了解真相是成功的關鍵，而對任何事（包括錯誤和弱點）都保持完全透明則有助於加強理解、不斷改進。這不僅僅只是理論，我們在橋水已經實踐了 40 多年，所以我們知道其所起到的作用。但這與生活中的很多事情一樣，堅持極度求真和極度透明，既有利，也有弊。我在本條將儘可能準確地對此加以闡述。
以實事求是、公開透明的態度對待同事，同時也期待同事如此對待自己，這能確保重要的問題被擺到桌面上，而不是隱藏在暗處。這 也有利於強化良好的行為和思考，因為當你必須解釋自己的觀點時，每個人都能夠公開地評價你邏輯的優點。無論你處理得當與否，通過透明的討論都會顯示出來，因此它有助於保持高標準。
極度求真和極度透明是實現真正的創意擇優討論的基礎。越多人能看到實情（好事也罷，壞事也罷，醜事也罷），他們在決定採用適當處理方式時就越有效率。這個方法對培訓工作也大有裨益：如果大家有機會聽取別人的想法，學習效果就會加倍加速。作為領導者，你能藉此獲得學習和持續改善公司決策規則所不可或缺的反饋信息。了解事情的一手信息及其原因，有助於增強彼此間的信任，推動員工對創意擇優討論所形成的結論進行獨立的評估。
適應極度求真和極度透明的環境
這需要一點時間來適應。實際上加入橋水的每個人在理念上都相信，極度求真和極度透明就是他們所希望的狀態，這也恰是他們經過 深思熟慮才加入公司的理由。但是，多數人發現難以適應，因為要與「兩個自己」鬥爭，這在「理解人與人大不相同」中有過解釋。他們的「較高層次的自己」能夠理解極度求真和極度透明的好處，但是「較低層次的自己」往往傾向於「要麼戰，要麼逃」。適應這種環境一般需要18個月，當然也因人而異，有些人從未能真正適應。
有些人告訴我，這樣的行事方式跟人的本性是格格不入的，人需 要遠離殘酷的事實，所以這樣的系統不可能在現實中存在。我們的經歷（也是我們的成功之處）已經證明，這種說法是錯誤的。的確，我們的行事方式跟大多數人所習慣的並不一樣，但不能說這不符合人性，難道比從事艱苦體能訓練的運動員和軍人更不符合人性嗎？大自然的基本法則告訴我們，只有經歷艱苦磨鍊，人才會變得更加堅強。我們的創意擇優並非適用於所有人，它只適用於那些能適應的人（大約佔到嘗試者的 2/3），對他們而言，這種方法讓人們擺脫束縛，十分有效，很難想像還有其他更好的方法。多數人最喜歡的一點就是，照此行事，可以不用兜圈子、繞彎子。
實踐中的極度求真和極度透明
為了讓你了解到底什麼是極度求真和極度透明，我來分享一下幾年前我們曾面對的一個艱難處境。當時我們的管理委員會開始考慮重 組公司的後臺部門。後臺部門主要是為我們的市場交易業務（包括交 易確認、結算、記錄、記帳）提供所需的支持保障服務。多年前我們就設立了這個兢兢業業、緊密團結的員工團隊，它是我們整個大家庭的成員。但在當時，我們認為需要提升新的服務能力，這僅在公司內部是無法實現的。所以，公司的營運長艾琳·馬瑞提出了新的創意，把這個後臺團隊從橋水剝離出去，併入紐約梅隆銀行，為橋水提供定製服務。一開始這只是探討性的討論，我們還沒想好是不是要這樣做、如何去做，以及這對我們的後臺團隊最終意味著什麼。
設想一下你是管理委員會的成員，你何時會告訴後臺團隊成員將要把他們剝離出去併入別的公司？你會一直等到方案明確之後才告訴他們嗎？在大多數機構裡，這類戰略性決策往往都是秘密進行的，直到一切塵埃落定後才會公布，因為公司老闆一般都會覺得，在員工中造成不確定性不是一件好事。但我們的想法恰恰相反：說明事實、公開透明是唯一負責任的做法，以便員工明了事情的進展，並幫助我們梳理由此產生的問題。在這個例子中，艾琳立即主持召開了一次後臺部門全員大會。在會上，她以橋水領導者慣常的表達方式告知大家，很多事情她還不得而知，很多問題她還無法回答。那是一個很艱難的時刻，的確引起了一些不確定性。但如果她像傳統做法那樣半遮半掩，謠言和傳聞就無法避免，而且會使局面變得更糟。
