國內首家網際網路金融眾籌咖啡館，國內首家女性白領主題的眾籌咖啡館，國內首家90後發起的眾籌咖啡館，國內首家......
在過去幾年裡，隨著眾籌的興起，不少眾籌咖啡館跟風而起，並在誕生之初就不停立下flag。一時間，許多「國內首家」主題咖啡令人眼花繚亂。
然而，這些偏愛立flag的咖啡館，大部分都沒能熬過一年就垮了。於是，網際網路上眾說紛紜，有人覺得眾籌咖啡館的倒閉，是經營模式、盈利模式出問題所致，更有人直指所謂「網際網路思維」才是眾籌咖啡館泡沫興起的始作俑者。
「眾籌咖啡館的大量倒閉，原因有很多，但卻都有一些共性。」曾發起經營三家「魅咖」眾籌咖啡館的邱志達告訴懂懂筆記，這個曾經一度令他引以為豪，並當成終生事業的眾籌項目，如今已成為生活上的負擔。
通過了解他經營過程中出現的種種問題，我們或許可以勾勒出大量失利的眾籌咖啡館項目，「惹火燒身」的共性問題來。
沒錢賺的眾籌項目，沒咖啡喝的咖啡館
「最長四年最短一年半（關門），能開這麼久，我這三家咖啡廳在業內算長命的了。」
從2017年初開始，由於種種糾紛，志達所經營的三家眾籌咖啡廳，陸續陷入經營停滯狀態，而他個人也因單方面宣布咖啡廳解散，連續「吃」了好幾場官司。在連續召開數十次調停會之後，發起人與股東之間的矛盾依舊無法解決。
「現在散夥也不是，不散夥也不是，都在那兒死耗著。」他告訴懂懂筆記，作為發起人，這三家眾籌咖啡廳都是以股權認購的形式籌集社會資金，每家咖啡廳的眾籌股權為100份，每份為2萬元（享有1%分紅權）。
在第一家店開業之初，包括志達在內的首批發起人便承諾，所有購買咖啡廳股權的眾籌股東，每年可在咖啡廳享用80杯免費咖啡，並擁有咖啡廳公共區單獨座位的無限使用權，用於會客或接待親友。在每個季度，根據咖啡廳實際的經營狀況，將盈餘部分按各股東所佔股比分紅。
「咖啡隨便喝問題不大，但項目沒錢賺我也沒法分紅不是？」他表示，項目日常的經營狀況並不是很好，雖然咖啡廳每天看起來座無虛席，但大都是股東帶著親友，前來享用「免費咖啡」。
只有消耗，沒有客源。眼看著咖啡廳陷入虧損狀態，股東們所投入的資金即將「燒」完。此時心急如焚的志達，只能將第一家店的眾籌方式再次複製，又「籌」了第二家、第三家咖啡廳。並用後續籌得的資金，用於貼補整個項目的經營。
「因此，後面兩家店的裝修投入，都十分的粗糙，就是為了能夠省出錢來，繼續燒在股東權利上。」參與了整個項目運營的志達知道，如果長期沒有生意，再多的資金都填不滿這個無底洞。
於是，他開始動用有限的資金在網上進行推廣宣傳，希望三店聯動，吸引更多的用戶，「但吸引來的不是顧客，而是更多想加入項目的眾籌投資者。」
一心想賣咖啡的志達，卻無奈只能繼續賣股權。雖不能說是飲鴆止渴，但情況也差不太多。
第一家咖啡廳開業後已陸續募集了超過100名股東，所籌得資金已達200多萬。看似風光無限，但整個項目隨著眾籌的「雪球」越滾越大，開始變得愈發危險。
「入不敷出，到了去年年初，我連速溶咖啡都進不起了。」經歷了團隊精簡、設備變賣、食材降級之後，志達依舊無法減緩三家咖啡廳的虧損速度。他甚至開始倒貼自己多年的積蓄，以維持項目的正常運作，更無可奈何的是：一些朋友催著他籌劃第四家眾籌咖啡廳，他也順勢希望再度施展「拆東補西」的故技。
然而，第四家店尚未開始募集資金時，前面三個店就「燒」光了所有積蓄。一籌莫展的他，只能向所有股東發出通知：咖啡廳因資金問題，暫停營業。
此舉未出意料，瞬間引起了眾多股東的不滿，「他們已經不滿沒有分紅的事了，如果連咖啡都沒得喝，那就更不情願了。」
