核心提示：中國特殊的文化土壤和制度環境，孕育和產生了以1898咖啡館為發端的具有本土原創性和顛覆性的中國式眾籌商業模式，其模式設計具有很強的操作性，其運行邏輯具有很強的自洽性，成效顯著。
中國特殊的文化土壤和制度環境，孕育和產生了以1898咖啡館為發端的具有本土原創性和顛覆性的中國式眾籌商業模式，其模式設計具有很強的操作性，其運行邏輯具有很強的自洽性，真正體現了平等、自由、民主、開放、共享、去中心、網絡化、自組織的網際網路精神，成效顯著。從2013年10月18日1898咖啡館開業以來，該模式短時間內在熟人圈中層層擴散，產生了巨大反響，凝聚了一批對眾籌實操感興趣的各個行業的企業家、管理者和創業者，許多眾籌項目在快速醞釀和推進，即將呈現爆發態勢。
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網際網路時代的眾籌概念，源於英文fundcrowding，意為大眾籌資。網絡平臺眾籌融資模式在國外興起已有五年時間，主要表現為捐助、預售、股權、債權四種方式。這一模式傳入中國後，由於文化、制度、法律等因素的制約，並未取得顯著的進展，難以突破融資額太小、營銷目的強、陌生人風險大等瓶頸或偏差，且已呈現顯著的分化，例如最早將眾籌概念引入中國的點名時間，已轉型為智能產品的首發平臺，不再標榜眾籌。
1898咖啡館眾籌模式的「始作俑者」是1898咖啡館董事長楊勇，而該模式的誕生也是其多年實踐經驗積累的集中體現。創業10年中，楊勇參與了許多行業協會的工作和活動，對傳統行業協會的瓶頸和弊端有著深刻的理解，對改造傳統行業協會的模式和方法也有著長期的思考和實踐。2010年起，楊勇推動創立了北大校友創業聯合會並擔任秘書長，集中開展了大量協會組織運行的創新實踐，而1898咖啡館的最初緣起就是為該聯合會提供聯絡場所和活動平臺。
作為「楊勇眾籌」的第一案例和演化母本，1898咖啡館開創了一種顛覆傳統協會組織的新型社會組織範式。該範式孕育於中國文化土壤和基因之中，深刻體現了中國重視熟人圈子等文化元素和特徵，其相對完整的邏輯框架、操作體系和實施效果獨樹一幟，與目前其他眾籌模式明顯不同，具有極強的標杆意義和廣闊的想像空間。中國式眾籌之楊勇模式的獨特邏輯與成功之道值得深思和借鑑。
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1 明確定位：簡明、清晰、有特色的項目主題
1898咖啡館成立之初就有著明確的主題定位——「北大校友創業之家」。
作為國內首家以「校友創業」為主題的眾籌咖啡館，1898咖啡館成立的初衷，是為北大校友創業聯合會提供活動場地和運營經費。在此基礎上，通過整合優秀創業校友資源，為企業家、創業者和投資人提供高效的交流合作平臺，進而形成良性的創業生態系統。
首先，清晰的主題定位能夠為篩選股東提供依據，有利於找到有共同價值觀的眾籌「合伙人」。與西式眾籌不同，「1898眾籌模式」以先籌人再籌資的熟人圈眾籌為核心特徵，股東不僅要出錢，而且要出人、出力、出智慧、出資源。要達到這樣的效果，就必須根據項目定位精挑細選股東，凝聚一批能夠為項目發展提供資源和幫助的人。
其次，主題清晰、痛點聚焦，項目才能做出特色和亮點，才可能成為細分領域No.1，股東才有榮譽感並願意出去炫耀。做到某方面的第一併不是一件難以想像的事，關鍵是要深挖特色、堅持創新。1898咖啡館作為全國第一家校友創業主題眾籌咖啡館，開「中國式眾籌」之先河，展現了中國式眾籌完整的方法論和實操體系，並源源不斷的將這一模式對外輸出，成為中國式眾籌的策源地。
第三，清晰聚焦的主題也能避免大家沉醉於盲目樂觀、無限發散的「想像空間」。眾籌方式讓一群人凝聚在一起，很容易自我膨脹，認為大家一起能做很多大事，於是偏離了項目的初衷和主題，導致眾籌的失敗。項目的基本定位就像是樹根，根扎得越牢，枝葉自然就會越茂盛越健康，這顆樹作為整體也越有生命力。如果過多的設定基本定位之外的「想像空間」，會誤導大家參與項目的初衷和預期。
