒，而後者則在國內市場雄踞已久。不過從一點點、coco都可等臺式奶茶頭部玩家情況來看，加盟模式仍是絕對主力。這種低成本、小店型的打法，極大提升了市場佔有率，不過這也很大程度限制了門店和品牌價值張力。
樂樂茶合伙人宋歡平告訴《零售老闆內參》，茶飲品牌的加盟店模式，價值主要集中在工廠端，而類似樂樂茶的新店型，價值則體現在門店裡。
茶飲品牌的工廠店模式探索並非一蹴而就，而是一個循序漸進的過程。在茶飲產品價值充分挖掘之外，門店規模擴張必然面臨「千店一面」同質化嚴重的窘境。這一方面會讓消費者審美疲勞，也不利於與加盟茶飲品牌差異化的品牌定位。
而周邊產品市場容量十分有限，且預期營收與品牌成熟度直接掛鈎。綜合看來，開闢類似烘焙品的新業務，無疑能為門店的營收帶來本質性提升。
仍需注意的是，茶飲品牌「烘焙+」意味著直接與原有的烘焙市場宣戰。不過不比喜茶、奈雪の茶、樂樂茶等普遍的「排隊」現象，後者目前市場集中度很低，消費者對於烘焙品牌的認知力並不強。此前常見的「中央廚房+門店」模式，則為區域烘焙連鎖品牌的快速複製，提供了充足的產品供應。
而新式茶飲們的核心在於茶而非烘焙，其高話題性以及品牌效應也主要體現在茶飲上，烘焙產品更多是作為業務的補充，而非品牌價值「重頭戲」。也因為此，以「烘焙工廠+茶吧」的茶飲工廠店模式，實際上是現階段關於門店「烘焙+」轉型的最好選擇。
2、門店價值回歸，產品優先還是體驗優先？
回到咖啡市場。事實上，星巴克烘焙工坊所代表的咖啡工廠店並非業內首創。在歐洲或者其他地區任意一個老牌的釀酒廠裡，到訪者都可以切身體驗到啤酒釀造藝術所帶來的視覺和感官雙重衝擊，釀酒的秘密，釀酒廠的淵源以及主釀酒的工作過程，這種獨一無二的體驗顯然也為星巴克提供了不少啟發和靈感。
但星巴克上海店引發的工廠店模式效應，著實形成了本地生活類實體店的一個風潮。與啤酒相似，咖啡的強工藝性，讓工廠店的技術工藝展示有了更多表達的張力，有利於咖啡商品和品牌的加持效應。
工廠店的店內體驗，為咖啡品牌帶來的新式業態經營優勢很強，是「1+4」的複合效應。1是工廠店，4是現制咖啡、咖啡豆零售品、咖啡文化（現場教學公開課）、咖啡周邊品（咖啡杯、文化衫）的充分展示，形成咖啡愛好者的圖騰符號，刷新全新門店價值。
星巴克臻選上海烘焙工坊，一位外國人正在認真地做著筆記
這種強互動性的一個理念在於，一定要提供儘可能多的用戶跟品牌「對話」的場景，店內結構設計跟零售賣場相似，不同模塊的路線關係，路線差異，跟顧客人群和服務力有明細區別。並且適當降低店內座位佔比，將門店場景進一步開發，而非單純作為休憩空間而存在。
相比之下，茶飲的弱工藝、強配方技術特性，讓工廠店的業態優勢，直接向概念形式傾斜，或者說重在一種全新門店視覺的表達。茶飲的技術工藝要充分展示，但也要給用戶帶來「言有盡而意無窮」的觸動，弱化過於闡述茶的原材料價值。
不妨用一句話來總結，咖啡工廠店揭示已知場景，而茶飲工廠店則發掘未知需求。
不過，仍需警惕的是，工廠店模式的重資產投入，也持續制約著這一模式的發展速度。門店選址能力、品牌號召力以及人才梯度的供應等，多種關鍵因素則直接將大多數品牌拒之門外。尤其在新式茶飲仍處於成長期的今天，手中的籌碼普遍並不多，工廠店仍是一個需要仔細推敲的解決方案。
3、工廠店的「對立面」
以星巴克、喜茶、樂樂茶為代表的工廠店模型，是行業玩家們共同為探索茶飲與咖啡門店價值邊界做出的一次小範圍測試，強調產品和場景更加豐富內涵的表達。不過也有品牌選擇走到另一個極端路線，將門店成本儘可能地壓縮到最小。
瑞幸咖啡和連咖啡是新零售咖啡的典型代表，二者對於咖啡市場的理解和打法，有著本質區別。不過有一件事倒是有共通之處，也即均有相應極簡店型/站點，來全面扶持線上訂單。
外賣廚房店是瑞幸咖啡四大店型之一，另外三個分別為旗艦店、悠享店、快取店。外賣廚房店也是瑞幸成本最低的店型，僅為服務外賣訂單而設。另一邊以外賣起家的連咖啡，線下站點同樣將房租、人員、裝修、設備等成本降到最低，而是在微信服務號和小程序搭建主場景。
於他們而言，此類線下站點提供了足夠多的試錯空間，無需付出太多精力同時又能在同等成本下，輻射更大範圍內的網際網路消費用戶。這是咖啡新零售品牌們講述的新故事，除了線下存量市場挖掘，線上咖啡消費同樣是一塊金礦。如果說從品牌資產的角度來看，星巴克品牌資產在線下，而類似瑞幸、連咖啡的品牌資產在於線上。
區別於星巴克，咖啡新零售品牌們此番「迂迴戰術」，一定程度上反映出咖啡零售線上線下割裂的現狀：熟稔網際網路玩法的新品牌們很難拿到線下優質地段，議價權更低。而善於線下經營的傳統咖啡品牌們，也面臨市場份額不斷被前者蠶食的嚴峻挑戰。
如果說工廠店模式解決了品牌層次感的難題，「外賣店」模式實質上是一次對門店的價值重新審視的過程——如果無法在門店客流和品牌力上取得絕對競爭優勢，那就乾脆有選擇性地繞開門店，轉移消費者視線到其他相關的事物上去。
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