2017年上半年,房企銷售金額超過千億的企業已達到7家,超過500億的企業已達到15家。截至目前,包括恆大、萬科等5家龍頭房企半年合計銷售10829.4億,佔比達到18.8%。
我國房地產行業未來仍有較大的發展空間,隨著千億級公司的湧現,行業集中度越來越高並且快速提升。另外,國家對房地產行業的調控愈加升級,整個行業無疑將面臨更加嚴苛的競爭。因此,房地產企業必須快速做大規模,有規模才有話語權,有規模才有江湖地位,只有這樣公司才能生存發展。
在此背景之下,金科股份為快速適應行業高位運行、集中度加速提高的新趨勢,並著力打造金科「一二三」發展新模式,助推跨越式大發展。而樹立高目標的背後是金科突破自我和創新求存的內在邏輯。
目標倒逼企業轉型升級
當前,土地資源越來越有限,獲取難度和成本不斷提升的情況下,中小房企的發展和生存難度將逐漸增加。隨著樓市進入新一輪市場調整期,更多的中小房企將被迫退出房地產或被收購,而這對於綜合實力較強的房企來說則成為逆勢發展的機會。
金科股份是土生土長的重慶企業,是重慶民營企業的一面旗幟。歷經近20年的發展,早已從西南一隅的區域性地產公司發展到進駐全國15個省(市)的全國性地產公司,形成了重慶、華東、華北和中西部的區域發展格局,開發項目遍布重慶、北京、成都、蘇州、南京、合肥、鄭州、武漢、天津等主要一二線城市。
近日,金科股份確定了「穩健式」向「跨越式」的戰略轉變。按照其發展目標,2017年至2020年,公司銷售規模要力爭實現500億、800億、1100億、1500億,在2020年要力爭衝擊2000億。這對於一個2016年銷售規模300多億的企業,在四年時間要達到近5倍的增速。
素來低調內斂的金科股份,為何突然高調宣布衝擊2000億的戰略目標?
一是行業發展階段所逼。目前的房地產行業被業內認為是處於高位運行期,也就是通常說的行業成長周期中的成熟期。這個期間市場增長不高、買方市場形成、行業盈利能力下降,金科認為必須在這個階段抓住最後機遇、努力發展壯大自己,以應對行業衰退期的到來。
二是行業競爭環境所逼。行業市場集中度加速提升,百強房企在2016年超過了40%。2017年上半年銷售過千億的房企達到7家過500億的房企達到15家。從國際上看,日本、中國香港十強房企市場份額已達到40%和80%以上,美國百強房企市場份額達到48%。行業的競爭最終將是寡頭的競爭,排名三十以後的企業難有生存空間。
三是金融環境所逼。房地產行業為資金密集型,類金融屬性,離不開金融機構的支持。金融機構對房企的名單制管理、企業的信用評級等直接決定房企能否獲得金融支持、決定融資成本,在行業發展大背景下,無法融資或高成本融資都是致命的。低成本融資的唯一條件就是房企實力,而規模是核心。
四是逼管理團隊。高目標一方面基於環境所逼,同時也是管理團隊自我加壓、逼自己。據悉,金科在討論高目標跨越式大發展的初期,內部也存在一些不同看法,主要擔心步子是不是邁大了。後來通過分析討論,認為只要措施得當,也完全有機會實現跨越式大發展。這個觀點在行業內也得到了印證,部份發展較快的房企從四五百億到三四千億規模,也只用了四五年時間。潛能是逼出來的——這是他們狼行戈壁企業文化活動的切身體驗。
「過去金科一直堅持穩健式發展,換句話說就是相對保守,所以增長速度不高,只是保持一個合理的水平。但是,在逆水行舟,不進則退的競爭環境下,我們已經落後了,以前那種『合理的增長速度』已經不能適應行業的發展。」金科相關負責人表示,未來金科要力爭做到行業前十,重慶第一的水平。
「金十條」支撐大戰略
金科提出跨越式大發展戰略並非一句口號。據悉,金科股份已經總結10條辦法進行全面改造。
為了實現戰略目標,金科在區域布局上作了優化。為支撐跨越式大發展,金科將區域布局策略從核心十城優化為城市群深耕,增加了核心城市、增加了核心城市周邊節點城市,特別是將珠三角納入發展視野,對粵港澳大灣區進行了重點研究。為匹配區域布局策略,金科給予了強大的組織保障,將原有四大區域進行了拆分成七個區域,新設深圳、廣州、上海、京津冀四個區域公司。初看金科區域劃分,一方面感覺局部重疊,如廣州與深圳、上海與華東、華北與京津冀等,另一方面感覺區域劃分過小。對此,金科表示,已就區域劃分作了充分考慮,本次區域劃分將更有利於人才培養、更有利於促進內部競爭、更有利於城市群深耕發展。