眾籌項目主題定位明確之後，並不能自動生成資源網絡和價值生態，這時需要基於定位盤點資源，優化股東結構，設置準入機制，嚴格挑選眾籌「合伙人」。
2 基本規則：等額返卡、股份均等、三年不倒閉
1898咖啡館的締造者、董事長楊勇，在籌備1898咖啡館時，並沒有準備詳細的眾籌方案，只是確立了幾條基本規則：按照出資額返還等額的消費卡；咖啡館股東股份完全平等；承諾三年內咖啡館不倒閉。
「等額返卡」：第一批出資人每人出資3萬元，返還3萬元的儲值消費卡，第二批出資5萬元返還5萬元消費卡。只這一條就讓大家覺得參與這個咖啡館不吃虧。在咖啡館各方面尚不明朗的籌建早期，這一方式消除了許多人出資參與的心理顧慮。
「股份均等」：除了等額返還消費卡，還承認每位出資人具有完全平等的股東身份，這一點就讓出資人感覺超值了。股份均等意味著組織中沒有「老大」（大股東），這也抓住了中國人「寧為雞頭、不為鳳尾」、「不患寡、而患不均」、「天塌下來高個的頂著」等文化心理特徵，保證了大家都是咖啡館平等的主人，這種民主氛圍充分調動了大家的主人翁精神和貢獻力量的積極性。
「三年不倒閉」：「等額返卡、股份均等」讓出資人感覺參與咖啡館是一件很值的事。然而，單體店咖啡館是很難賺錢的，要讓大家的卡能消費完，就要保證咖啡館短期內不能倒閉。因此，楊勇以反向思維去操作，為出資人打造了一條「底線」：即使出現最糟糕的經營財務狀況，仍然會保證咖啡館「三年不倒閉」。三年以後，大家卡上的錢也花完了，即使那時咖啡館關門，大家也都沒有心理壓力和負擔。而要實現「三年不倒閉」，籌資額就不能少，經過測算要能保證虧三年還死不了。
這幾條簡單規則的核心價值在於：使咖啡館股東集投資者、消費者、推廣者三種身份於一身，大家平等參與並積極的為組織貢獻智慧、資源和力量，實現良好的預期管理和風險管控。由於發起人手中持有大額消費卡，除了自己消費，出於主人翁的精神和強烈的自豪感，他們會主動宣傳咖啡館，實現了自動口碑傳播。這種三位一體的身份特徵能夠將供給方和需求方統一起來，咖啡館既籌集了運營資金，又鎖定了一批最初消費群體；既帶動了內部活躍，也提升了人氣和營業收入，從而大大降低了初創時期的經營風險。
對此，哈爾濱工業大學法學院院長趙宏瑞教授及其合作者曾撰文給予高度評價：
「等額出資的「聯合創始人」，均等地被授予三大「特權」：平等的「股東」地位、可消費的「入股」資金、資源就近的創業氛圍……
實際上突破了——入股資金不能自主消費、股東有大有小會缺失平等地位、創意隔絕無法坦率交流這三大既往的企業機制瓶頸，簡單說，「入股」者既是「股東」、又是「會員」，店客一家，就彌合了過往常常浮現的股東與客戶之間不睦的博弈局面。此例「眾籌」，開啟了「眾籌模式」的2.0 時代。
3 股東結構：盤點資源、優化結構、建立生態
1898眾籌模式的核心特徵之一，就是打造基於項目定位的價值網和生態圈。而要實現這一點，就要根據主題定位進行資源盤點，梳理自身的優劣勢以及未來發展所需要的資源，並按照資源需求對出資人精挑細選，優化股東結構。
1898咖啡館的基本定位是「北大校友創業之家」，為了打造一個高效的創業生態，1898咖啡館從聯合創始人的年齡、院系專業、所處行業、企業發展階段等維度上進行了結構優化。200個名額看似很多，按照幾個維度劃分下來就變得稀缺了。
從專業和行業上看，聯合創始人幾乎覆蓋了北大1977級以來的所有院系、專業；全面涉及金融、移動互聯、新能源、新媒體、教育、法律、高科技等諸多行業和領域，新興行業與傳統行業相互搭配。聯合創始人不乏知名校友，如拉卡拉創始人孫陶然、北大縱橫創始人王璞、藍色光標董事長趙文權、佳美口腔董事長劉佳等。