儘管那個後臺團隊最終還是被剝離，我們與其團隊成員仍保持著非常好的關係。不僅僅在整個轉型過程中予以完全配合，他們還繼續來橋水參加聖誕節聚會和國慶慶典，仍然是我們的大家庭成員。如今，我們的後臺團隊備受讚譽，而這正是這次創新改革的成果。更重要的是，即使在我們還沒有想好策略時，就保持了公開透明，後臺團隊成員對我們這種追求事實和為他們著想的作風感到更有信心，並以善相報。
對我來說，如果為了避免員工擔憂其生計而不告訴他們究竟發生了什麼事，就好比讓你的孩子長大成人後還繼續相信世上有牙仙女和 聖誕老人一樣。儘管隱藏事實也許讓人在短期內更開心，但從長遠看 來無法讓他們變得更聰明、更令人信賴。只有讓人們知道可以信賴我 們所說的每句話，這才是真正的資產。正因如此，我相信，直截了當說明事實幾乎總是更好的做法，不管是在你尚未知曉所有問題的答案還是宣布壞消息的時候。正如溫斯頓·邱吉爾所說：「給公眾以虛假的 期望，而期望又很快破滅，這是最糟糕的領導方式。」如果人想學到應對不利局面的本領，就需要面對殘酷和不確定的現實—從觀察你身邊的人如何妥善處理問題，你能學到很多東西。
1.1 不要懼怕了解事實
假如你與大多數人一樣，面對毫不掩飾的事實就會使你感到緊張。為了克服這種緊張情緒，你需要從心裡明白，謊言比事實更可怕，所以要經過實踐鍛鍊，習慣與事實為伴。
如果你病了，自然會害怕醫生的診斷—萬一得了癌症或者其他致命疾病怎麼辦？這與事實的結局一樣可怕。只有承認事實並去尋找 最合適的治療方案，才有可能使你長期應對得更為從容。直面你自己 的優點和缺點的殘酷現實，也是同樣的道理。了解事實並據此採取行 動就是我們在橋水所稱的「大局」。千萬不要被那種感情用事、以自我 為中心的「小節」絆住手腳，這會牽扯你完成整個任務的精力。
1.2 為人要正直，也要求他人保持正直
英文「integrity」（正直）一詞來源於拉丁文「integritas」，意思是「一」或「完整」。表裡不一的人，即不「完整」的人，是不正直的， 他們當面一套、背後一套（duality）。在表達觀點時，背離事實有時候可能更容易（因為你想避免衝突、防止尷尬或者達到其他短期的目的），但從第二層、第三層效應上看，保持正直和避免當兩面派，其收效可觀。表裡不一的人往往會自相矛盾，經常丟失自己的價值觀。他們不容易開心，幾乎不可能展現出自己最好的一面。
讓所說與所想、所想與所感一致，會使你更加快樂、更加成功。 只考慮事情本身的準確性，而非他人的看法，會使你集中精力專注於最重要的問題。這有助於你篩選人和地方，因為你會被開放、正直的人和地方吸引。這樣做對你周圍的人也更加公平，因為暗自論斷他人，而不過問其觀點如何，這樣既不道德也不準確。相反，不遮掩、不隱瞞卻能釋放壓力，建立信任。
a. 若不想當面議論別人，背地裡也不要說，要批評別人就當面指
出來。在橋水，批評是受到歡迎和鼓勵的，但沒有理由背後議論別人。背後說人壞話有消極效果，是非常缺乏誠信的行為，不會產生任何有益的改變，只能對當事人和整個環境產生破壞作用。其惡劣程度僅次於撒謊，是我們公司最忌諱的事情。
如果下屬不在場，管理者不得議論下屬。如果會議上討論的事情與某些員工相關而其不在場，我們總要確保在事後發給他們一份會議 記錄或其他相關信息。
b. 不要因忠誠於個人而阻礙追求事實和整個機構的利益。在某些公司，僱主和員工相互掩飾錯誤。這種做法不健康，而且有礙公司的進步，因為這會阻止人們揭露錯誤和缺陷，鼓勵欺瞞，並剝奪下屬申訴的權利。這也適用於個人忠誠問題。我經常見到一些人因為與老闆有私交，雖不勝任卻能保住「飯碗」，這導致一些毫無原則的管理者拿個人忠誠做交換，為他們自己圈地盤。要知道，用不同標準評價個人，就是一種隱形的腐敗，有悖任人唯賢的原則。
