在生鮮電商遍地虧損時，他們用重模式堆出了不錯的數據。但當身上的負擔變重之後，我廚面臨的壓力並不小。
「我是來唱衰生鮮電商的」，在9月末的一場行業峰會上，生鮮電商平臺我廚COO夏荷語出驚人。「我認為整個行業到了需要進行反思和升級，重新復盤的階段。」在一片唱衰生鮮電商的聲音中，行內人也開始了反思。
這距離壹桌網倒下傳聞刷屏不到一周。一直以來，由於大多數品類線上的渠道已經趨於飽和，滲透率極低的生鮮電商因而被視為下一個藍海。
今年生鮮電商領域噩耗不算少，沱沱工社CEO出走、天天果園門店關閉、果食幫停業、愛鮮蜂裁員……讓一眾創業者和投資人砸了無數資金的「藍海」，正因高門檻而讓不少試水者鎩羽而歸。
在我廚COO夏荷看來，行業問題的解決在於回歸實業思維，生鮮電商的存在要能切實滿足消費側的痛點，改變供給側的問題，一味促銷、燒流量是行不通的。
供應鏈端：前餐飲後生鮮，提升採購議價力，降低生鮮損耗率
我廚想嘗試的是更重的方式，從家庭需求切入淨菜市場，建立起一體化供應鏈系統。
所謂重模式，就是從供應鏈端到消費端都要創業者自己承擔，這不僅意味著企業需要投入大量的人力物力，對資金的要求也極高。
這條路並不好走,美味七七就曾因大規模自建倉儲物流，在亞馬遜停止資金補給時尷尬倒閉。
2014年12月，我廚作為望湘園(上海)餐飲管理股份有限公司(以下簡稱「望湘園」)的全資子公司孵化成立，次年3月正式上線。以淨菜為切入點，注重全品類發展，由於初期投入大，我廚在財務上虧損不少。望湘園2015年年報顯示，2015年望湘園淨利潤為-2634.36萬元，比2014年下降201.02%。
與那些走重模式卻鎩羽而歸的創業者不同的是，我廚從一開始就有母公司望湘園作為後盾支撐，不僅是資金方面，更有來自業務方面的支持。據介紹，我廚和望湘園的供應鏈有大部分已實現打通。比如食材方面可以聯合採購，降低我廚的採購成本，但望湘園的所需品類無法覆蓋整個我廚，因此在無法保證每個單品的購買量時，我廚單獨採購部分仍舊不具備議價能力。
另一家生鮮電商鮮農樂的形式和我廚極為相似，同樣也是依靠母公司北京大鴨梨餐飲集團(以下簡稱「大鴨梨」)在線下的強大供應鏈體系，實現後端成本有效壓縮。
另外，生鮮的損耗嚴重也是眾多生鮮電商創業者們最頭疼的一點，我廚和鮮農樂在這方面的困擾相對較小。我廚公關陳慶利告訴記者，我廚會根據消費數據來預估未來幾天的單量進行採購，長保產品的採購量相對較大，短保產品則會有所控制。另外，每天會有一個時間段對缺貨的產品進行緊急補貨，若是有銷售不出去的庫存，則會流通到望湘園和旗下子公司的食堂。
鮮農樂方面略有不同，其屬於計劃型消費，鮮農樂總經理陸林介紹，每天的24點，他們會統計當天所有訂單，根據訂單與大鴨梨聯合採購，鮮農樂可以優先選擇品相較好的產品專供線上用戶，而品相略差但不影響口感和新鮮度的產品則可以給到大鴨梨用作食材加工，以此降低損耗。
目前，我廚已剝離出望湘園獨立運營，夏荷認為這是融資需要，「對於我廚來說，把這樣一個體量的項目放在望湘園一個餐飲企業下面，其實對未來發展是有限制的，所以我們從一開始就很明確，起步階段依賴望湘園的資金，A輪之後開始剝離，現在基本已經完全獨立運作。跟原先的餐飲集團除了知識經驗共享以及聯合採購，其他東西都不在一起做。」
獨立運作後的我廚目前已開始實現盈利，把生鮮電商涉及到的所有環節都掌控在自己手裡，這是我廚在走的重模式。「生鮮電商的模式一定要做得重」，夏荷如此說，行業裡多數人也肯定了這種說法。
用戶端：主打家庭消費 玩轉社群運營
除了供應鏈端對成本的嚴格控制，在前端，我廚也通過試錯的方式摸出了一條路來。
首先是客戶群的定位。他們認為線下生鮮購買最大的客群和最高的頻次都出現在家庭，家庭才是頻次固定、具有剛性需求的客群，「中產階級是非常好的客群，但是對生鮮來講，真正要把客戶層打開還是要做大眾的客群，因為中產階級的客群很薄，獲客成本很高，留存也比較難。」
因此，在選品方面，我廚更傾向於家庭消費頻率較高的產品。根據我廚提供的數據，平臺目前淨菜銷量佔比25%，蔬菜佔比19%，肉類佔比20%、水果佔比12%，其餘則是禽蛋、水產、糧油麵點等，除了淨菜品類外，其他品類的消費結構接近家庭用戶生鮮的日常消費結構。
在引導用戶購買方面，我廚發現團購模式在生鮮領域頗受歡迎，但在一段時間的嘗試後體會到，這種模式很難盈利，但可以作為引流的存在。
除了團購模式，我廚還在給客戶解決方案上設置了淨菜套餐，包括兩份菜、三份菜等的固定搭配套餐，「但在加到五份菜時開始賣不動了，這時候我們發現，五份菜中只要有一份是用戶不喜歡的，他就不會要這個套餐，哪怕價格便宜。」因此，我廚基於固定套餐的邏輯開發了自選套餐，由用戶自主搭配食材。
另一方面，我廚還在前端導購中加入了大數據推送，讓用戶購買的標籤和被推薦的商品直接關聯。「不只是套餐可以買到我要的，它有更多其他的選擇。」但要做到這點，不僅需要有強大的數據分析能力，還要有足夠多的用戶數據來支撐，用戶數據獲取對於我廚來說或許是個不小的挑戰。
隨著社群模式興起，我廚也把觸角伸向了這個領域，來增強自己的用戶粘性。據悉，我廚已有幾萬客群的沉澱，可以在微信群實現直面溝通，讓客戶產生歸屬感。但夏荷同時提到，「這種社交形式有一個非常危險的點，在與用戶建立了聯繫後，討論的內容可能與商品是脫離的，最後變成他們交流他們的，卻不在你的平臺上買。」因此，如何才能使這種社群運營實現價值最大化是我廚目前正在思考的問題。
據夏荷介紹，目前，我廚平臺上的客戶單月復購率在55%到60%之間，在不搞促銷的情況下，這是通過整套的戰略定位和運營跑出來的。
接下來他們要開始和時間作戰。為了縮短配送時間，今年10月我廚要啟動前置倉，進行1小時送達的極速達業務。但極速達在給客戶帶來更好體驗的同時，也意味著庫存風險的不可避免，且前置倉越多，損耗也將越大，這些都將成為額外的成本。
在生鮮電商遍地虧損時，他們用重模式堆出了不錯的數據。但當身上的負擔變重之後，我廚面臨的壓力並不小。
（來源：天下網商 記者：張怡）