從年齡上看，七成左右發起人為「70後」。70後校友多處於事業上升期，雖已有所成就，但繼續發展上升的動機非常強烈，願意積極尋求合作空間，從而帶動了整個圈子的活力。同時吸收一些50後、60後大佬級的成功企業家來扛大旗、提升影響力，以及少數特別優秀的80後、90後創業校友。
從創業階段和資源上看，股東大多都是各個行業的代表性人物。咖啡館把他們整合在一起，實際上就儲備了創業各個階段所需要的各種資源，這樣平臺就能夠最大限度地為創業校友服務。
從參與者特徵看，股東們都有推動自身事業發展的強烈動機；需要拓展人脈圈子；樂意分享或參與校友活動，希望與校友互動合作。相反，那些事業處於非常穩定狀態，缺乏進取心和合作需求、只出錢但不參與互動分享的人，並不是股東的理想人選。
基於明確的主題定位去篩選股東，參與者便具有天然的關聯性和互動性，從而形成價值網絡與商業生態。在中國法律體系不完善並缺乏契約精神的商業環境下，圈子內部的信任關係極為寶貴，通常會產生比實際合約更大的信用價值，大大提高了內部合作的便利性，降低了溝通成本和交易風險。
同樣，在講究人情、面子的中國文化土壤中，熟人圈內部的失信成本也是極高的，大家特別在乎自己在圈內的口碑。圈子中對當事人的負面評價的擴散，不但給個人帶來巨大心理壓力，而且影響其在行業內的生存和發展。這種潛在機制會對參與者產生很強的心理約束，使得圈內合作變得更可靠、更容易。
4 準入方式：內部推薦、分批發展、執委表決
在股東準入上，1898咖啡館採用內部推薦、分批發展、執委表決的雙向選擇機制，保證了股東圈子的品質。咖啡館按照自身定位來優化股東結構，堅持寧缺毋濫的原則嚴格篩選，並非願意交錢就可以成為股東。
首先，通過內部人推薦的方式發展股東，即讓前面的人決定後面的人，獲得現有股東的推薦背書才有資格申請加入。
依據圈子定位確定一位合適的牽頭人，要能夠多花時間和精力推進眾籌項目。然後，在牽頭人的推動下確定10位左右核心發起人，每位發起人再推薦三五名感興趣且符合條件的朋友參與（為避免幫派化，一般每位發起人推薦的人數不宜超過10人）。確定50位發起人之後，籌資額基本能夠覆蓋前期場地租金、裝修、人員等各項成本，項目便可考慮正式啟動入資，同時可繼續推薦出資人加入。
這種眾籌模式並不是由牽頭人一個人去找一兩百個人，而是通過層層推薦來實現的。
採用這種方式的原因在於：
1.，層層推薦使每個發起人都成為圈子中的一個網絡節點，每一個參與者都有熟人背書，從而形成較為緊密、容易互動合作的價值網絡。
2.，要推薦熟人加入需要向熟人說清楚這一模式，這本身就是自我思考和自我教育的過程，通過溝通使朋友更加理解、認同進而誠意參與。
3.，發起人推薦的過程及其所推薦的人的層次，也在一定程度上證明了發起人的實力、影響力和號召力，客觀上起到一定篩選作用，保證了圈子的品質，有利於眾籌組織未來的健康發展。
其次，發起人推薦的申請人必須通過執委會表決，半數通過或一票否決。這種模式講究「先入為主」，前面的股東之所以願意推薦，是因為申請人會對這個圈子帶來價值。同時，還要經由執委會表決，執委會代表全體股東考察申請人對圈子的價值。這種互動機制保證了進入圈子的都是優質資源，有互動價值和合作空間。
第三，採用分批溢價的方式招募股東。咖啡館以開業為節點分前後兩批招募，開業之前是第一批，出資額 3萬元，開業之後是第二批，出資額5萬元。分批招募之所以有金額溢價，是因為考慮到前期組建有風險、有難度，參與的人投入多、貢獻多。一旦咖啡館成功開業，其口碑、影響力和圈子價值日益凸顯，後期參與的價值和熱情都會越來越高。
明確了股東準入規則，使股東之間能夠形成資源互補的生態網絡之後，還必須設立有效的組織架構和激勵機制，來保證股東的活躍度和組織活力。
5 組織架構：平臺型組織去中心雙層架構
作為平臺，1898咖啡館需要服務雙重「客戶」：200位股東和咖啡館的消費者。為此，在組織管理上設置了簡單而獨特的雙重架構。
