全球第二大國際化零售連鎖巨頭家樂福最近有點「樂」不起來。
在中國高速發展了15年的家樂福，幾個月間，禍不單行。多位店長離職，因收取通道費被企業告上法庭……
3月22日，中國大連家樂福新華綠洲店正式關店，此前這家門店已經虧損7年之久；7月28日，經營僅3年的西安小寨店因業績不佳被關停。
尖銳的零供矛盾
中投顧問流通行業高級研究員黎雪榮說，沃爾瑪與家樂福代表了零售的兩種盈利模式，沃爾瑪更注重通過價值鏈環節降低物流成本和採購成本，通過商品進銷差價獲取利潤的盈利模式；而家樂福的賺錢法寶是向上遊供應商收取高額通路費用(進場費)，擠壓供應商的利潤。
這種矛盾終於在某一天爆發。青島一家企業為了進駐家樂福，被迫支付各種高額費用，3000萬元的貨款中有600多萬元被家樂福扣除或拖欠，因此一紙訴狀將家樂福告上法庭。
這也為高度依賴通道費的家樂福敲起了警鐘。據供應商說，大部分沃爾瑪門店都不收取這些費用，大潤發也很少收取，國內有些大型連鎖超市也會收取這些費用，但是無疑家樂福收取的比例最高。「綜合起來，這些費用佔到了售價的一半左右，也就是說家樂福至少一半的收入都來自於通路費用。」供應商還表示，家樂福亦是同類外企中結款周期最長的。
零供矛盾在家樂福身上體現得異常尖銳，黎雪榮表示，家樂福在其他國家並不是靠收取通道費獲利的，只有在中國，家樂福採取了這種盈利模式。隨著美國沃爾瑪、泰國易初蓮花等紛紛進入中國，導致市場競爭越來越激烈。家樂福如果繼續靠拉長供應商的帳期、收取各種費用來盈利，將給供應商造成巨大的資金壓力，衝突會更加尖銳，必將給家樂福今後的發展帶來嚴重影響。
這樣的惡果已經顯現，2009年度連鎖百強外資排行榜單中，領跑中國市場多年的家樂福跌落王座，家樂福銷售規模被大潤發趕超，門店總數被沃爾瑪超越。
分權集權平衡點
「分權」曾是家樂福在中國快速發展、戰無不勝的法寶。1995年，家樂福在北京開出第一家大賣場北京創益佳店，此後家樂福在中國的發展一直比較順利，這得益於家樂福的放權策略，每家店的店長擁有包括訂貨、定價、促銷、商品採購建議、人事等全方位的權責，可以隨時根據市場情況及時靈活地做出調整。
然而，放權模式最終變成了一把雙刃劍，從1995年到2005年的10年間，家樂福在中國門店總數為60家，靈活高效的分權模式保證了家樂福在中國快速站穩腳跟。但是，此時中國零售業開始取消對外資的限制，外資巨頭開始在中國跑馬圈地，2005年至今，家樂福又在中國開出110多家新店，在高速發展中，家樂福模式的弊病也顯露無疑。
由於權力膨脹，門店管理層與供應商之間的灰色交易已經是公開現象。2006年8月，多名家樂福管理層因受賄被捕，單店分權的擴張模式已經讓家樂福總部失去了部分控制力。為此，2007年，家樂福新任總裁羅國偉上任後，開始著力收回門店權力、統一管理的改革。因為收回門店權力，導致大量管理層人才流失。
另一方面，集權運動所統一的業務流程雖然大大節約了成本，但也產生了新的弊端，比如店長們不再像以前一樣有高漲的工作積極性、多頭管理、決策遲緩……2009年家樂福的財報並不理想，剔除匯率變動影響，家樂福全年銷售總額增長了0.9%，達到962億歐元，而淨利潤則下降了74%。
在品牌戰略專家李光鬥看來，家樂福正處在一個兩難的境地中，分權勢必會加大採購成本，更無法避免商業賄賂；集權則造成本土化程度不夠，無法對市場做出靈活反應。
事實上，儘管在全球零售業排行榜上，家樂福的銷售業績僅次於沃爾瑪，排名第二，但在營業收入上，沃爾瑪4082億美元，家樂福1214億美元。在淨利潤方面，沃爾瑪大約143億美元，家樂福只有區區4億多美元。
黎雪榮認為，家樂福只有找到分權與集權的平衡點，才能走得更遠。
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