我相信的是構築在公開探尋事實基礎上的更健康的忠誠。公開表達堅持原則的思考和完全透明是阻止私下交易的最佳藥方。當每個人都秉承同樣的原則，公開做出決策時，人就很難以所在機構為代價追求私利。在這種環境下，那些直面自己挑戰的人最令人敬仰；相反，當錯誤和缺陷被掩蓋時，不健康的行為就會得勢得逞。
1.3 營造一種氛圍，讓每個人都有權了解合理之事，不可保持異議卻緘默不語
是否擁有獨立意識和性格去窮究最佳答案，取決於人們的個性， 但你可以營造一種氛圍，鼓勵他們遇到觀點的第一反應是去問：「這是真的嗎？」
a. 表達出來，並對你的觀點負責，否則就走人。在創意擇優討論中，開誠布公是一種責任。你不僅有權表達出來，「捍衛正義」，而且也有義務這樣做。這特別涉及做事原則。原則與其他事物一樣，也需要被質疑和辯論。不允許你做的是私下抱怨和背後批評，不管是針對他人還 是你自己頭腦中這樣想。如果你無法履行這個義務，就必須離開公司。
當然，以開放心態跟別人探討事實與固執己見是兩回事，即便是 決策流程已經走完並開始實施。不可避免的是，有些情況下，你必須遵守那些你曾經不贊成的政策或決定。
b. 切記要絕對開誠布公。有問題應各抒己見，直到彼此達成一致， 或者理解彼此的立場，並明確解決分歧的辦法。正如我的一位同事曾經所說：「這其實很簡單，表達觀點時不做任何過濾就行了。」
c. 切莫輕信不誠實之人。人說謊的情況超出大多數人的想像。作為公司的老闆，對此我深有體會。橋水的人有極高的職業道德水準， 但所有機構都有不誠實的人，對付他們必須用一些務實的手段。例如，如果某人做了不誠實的事被當場發現，可他聲稱已經知錯、絕不再犯，就不能再相信他，因為他很可能重蹈覆轍。不誠實的人很危險，將其留在公司不是明智之舉。
同時，我們也要務實。如果我只和從不說謊的人結交，也就沒有同事可言了。在為人正直方面，我有極高的標準，但我不認定「非黑即白」「一桿出局」。我要看問題的嚴重性以及具體情況、具體方式，並試圖搞清楚我面對的這個人是那種慣於撒謊且還會繼續撒謊的人， 還是那種本質上老實但並不完美的人。我要考慮他不誠實性質的嚴重程度（是偷了一塊蛋糕，還是犯罪）以及我們現有關係的性質（說謊的是我的配偶、萍水相逢之人，還是手下員工）。應該具體問題具體分析，因為正義的基本法則是罪與刑相匹。
1.4 要保持極度透明
如果你認同真正的創意擇優具有極為強大的作用，你就不會覺得讓員工有權自己了解情況有多困難，這比強制向他們灌輸信息要好得多。極度透明能使問題擺到桌面上，最重要（同時也最令人不安）的是，要把人們正在應對的問題及應對方式公之於眾，使機構能夠利用所有員工
的智慧和洞察力來尋求解決之道。最終，對習慣於此的人來說，相比身處重重迷霧而對事情發展、人們的真實態度一無所知，生活在極度透明的環境裡更令人感到舒坦。這個方法極其有效。但需要說明的是，跟多數偉大的事物一樣，它也有自己的缺點。最大的不足在於，大多數人最初很難應對這種令人不安的局面。如果管理不善，可能使大家捲入很多不相干的事務，導致那些不能甄別信息的人得出錯誤結論。
例如，如果把機構遇到的所有問題都公之於眾，並指出每個問題都不可容忍，可能會使得一些人錯誤地以為自己所在的機構比另一家隱瞞事實的機構面臨了更多無法容忍的問題。但哪個機構更可能實現卓越的業績呢？究竟是揭露問題並宣稱問題不可容忍的機構，還是隱瞞事實的機構？別誤解我的意思：極度透明絕非纖毫畢現。它是指比一般情況下要更透明一些。我們當然也會就一些情況保密，例如涉及個人的健康狀況或很私密的問題、智慧財產權或安全保衛的敏感細節、重要交易的執行時間，以及若洩漏給媒體至少在短期內易被歪曲、情緒化或惡意誤讀的事項。在下述原則中，你將詳細了解我們的觀點，即什麼時間、什麼情況下透明是有益的，而什麼時間、什麼情況下不宜公開。
