吃穿住行，用藥，和老百姓日常生活密切相關。特別是用藥，不論是質量還是價格，經常掀起社會輿論。醫藥行業發展在市場、政策、監管三個「緊箍咒」威懾下，越來越不好幹。特別是藥品的代理商，2020年更是舉步維艱，雪上加霜。主要呈現出以下幾個特點：
1、 金稅三期監管不斷嚴格，藥價在各級集採壓縮下不斷下降，也就是說空間、利潤在下降，成本在上升。2、 隨著大數據、新零售等新的營銷手段不斷升級，競爭激烈。老套的辦法醫生和顧客不買單，沒效果。3、 隨著物價、房租等各項成本的不斷上漲，運營管理精細化要求不斷提高，投入費用越來越大，沒產出。4、 隨著信息越來越透明，渠道越來越扁平化，代理商的贏利能力在經受著嚴峻的考驗，盈利增長點找不到在哪裡。 時光一去不復回，往事只能回味，醫藥行業黃金髮展十年已經過去，醫保快速發展和招投標價格、空間紅利已經過去，自從2018年4+7為標誌的深水區醫改實施以來，行業大環境下行，整體增長乏力，業績不斷下滑。以上老鄭提出的四點問題，對很多代理商來說正在頭疼，雖然大家都懷念前幾年的黃金時代，美好時光。但是現實就是現實，只有面對現實，才能尋找到出路。
但現實是殘酷的，歷史的車輪不會倒退，在競爭日益激烈，利潤日益微薄的行業大環境之下，小代理商如何做大，大代理商如何做強，在複雜的大環境下，代理商如何超越，成了當下不同層次代理商十分關心的問題。
一、小代理商如何做大？所謂的小，只是一個暫時和相對的概念，其實很多大經銷商都是由小做到大的。那麼小代理商如何變成大經銷商，需要注意以下幾點：
1、選擇適合自己的產品
大品牌、大品種是稀缺資源，基本上在研發階段，上市以前已被大經銷商瓜分完畢。況且大品牌對經銷商的要求比較高，動輒幾百萬上千萬的保證金，三五個億的年銷售指標，都是大代理商進入這個圈子的條件。因此對於資金實力一般的經銷商來說還需三思慎重。
代理商選品種就像男人們結婚選老婆差不多，門當戶對是很重要的。實際上目前的醫藥行業除了品牌廠家、新特藥之外，每年也有很多中小廠家在調整產品銷售思路。有的從流通調整到OTC，有的從臨床調整到DTP，不管怎麼調整，廠家都有一個共同要面對的問題，新的醫藥細分市場銷售網絡的搭建和拓展。有實力的往往自建團隊，更多的廠家採取的是招聘一個職業經理人，進行招商為主。在這樣的情況之下，選擇有想法、有野心、有潛力的廠家和產品就會讓代理商的成長踏上快車道。
2、充實自己的銷售網絡
不栽梧桐樹，你引不來金鳳凰，沒有金剛鑽，更是攬不來瓷器活。梧桐樹好比你的終端網絡建設。不管是全國範圍終端、還是省市級終端，你手裡掌握的終端越多，不管是醫院終端還是零售終端，你的話語權就越強。你的終端活躍度越高，客情關係越好，終端就能給你下貨，你的梧桐樹就越茂盛，很多金鳳凰都會擠著往你這裡來。
拿臨床來說吧。只做三五個醫院的代理商和做三五百個醫院的代理商肯定無法相提並論。所謂的代理商大佬無非就是平臺大一些，醫院多一些，客情關係好一些，運營能力強一些，開發上量快一些，下貨就會多一些。從廠家而言，省代的政策和終端招商的政策肯定不一樣，代理商想拿到更好的政策，取得廠家更多的支持，打鐵還需自身硬。終端網絡的大小強弱決定品種的好壞優劣。
臨床上有一個銷量公式，看一個代理商的銷量=醫院數*科室數*醫生數*有效處方數，最終這些工作的承接由代理商團隊醫藥代表的數量和能力水平決定。OTC零售市場也一樣，網點越多，質量越高，銷量就會越大。
二、大經銷商如何做強？大代理商如何做強，就是想辦法提高盈利能力。怎麼提高盈利能力呢？老鄭建議從以下三個方面入手。
很多醫藥行業的代理商，從體量上看表面看上去很大，但是不一定就是很強。衡量代理商量大，主要看體量，有些醫藥公司一年銷售額三五十個億，算大的吧，但是年底一算淨利潤，沒多少，一年到頭下來淨當搬運工了。這就是典型的大而不強。那麼衡量強的標準是什麼呢？就是盈利能力，只有盈利能力上去了，才可能稱之為強。那麼大代理商如何做強，就是想辦法提高盈利能力。怎麼提高盈利能力呢？老鄭建議從以下三個方面入手。
1、調整品種結構，從產品上要效益
調整代理產品結構，從產品要利潤。很多代理商沒有利潤，深入分析一下，要麼是配送商，要麼是搬運工，其實不是做藥品營銷的，而是做藥品物流的，你就不是一個醫藥公司，而是一個物流公司，幹的是搬運工的活，賺的是辛苦錢。同樣是做十個億的銷售體量，同樣是賣給央企，以臨床終端推廣公司估計可能就是十個億，終端配送公司的估值可能只是三五千萬。差距就在這裡，一個強一個不強。