與傳統公司制相類似的是，1898咖啡館設置執委會、輪值主席、監事會和職業經理人團隊。
執委會相當於董事會，由有威望的股東兼職組成，是整個咖啡館組織的最高權力機構。咖啡館的日常經營管理和重大事務都由執委會決定。執委由股東推選產生，需要付出必要的時間和精力參與相關工作，願意為大家服務，並定期輪換。輪值主席相當於董事長，由執委會選舉產生；監事會也由股東兼職組成，負責整個咖啡館事務的監督管理。
職業經理人團隊由專職人員構成，專注於咖啡館的日常經營管理，向輪值主席和執委會負責。咖啡館經營並不是股東關注的核心，主要由執委會的代表——輪值主席來對接職業經理人團隊。
與傳統公司之不同的是，1898咖啡館單獨設立了秘書處。秘書處必須有專職人員負責，同時可有兼職人員參與，其核心職能就是為股東服務，幫助股東對接資源，促進股東之間合作，協助股東開展活動，推動股東事業發展。事實上，在這樣一個資源平臺，股東們出資的錢很容易掙回去。
作為一種新型社會組織，這一組織結構模式與傳統咖啡館和其他眾籌模式的最大不同在於，在經營管理平臺之上，還有一個專門的股東服務平臺。股東關注的核心是構建一個有明確定位的資源圈子，然後基於自身業務尋求合作和發展空間，而非通過籌資經營咖啡館來賺錢。籌集的資金、咖啡館還是茶館或其他形式等，都只是達到這一目的的手段和條件，而非目的本身。這一模式增強了互動效果和圈子價值，認識到圈子價值的人自然有極大熱情參與進來。
許多人認為，1898咖啡館打造了一個社交平臺，股東們並不關心咖啡館經營的好壞，所以咖啡館很難經營好。這其實是一種誤解。雖然咖啡館經營並不是股東關注的核心，但並不意味著經營不重要。事實上，代表股東的執委會及輪值主席，對職業經理人團隊的要求是非常高的，這和任何普通咖啡館對職業運營團隊的績效要求是一樣的。
1898咖啡館模式的核心使命是形成一個高效互動的有價值的圈子，雙層的組織架構設計，既保證了對股東核心訴求的滿足，又能對職業經理人團隊的經營業績提出嚴格要求，從而形成健康可持續的運行機制。
這樣一種組織架構，加上股份完全平均的去中心化設計，實現了股東們的平等參與、民主共享、合作互利，形成了一種網絡化的自組織形態，體現了網際網路精神的本質。在簡單的基本規則之下，組織是自由生長和演化的。去中心實際上是形成了動態的分布式的中心，即針對不同行業、不同領域、不同項目，每個股東都可以根據自己的特點、專長和意願，去發起組織各項活動，去開展各種合作，因此大家的積極性強，圈子內部活躍度高。
6 持續激活：高效的持續互動和自由孵化
中國人都有很多圈子，為什麼會對某個圈子情有獨鍾？如何保持圈子持久活力，不斷激活資源，避免迅速沉寂？這成為圈子建立之後需要面對的一個重要問題。
首先，要制定大家願意響應的遊戲規則，從而實現持續互動。1898咖啡的股東值班制就是典型代表。1898要求每位股東每年要在咖啡館值一天班，上午當服務員端茶倒水，下午約同學、朋友或客戶聚會聊天談業務，晚上要牽頭辦一場主題活動。讓這些老闆去端盤子做服務生，他們反而覺得有意思，這一天他可以把老朋友聚到一起，增進情感交流。這不僅提高了大家的參與感和歸屬感，客觀上也起到擴大宣傳、提升消費的效果。同時，中國人愛面子，股東們之間也有攀比心理，誰值班當天的營業額高、參加活動的人多，都會覺得很自豪，這自然會激發大家為咖啡館做貢獻。實際上，活動是咖啡館命脈，在1898咖啡館場地開展的較為正式的活動每年都會有二三百場。
類似的，1898咖啡還成立創新孵化等專業委員會，調動大家資源為平臺做貢獻。股東投入時間越多，對項目和圈子就越有感情，組織的黏性就越強，對股東的價值也就越大。
其次，形成一個自組織的交易所和孵化器。1898咖啡館的獨特魅力在於，從誕生伊始，就形成了一種與眾不同的組織形態，成為一個自成長、自治理的自組織，一個高效率的孵化器和交易所。2014年年底，1898咖啡館獲批為「中關村創新孵化器」，不久後又獲得「中關村優秀創業服務機構獎」。