通過「雙贏計劃」提供強大動力。金科內部將「雙贏計劃」定位於跨越式大發展的引擎,是金科全新的並極具競爭力的激勵機制,追求投資者與管理者的雙贏,既考慮了股東利益,又考慮了管理團隊利益。「同創共贏」計劃的核心在於鼓勵管理團隊超額貢獻。該計劃為股東設置了一條投資收益的基準線。超過基準收益的部份,管理團隊將獲得重獎;未達到基準收益則不獎勵;若未能給投資者創造收益,則將受到處罰。經初步測算,若項目經營得好,獎勵可以達到老標準的5倍。「同舟共贏」計劃是金科跟投機制的升級版,體現了「同股同權」的合作精神。與原跟投制度相比,主要有幾點優化:一是跟投員工範圍擴大,集團總部參與跟投,進一步形成上下同欲;二是提高了跟投上限、降低了跟投下限,讓員工有更大獲利空間;三是強調了高周轉對跟投的好處,強化了集團戰略導向。「雙贏計劃」相互依存、相互補充,將極大限度的形成管理團隊的內生動力,也為金科廣納賢才提供了有力保障,還為金科投資項目明確了指揮棒、構築了防火牆。
進一步強調高周轉。如果說「雙贏計劃」解決了如何分錢,高周轉則明確了如何賺錢。我們分析,金科股份千億資產支撐年度銷售三四百億銷售規模,整體周轉效率與行業最高水平有一定差距、提升空間較大。在1塊錢資產每年產出3角錢收入、產生3分錢的利潤情況下,若通過提高周轉能產出5角錢收入、則可產生5分錢利潤;倒過來看,通過提高周轉,也能夠減少高目標對資源的佔用、更有利於跨越式大發展。金科股份當然也意識到高周轉的價值,在項目落地層面提出了1661這個新目標,對開工、融資、開盤、現金流等提出了新的高要求。
實現高周轉,金科的核心抓手是大力強化產品線建設。一是在總部成立了專門的產品研究部門,加強產品的研發和儲備,完善產品體系建設,形成生產一代、儲備一代、研發一代的格局。二是將項目規劃權利上收到集團總部,以保障規划水準、提高設計效率、加快決策速度。三是準備成立金科自已的設計院,確保產品線建設的資源保障。
基於金科股份的目標和路徑,集團也對資金和人才這兩大保障體系作了評估。在資金上,金科近期在全國市場上頻頻拿地,上半年暫獲22個項目,土地投資224億元,的確不差錢。我們分析,金科作為上市實力房企,融資渠道相當豐富,以前採取過增發、公司債、資產證券化、併購貸、開發貸等多種融資形式,以後依然能夠採用市場上的各種渠道融資。金科股份目前為AA+評級,2017年銀行授信896億。另外,金科今年合資合作項目顯著增多。合資合作也是解決項目資金來源的有效算途徑。在人力源上,金科現有員工超過10000人,其中地產主業超過3000人。金科已經開始正式實施「金科之星」制度,每年從名牌高校招錄大量優秀學生提前儲備;同時,
每年還根據需要引進了不少成熟的中高端人才。金科良好的人才基礎,保障了金科目前約1300萬方的在建工程。從後續人才供給分析,金科已執行數年的三鷹人才計劃、領軍人才計劃和即將推進的博士引進計劃等,形成了多層次的人才保障;在行業層面,陸續退出市場的中小房企,也不乏優秀的成熟人才;最為關鍵的是,金科在跨越式發展過程中的職業平臺,對人才是最好的吸引。
打造「一二三」新模式
近日,金科股份召開了跨越式大發展誓師大會,全新企業文化狼性發布。金科控股董事局主席黃紅雲、金科股份董事長兼總裁蔣思海、金科股份黨委書記兼監事會主席蔣興燦出席了本次會議,公司各級員工均通過現場或視頻等方式參加了此次會議。
會上,金科集團董事長蔣思海作了2017年上半年工作總結報告,全面總結了上半年公司取得的成績與存在的不足,明確了公司下半年的工作部署、總體要求和經營目標,要求金科人堅定發展信心,堅定改革信念,堅定戰略部署。集團事會主席蔣興燦作了2017年半年度監事會工作報告。
會議提出要重點打造金科「一二三」發展新模式,助推跨越式大發展。「一二三」發展新模式,即:一快:快周轉;兩低:低成本、低負債;三高:高質量、高效率、高增長。
金科要以「高周轉」為組織運營導向,以「高激勵」為組織動力引擎,以「狼文化」為組織精神內核,圍繞「跨越式大發展」戰略,堅持改革與發展兩手抓、兩手硬,全面完成各項跨越式經營目標,為百年金科奠定堅實基礎。
據金科股份《2017-2020年發展戰略規劃》提出戰略目標,即2017-2020各年度公司力爭實現籤約目標500億元、800億元、1100億元和1500億元,並力爭2020年衝擊2000億元。基於這個戰略目標,金科集團總裁助理王熠丹發布了以「狼文化」為核心的全新企業文化。以敏銳執著 拼搏競取的狼性精神助力金科跨越式大發展。當天,還進行了金科衝擊2000億目標萬人誓師行動。