坦率地說，當初我提出要做到極度透明時，我也不曉得會發生什麼情況。我只知道這極其重要，必須堅決推行並使之實現。我不斷確立新的極限，並驚嘆其良好的效果。例如，當我們開始對所有的會議 進行錄音時，我們的律師認為我們瘋了，因為我們這是在保存證據， 一旦遇上法律訴訟，或者監管機構如美國證券交易委員會的調查，便可用來對付我們。在回應這個問題時，我給出的理論解釋是，極度透明會降低我們做錯事的風險以及我們不當處置錯誤的風險。從這個意義上來說，錄音實際上是在保護我們自己。如果我們做得好，通過公開就可以向外明確傳遞出這個信息（當然，要假設所有各方都是理性的， 並非所有事情你都能想當然）；如果我們做得很糟糕，公開出去還可以確保 我們得到應有的教訓，而從長期看來，這對我們也是有益的。當時，我還不太有把握，但我們的經歷已經多次證明了這個理論的正確性。橋水受到的法律訴訟或監管調查少之又少，基本上是緣於我們實行了極度透明的做法。因為在極度透明的情況下，做壞事更難，發現事實、解決糾紛則更容易。在過去的幾十年間，我們從未經歷過重大的法律訴訟或監管處罰。
隨著規模的增大、經營的成功，公司自然會招致更多的媒體關注，記者也深知用聲色犬馬、充滿爭議的故事來取代平平無奇的報導能吸引更多的眼球。橋水在此類報導面前尤其顯得脆弱，因為我們秉承的是把問題擺到桌面上，在公司內部公開分享的文化，並不擔心走漏消息。難道不堅持透明，就可以更好地規避此類問題嗎？
我發現，受那些觀點影響最大的人，也是最了解我們的人，即我們的客戶和員工。極度透明原則能讓我們為客戶提供良好的服務，這不僅促使我們實現更好的業績，也建立了與員工和客戶的互信，因此媒體的不實報導在他們看來都不屑一顧。當我們與員工和客戶討論相關問題時，他們認為，我們不保持公開透明才會讓他們更害怕。
這樣的理解和支持，推動著我們去做正確的事，這是極為寶貴的。想想如果我們沒有這樣堅持極度求真和極度透明，我們是不可能有如 此巨大的收穫的。
a. 通過透明實現正義。如果每個人都能參與引致最終決策的討論
（無論親自參加，還是通過錄音和電子郵件參加），公平正義就更可能得到實現。每個人都要對自己的觀點負責，按照公認的原則，每個人都能參與決定誰應該做什麼。如果沒有這樣的公開程序，決策就得閉門形成，有權決策的權勢人物就可能會恣意妄為。在保持透明的情況 下，每個人都遵循同樣的高標準。
b. 分享最難分享的事情。人們傾向於把擬公開的內容限定於不會
傷害自己的事情。但是要知道，與人分享最難分享的事情，這一點特別重要。因為如果你不與對方分享，就會失去對方的信任和夥伴關係。所以，在決策該不該分享最難分享的事情時，不應考慮是否要分享，而應考慮如何分享。下述原則將幫助你做好決策。
c. 要把極度透明的例外事項減到最少。我喜歡徹底的公開透明，並希望每個人都能負責任地對待所接觸到的信息，並判斷出哪些是事實，知道自己應該做些什麼。但我發現這個理想化的狀態未曾全然達成。每個規則都有例外，在極少數情況下，不宜極度透明。此時，你要仔細考慮以何種方式，既要維繫極度透明的文化，又不能把你自己和你關心的人置於過度危險的境地。在權衡是否屬於例外時，要用期望值計算的方法，並考慮第二層次和第三層次影響。要問自己這樣的問題：如果保持此事公開透明並防控相應的風險，是否弊大於利？在絕大多數情況下，答案 是否定的。我從經驗中發現，導致一件事情不予公開的最常見原因有：
