從2001年加入世界貿易組織以來，中國大大加強了自身與世界市場和貿易體系的融合。在本世紀初，中國擁有大量的廉價勞動力和生產原料，而科技水平相對落後，因此在發展中低端製造業上具有很強的成本價格優勢。
很快，中國在產業鏈低端站穩了腳跟，成為世界工廠。時至今日，中國製造已經走進了世界各國的千家萬戶，許多領域的市場份額均佔據主導地位。
然而，中國製造的摩託車雖然同樣具有無可比擬的價格優勢，卻在越南市場從風頭正勁走向了滑鐵盧，然而，當我們深究之時，才能發現其中的原因並不複雜，從中吸取教訓，才能推動中國製造的進步。
早期的風光時刻
1993年，中國超越日本，成為了世界第一大摩託車生產國。此前的中國摩託車產業主要以國內市場為著眼點。
究其原因，主要還是那時國內的市場發展趨勢蓬勃，足以養活眾多的摩託車製造企業，而且放眼國外，各路大型品牌尤其是來自日本的摩託車競爭力很強，憑藉技術、服務、價格優勢牢牢把控著市場的主導地位。
隨著中國本土摩託車製造產業的成長以及本土市場的飽和，各大公司也開始布局國外市場，以尋求更廣闊的發展前景。
那時的越南正是舉世聞名的摩託車王國。由於摩託車的機動性好，與汽車相比價格親民，且對停車條件要求不大等優勢，還有越南路況較差以及經濟發展水平較低的客觀情況，摩託車成為越南人最普遍的出行方式，平均每兩個越南人就有一輛摩託車。
中國相比日本摩託車，更是能夠在價格優勢上大顯身手。除了中國在原材料、勞動力價格等方面的固有優勢以外，更重要的是中國與越南的地理距離更近，產品運輸成本就會更低（摩託車在中國生產組裝，然後運往越南）。
因此在價格更親民的中國摩託車蜂擁而至後，很快就改變了越南摩託車市場的格局，取代日本摩託車佔據了越南市場的主導權，市場份額一度達到80%以上。
從低價格到低質量
隨著中國本土品牌的摩託車佔據了越南市場霸主地位，以及國外競爭者被迫退場，中國各個品牌之間並沒有團結一致鞏固中國摩託車市場份額，而是選擇了相互廝殺，意圖在眾多國內摩託車品牌中鶴立雞群，成為唯一的市場霸主。
然而，各個品牌都是依靠激烈的價格戰殺入越南市場的，因此國內品牌之間競爭中的價格優勢並不能再次凸顯出來，可是他們「以價格取勝」的傳統思維並沒有發生根本改變。
於是在銷售上無法拉開較大差距的情況下，他們決定從生產端進行「微操」，以取得更廣闊的利潤空間。
所謂「微操」，就是在生產端大幅度壓縮成本，這樣就可以在價格變動不大的情況下增加每輛摩託車的利潤。
為了達到這種目的，中國企業不是選擇推動技術進步，改良產品，提高生產效率以降低成本，也不是減少從生產到銷售無用的環節成本，而是通過最傳統的方式——即降低原材料的採購成本。俗話說，一分錢一分貨，廉價幾乎等同於劣質，也就是摩託車生產商暗中偷工減料。
就這樣，中國摩託車在穩定或降低既有價格的情況下，隱瞞消費者降低了摩託車的質量。短期內，這種負面效應並沒有凸顯出來，目光短淺的中國製造商以為這是一種可以持續貫徹的戰略。
因此在成本、質量和價格上一壓再壓，甚至賣得比國內還要便宜。
然而，越南的消費者並不傻，他們在經過長期使用後，發現中國的摩託車壽命大大降低了，用不到2-3年甚至更短的時間就會輕易壞掉，即使是小磕小碰的小型事故也可能導致摩託車受損甚至報廢。
反觀日本，由於常年積累的技術上的優勢和更為精湛的工藝，日本摩託車的壽命是中國摩託車的數倍，而且日本摩託車在受到中國品牌的衝擊之後，更是加大力度降低生產成本。
不過與中國不同，他們選擇的是技術的創新而不是偷工減料。因此更廉價的中低端摩託車型號進入越南市場，嚴重衝擊了中國摩託車的地位。
這時，越南民眾開始反感甚至抵制來自中國的劣質摩託車了，而中國摩託車生產商要付出代價的，不僅是市場份額的下降，還是品牌形象的沒落、消費者黏性的下降和嚴重的不信任心理。因此，中國摩託車再次受到了日本摩託車衝擊。
售後服務的缺失
雖然由上文所提，中國摩託車在早期佔領了越南市場，但是市場份額的亮眼並不代表中國品牌已經在越南站穩了腳跟。
俗話說「打江山易而守江山難」，中國品牌還要從產品端、服務端等方面入手，為消費者提供優質的售後服務與諮詢，才能讓消費者形成對自家品牌的好感和依賴，建立龐大且穩定的客戶群體。
而中國廠商們的思維是，由於利潤只是來源於產品的出售，所以他們只關心如何賣掉更多的摩託車，至於售後消費者的使用情況和維修需求與我統統無關，因為售後需要高額成本，與我壓縮成本空間的初衷相悖。
因此中國廠商們只是在越南廣泛尋求產品經銷商，而沒有建立起類似汽車4S店那樣完善的經營網點和售後服務體系。
加之偷工減料導致中國摩託車飽受詬病，因此在越南國內維修非常困難，這樣的行為無疑是對消費者權益的侵犯。所以，中國摩託車敗走越南，就只是時間問題了。
小結
中國摩託車之所以江河日下，還是因為目光過於短淺，在短期內取得市場的主導地位之後，沒有進一步從消費者權益著想進而樹立起穩固的品牌形象，反而一味地偷工減料，不斷地挑戰消費者對於質量的底線。
最終終於親手砸掉了自己的招牌，給其他競爭者以捲土重來的機會。
這個案例對於今天的中國企業也是很有借鑑經驗的，就是要從長遠布局，不能唯經營額是圖和以價格戰作為永遠的制勝法寶，而是要堅持技術創新，以質取勝，才能在市場上獲得更廣泛的認可。
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