此時的三家門店，因無法持續盈利導致項目陷入困境，究其原因，是大量會員權益兌現所產生的成本支出，成為項目最大的負擔，甚至在經營後期成為壓垮項目的最後一根稻草。
那麼，為何擁有眾多股東資源、人氣、人脈的眾籌咖啡，呈現出超高的關門風潮？
本該眾籌的是資源，卻只湊到了預付款
「其實眾籌咖啡廳並不神奇，本質也和網際網路不沾邊。」
在停業通知發出去之後，志達開始反思整個項目的始末，並在查閱了大量眾籌咖啡廳的失敗案例之後，把經營失敗的首要原因，歸咎於傳統和固化的經營模式上。
他告訴懂懂筆記，國內眾籌咖啡廳的概念最早可以追溯到七、八年前，許單單發起了國內第一家名為3W的眾籌咖啡館。
當時因為許多成功企業家、投資人、行業大咖等都成為了這家3W咖啡館的眾籌股東，所以才使得名不見經傳的咖啡館，在短短幾個月內就名聲大噪。當然，很多人當時並不知道，中關村創業大街上雨後春筍般湧起的那些咖啡館，並不是靠賣咖啡賺錢。
就在五年前，經歷了兩次創業失敗之後，心灰意冷的志達在父母的支持下，打算在自家小區底商開一間小咖啡店。無意中聽說了3W的「眾籌模式」以及其成功案例後，深受啟發。他覺得，與其租個「蚊鋪」開個小店，不如集合更多的人財力，開個像3W那樣高大上的咖啡館。
而此時，眾籌咖啡廳已然在廣東流行開來，甚至衍生出了眾多的「眾籌書店」、「眾籌酒吧」等形式。志達感覺，眾籌開店的模式正處於爆發期，因此必須抓住紅利，或許還能圓自己的事業夢。
「照著別人的模式，我依樣畫葫蘆，做了商業計劃書。」他開始向身邊的親戚好友「安利」自己十分前衛的創業項目。讓他沒想到的是，憑藉著這20頁粗糙的PPT，項目居然就獲得了8位親友的支持，並通過他們的介紹，順利募集到30名眾籌股東，「包括3W在內大量眾籌咖啡館的成功案例，讓投資的人相信這是一個充滿希望的項目。」
就在首批眾籌資金到位的40天後，志達所發起的眾籌咖啡館，在羅湖密集的商圈一角正式開業了。但開業之後，除了股東捧場之外，自然客流非常少，這讓他很是鬱悶。
「要說沒人愛喝咖啡，那一街之隔的星巴克，卻天天都是人滿為患。」經過再三觀察和諮詢，志達在傳統咖啡館的模式裡，發現了問題的所在。
他告訴懂懂筆記，由於咖啡飲品價格較高，所以在國內有此消費習慣的，大多都是白領、小資階層。這類客源數量有限，縱使有再多的宣傳，也都比不上星巴克、Costa等連鎖咖啡企業先入為主的品牌效應。想憑藉眾籌咖啡的理念改變用戶習慣並不容易，「眾籌咖啡館的經營模式，與傳統咖啡館並沒兩樣，不同的只是資金的籌措方式比較新穎而已。」
既然絕大部分的眾籌咖啡館遭遇的困境，都與傳統咖啡館類似。那麼，3W為何卻能越做越大，越做越多？或是其經營理念頗具網際網路思維？
「他們的業務，不僅是經營咖啡飲品和便捷餐食，更多的是投融資服務與行業沙龍。」本質上是網際網路創業智庫的3W咖啡館，其所提供的培訓服務、行業分析、投融資服務等增值業務，並不為人所熟知。
但「湊錢開店」的商業模式卻因為3W的成功而流行開了，並且讓很多創業者陷入「眾籌」就是網際網路風口的誤區，「他們（指眾籌股東）除了有錢以外，還有大量的人脈關係，我一直以為這些人脈和資源會把咖啡廳帶火。」
單純的「湊錢」並不能為咖啡館經營帶來實質幫助，想要運作一個成功的商業項目，社會資源、管理經驗必不可少。志達逐漸發現，眾籌的意義，更多的是籌集人脈資源和圈子資源，並且要將這些資源提升並產生商業價值。但這一點卻一直被他和周圍不少眾籌咖啡館經營者、發起人忽略，用傳統經營思維，在運作著看似不傳統的眾籌咖啡館。
管理混亂、缺少文化，最終成了致命傷
不過，當時遭遇挫折的志達卻認為，即便咖啡館在品牌影響力上比不過知名連鎖企業，但或許可以在單品口味和價格上取勝。