1. 信息涉及隱私、個人，或屬於保密範疇，而且不會嚴重影響整個集體的利益。
2. 分享並管理此類信息時，可能導致橋水和客戶的長期利益受損，或使我們難以維持工作原則（如我們的自營投資邏輯或一 宗法律糾紛）。
3. 在整個公司層面分享某一信息的價值甚低，並會嚴重分散大家的精力（如具體的薪酬）。
我的意思是說，在儘可能做到徹底透明的同時，也要保持必要的謹慎。正因為我們幾乎把所有事情都進行錄音（包括我們犯下的錯誤 或暴露的缺點），以讓每個人都了解，因此我們成了某些媒體的目標，它們最喜歡傳播聳人聽聞的流言蜚語，想方設法獲取信息。有一次，我們遇到了一個問題，有人把有意歪曲的信息透露給了媒體，影響到我們的招聘工作。我們被迫對一些超級敏感的信息進行管控，以至很多非常值得信賴的人第一時間收到了信息，而發送給其他人時則有意延遲。關於該信息的性質，對一般公司而言，僅會有少數人了解，但在橋水，我們把它發送給了差不多 100位值得信任的員工。換句話說，儘管在這個例子中，我們的極度透明並不徹底，但我們從務實的角度儘可能擴大了知情人範圍。這種做法對我們很適用，因為那些最需要公開透明的人馬上就能知道，而且幾乎每個人都明白，即使在具有挑戰性的環境裡，公開透明的承諾依然得到了維繫。大家都了解，我的本意總是儘量做到公開透明，唯一阻止我的就是可能涉及公司的利益，此時，我會告訴他們不公開的原因。這就是我們公司的文化，它有助於塑造信任，即便有時候透明度並沒有達到我們所希望的那麼高。
d. 確保讓因極度透明而獲得信息的員工意識到，他們有責任妥善
管理好信息，做出明智的權衡。任何人都不能在擁有獲取信息特權的同時，利用這些信息去危害公司的利益。因此，必須訂立規則和程序，確保這種事情不會發生。例如，在橋水內部，我們保持非常公開透明，但前提是橋水的員工不可將信息外洩，任何人如果洩漏公司機密，都會（因缺乏職業道德）被開除。此外，如何探討問題和做出決策應遵循的 原則必須堅守，因為不同的人看問題有不同的角度，因此遵循既定的解決 分歧路徑是很重要的。比如，有些人要麼在小事上大做文章，提出錯誤的理論，要麼在看待事情發展上存在問題。要提醒他們的是，公司給 予他們的這種透明是有風險的，他們應負責任地加以對待。我發現，那 些理解公司保持透明的良苦用心的員工，知道如果對信息處理不善就會 導致以後得不到此類信息，這就確保了他們彼此之間謹慎行事。
e. 要向善於管理信息的人透明，對那些不善管理信息的人，要麼不透明，要麼將其清除出公司隊伍。在什麼情況下允許出現極度透明的例外情形，公司管理層有權也有責任做出決定，與普通員工無關。 對極度透明施加限制的決定，管理層必須慎之又慎，並注意策略方法， 因為每實施一次都會有損於創意擇優和人們的信賴。
f. 不要向公司的敵人提供敏感信息。任何公司無論內部還是外部，總有一些人故意損害公司的利益。如果這些敵人在公司內部，你應當 把他們找出來，通過公司的既定程序解決相關衝突問題。因為在公司
「大家庭」內部與敵人共事，對你自己和這個「家庭」都具有破壞作 用。如果敵人在公司外部，可能利用這些信息來加害於你，那麼不與 他們分享信息就是了。
1.5 有意義的人際關係和有意義的工作相互促進，尤其是在極度求真和極度透明的環境下
當你和他人能夠開誠布公地就任何重要問題相互探討、相互學習， 共同追求卓越時，你們之間就建立了需要相互問責並有意義的人際關 系。當你與同事建立起這種關係，你們就能夠攜手共渡難關。同時， 共同擔負挑戰性的工作會把你們拉得更近，鞏固你們的情誼。這種自我增強的循環可促使你走向成功，並激勵你追求更加遠大的目標。
註：本文為節選自《原則》，作者為對衝基金公司橋水創始人瑞·達利歐，內容由中信出版集團授權投中網發布。