產品結構調整後，利用配送搭建的網絡，真正的用一些高毛利的品種去做一些推廣工作，和理念相同的廠家合作。在要求廠家提供質量穩定、區域保護、並且有推廣利潤和價值的優勢品種的前提下，去建立推廣團隊，做好推廣工作。這個時候，有品牌的廠家一線品種並不見得很適合，但是品牌廠家的二線品種和非品牌廠家的主打優勢品種就是綜合考慮，優先選擇的對象。
2、加強運營管理，從管理上要效益
很多代理商每天都很忙，忙著進貨，忙著送貨，忙著要帳，忙著回款，看著很忙，但是每天都是日復一日的做著重複性工作，機械性勞作。反而很少有時間坐下來思考，如何從管理上要效益。這裡講的運營管理主要體現在兩個方面，對下是對終端網點的梳理和管理，對中是對倉儲團隊的管理，對上是對廠家的逆向管理。
大經銷商有著終端網點多，事業部多，經營產品多的三多特點，但是代理商出身的老闆往往有一個很大的毛病，就是喜歡凡是親力親為，一個人的精力畢竟是有限的。這樣就導致一個非常嚴重的問題：管理漏洞，重複機械性舒適區的業務好管理，深度、創新的管理沒精力。
拿連鎖藥店老說，當一個老闆有三五個店的時候，老闆精力能達到，所以從商品採購，到店面運營，再到動銷活動，消費者宣教，店員管理等問題都不大。一旦到三五十家店，就要聘請採購老總，運營老總，財務老總來負責部門管理。一旦做到三五百家店，就要引進財務、銷售、商品等各種管理軟體和體系，藉助數據化和自動化來協助管理。
3、加強人員培訓，從團隊上要效益
做事靠的是人，人的素質和水平決定做事的結果。很多大經銷商忙於日常事務，既不注重自己的提升，也不注重手下銷售人員水平的提升，因此很多經銷商很迷惑，我整天很忙，但為什麼業績沒提升呢?其實問題就出在人身上!培訓就是解決業務人員的素質和技能的必由路徑，通過培訓培養一種共同的價值觀，通過培訓讓一線員工掌握做事的方法和技能，只要你的員工水準提高了，業績想不提升都很難!
三、代理商如何從量變到質變，超越夢想一起飛？
1、向上發展做工業，掌握品種資源做長線
很多醫藥行業做的很成功的老闆，就是善於審時度勢，及時轉型。比如做臨床的代理商，在渠道和終端相對穩定，形成穩定的現金流來源的時候，就積極的向上尋求參股或者併購工業企業，從代理商到藥廠老闆的華麗轉身。代理商在選擇併購工業企業的時候，一定要注意兩點：
1、標的工業的產品結構和自身的優勢渠道和主要科室是否匹配。
2、切勿以商業的思維去經營管理工業。
商業講究的是短平快，靈活。工業屬於重資產投資，投入大倒是其次，最關鍵的運營和管理的工業思維。很多商業層面做的風生水起的代理商，沉沙折戟在工業上的案例不勝枚舉。一些老闆在招商上取得了很大成功，但是轉型到工業上後，不但招商賺的錢全部砸進去，而且因為管理經營不善，不得不把旗下三個工廠忍痛割愛，轉讓後輕裝上陣，繼續回歸招商業務，解脫了。
代理商到工業老闆，轉型很難，但是一旦切入成功，那就實現了從經銷商向企業家的跨越和蛻變。
2、規模做大收購醫藥公司，商業坐莊求發展
很多代理商在前期發展的時候，主要是掛靠在醫藥公司做業務，很多代理商一年做上億元的體量，仍然掛靠在醫藥公司做。其實這個時候，老鄭建議，有合適的機會，收購一個醫藥公司，坐莊，做實業，做平臺。有平臺就是根，就有長期發展的基礎和前提。很多代理商覺得掛靠挺好，嫌做商業公司麻煩，倉儲投入比較大，運營成本比較高，負擔比較重。更是希望做輕資產發展，比如OEM，貼牌等。
當然，做貼牌有做貼牌的好處，自己的品牌，廠家不合作了可以換廠家，利潤也會有所提高。所以不管是做貼牌還是做商業公司，做平臺，都是代理商做大做強後，跨越式發展的方向。
3、開藥店、開診所、開醫院，向下發展
一些剛開始起步的時候都是修正、葵花、仁和的省區經理或者地總、縣總。發展一段時間以後，就在當地開了連鎖藥店，擁有了自己的零售終端。這樣轉型的代理商有一個很大的優勢，就是品種資源的優勢。在做代理商的時候熟悉各個廠家的銷售渠道和業務人員，做零售商之後，在貨源和動銷活動上搞得花樣百出，風生水起。
從醫藥代理商轉型到終端商，不管是開藥店還是開醫院，也是重資產。往往做成，也是扒了一層皮。但是這就是轉型帶來的痛苦。唯變不變，醫藥行業大環境不管是政策環境還是市場環境都在不斷變化，在醫藥行業日益競爭白熱化的時候，是守著主業做精做細做大做強，還是向著上中下遊蛻變、轉型發展，是擺在每個代理商面前的重要課題。