於是，他花重金聘請了專業的咖啡調製團隊，期望為顧客提供口味更醇，口感更好的咖啡，店內布置和陳列也開始增加小資氛圍。
但這一切，卻沒有給咖啡館增加什麼客流，反而成本開始高居不下。他發現純粹的咖啡業務，並不能支撐起咖啡館產生效益，於是，志達也開始琢磨像3W那樣做一些增值服務，希望讓咖啡館產生更多收益。他最先想到的，便是將場地出租去做路演和沙龍。
「周圍許多初創企業辦公地方小，開會、培訓甚至路演，都缺少場地。我可以有償出租。」於是，他開始在周邊辦公樓及物管群宣傳這一項新業務，希望能夠借場地出租，緩解整個咖啡館的經營困境。然而，場地還沒租出去，就引起了部分股東的不滿，「他們覺得出租場地，會讓咖啡館的調性變low，還有一部分股東認為，在開拓新業務時沒有事先告知他們，是不尊重股東的行為。」
不得已之下，他只能暫緩推動咖啡館的出租業務。本以為事情就此告一段落，但卻沒想到，有些股東以這件事情為由，將咖啡館不盈利的問題，歸咎於運營團隊的無能。並鼓動其餘股東，要求召開股東會議介入咖啡館的經營管理。
「之前開股東會，無人問津無人參與，現在卻怪我經營不善，導致咖啡館陷入困境。」志達雖委屈，卻只能根據要求召開商討會議，「既然開會，就要發現問題解決問題。」
但是，情況恰恰相反。每位股東都有各自的「如意算盤」，有的提議咖啡廳增加西餐服務，有的提議和周邊辦公樓合作推廣，更有的提議改成夜場酒吧。眾人為各自提出的「解決方案」爭執不休，連續幾場會議下來，絲毫沒有達成任何共識。
每一次會議，提出的「想法」最終都懸在半空，無法落地。
此時的志達開始意識到，當初內心所考量的「眾人拾柴火焰高」，現如今已經是「引火燒身」。
他坦言，在咖啡廳的運營管理上，股東之間的分歧一直存在。而且前期為了募集大量資金用於開店裝修，項目整體的股權拆分過細，且過於分散。因此導致了許多小股東「抱團」，介入咖啡館的日常管理和決策中，甚至仗著股權「欺負」發起團隊和運營團隊，最終導致了許多業務無法正常拓展。
「每位股東的股權都一樣，但加起來卻超過了發起人。」他表示，股東動不動就以退股相要挾，加上幾位發起人沒辦法返還其資金。因此，迫於壓力，在許多決策上不得不妥協，許多不合理的要求也不得不讓步。
實際上，如此被動的經營管理，已經與企業基本的管理常識背道而馳。再加上這些股東所處的行業不盡相同，因此導致了身份、愛好、秉性間存在差異。這種差異也導致咖啡館長期以來沒有培養出良好的圈子文化，形成完整的主題氛圍，至於項目整體的發展前景更是無從說起。
「請神容易送神難，最開始為了錢讓他們加入，現在什麼事都被動，我寧可乾乾脆脆倒閉，反倒不折磨人。」政出多頭，管理混亂，或許是導致大量眾籌咖啡館項目夭折的主要原因。本以為能夠獨善其身的志達，最終也逃不過與其他類似項目一樣，陷入無盡的糾紛當中。
跟風，從根本上導致了眾籌咖啡館的泛濫，也讓整個行業在短短的幾年裡，迎來了大面積的倒閉潮。從商業模式上看，眾籌咖啡館天生就帶有經營上的「缺陷」，也註定管理者不能像傳統咖啡館那樣去運營它。
從包括志達在內的諸多失敗案例看來，「咖啡」是眾籌項目的一個形式，並不是主要的賣點，更多的是通過咖啡、紅酒、書籍、茶道等載體，形成特定的圈子氛圍，並以此拓展更多的增值業務，如投融路演、項目發布、種子孵化、知識交流等等。
賣咖啡絕不是眾籌咖啡館的根本目標，這看似極為簡單的道理，卻難倒了很多眾籌發起人。只有匯聚良好的圈層文化，才能產生足以支撐經營的盈利業務，並使得眾籌的項目持之以恆的發展下去。
時至2018年，如今的社會氛圍，是否能夠支撐眾籌這朵「稚弱」的小草生長發育了呢？