在1898咖啡館內部，股東之間達成合作或形成小圈子是非常普遍的。每一個股東作為一個節點，在這個一二百人的網絡中可以自由組合，成為「自由人聯合體」。同時，咖啡館的發展方向和股東服務功能，都由股東們自己按規則協商決定，有著很大的想像空間。例如，股東內部自發成立了1898投融資俱樂部，開展了大量的投融資講座和路演，帶動了許多業務和合作機會。青青樹動漫出品的《魁拔III》眾籌融資，僅在1898投融資俱樂部組織的路演中，短時間就籌了幾千萬。
咖啡館股東之間本身就有著很好的信任基礎，通過各類活動，對接了校友之間的融資、投資需求，促成了校友之間的深度交流合作，實現了多方共贏。在中國的文化背景下，這些玩法巧妙地滿足了參與者的心理需求，激發了他們的參與熱情，從而保證了模式的成功效果。
很多校友說，自從有了1898咖啡館，幾個月時間跟同學、朋友見面的次數比過去20年還多。見面之後能談什麼？談思想、談合作、談生意，這就是線下實體所帶來的巨大好處。另外，當圈子裡有很多牛人經常來咖啡館的時候，很多人想跟他們見面交流，所以會經常過來。很明顯的感受是，校友們越來越活躍，交流、分享、合作越來越多。
7 風險管控：內在風控機制與預期管理
1898眾籌模式是在現有法律框架下操作的，核心把握了以下幾點：
第一，只面向熟人圈招募股東，不接受陌生人的錢。通過熟人的推薦和背書，既降低了交易成本，也選出了靠譜的股東，同時也規避了面向陌生人公開募集資金的法律風險。
第二，人數不超過200人。按照我國《公司法》規定：設立股份有限公司，發起人不能超過200人。目前，200人是現行法律框架下做股權眾籌需要高度重視的法律底線。
第三，募資金額大，股東篩選嚴格，出資人具備風險識別和承受能力，不承諾回報。創業的失敗率本來就很高，如果眾籌的項目沒有那麼好，風險就更大。目前眾籌正處於起步階段，眾籌投資人一定是有風險識別和承受能力的人，如果出現大範圍的問題，對眾籌行業將帶來巨大的負面影響。
1898眾籌模式對股東的預期有合理定位和管理。咖啡館經營本身很難有較大獲利空間，因此在股東預期管理上，並不承諾股東能夠從咖啡館經營收益上獲取回報，只承諾咖啡館三年不倒閉，三年內股東基本會把卡上的錢消費完。這樣股東心裡會覺得很值。有了實體咖啡館，大大增加了股東線下互動交流的機會，因為有自己的場地，有消費卡，不來會覺得浪費。做眾籌千萬不能為了吸引投資，就把方案吹的天花亂墜，允諾很難實現的條件。
中國式眾籌有很強的自修復、自糾錯、自適應的能力。幾十位乃至一兩百位眾籌出資人共同審查項目，大的風險基本都會消除。同時，當項目出現問題時，出資人會提供建議、幫忙解決問題。
眾籌項目股東比較多，法律和財務問題要高度重視，專業人士要儘早介入評估風險和可行性。以收錢為節點，前期要通過磨合來釋放風險，收錢後要快速推進。收錢和沒收錢，大家的心態是不一樣的，一旦收錢，發起人和項目操作團隊就面臨巨大心理壓力。因此收錢之前要反覆磨合消除風險，使這些準出資人在主要問題上都達成共識。規範透明的財務可給大家明確的信心，避免內部的分歧和不必要的摩擦。
合同籤署、資金到位之後，就進入合同約定的項目落地運營時期。要按照項目持續經營的長期機制要求，定期跟進項目進展，向股東通報和反饋信息，並定期進行會議溝通，增強股東信心。1898每年會給股東一個財務報告，執委可以隨時查帳，如果股東想查帳可以委託一位執委來查。同時，項目推進過程中遇到的困難和問題，股東也要提供資源支持，形成類似外部董事會的機制，群策群力。
退出機制需要慎重考慮並明確約定。設立退出機制，需要關注退出時間和回報安排，難點在於價值評估。投資周期是固定期限還是不固定期限，不同的時間節點退出該如何計算回報，都是需要考慮和協商的重要問題。一般來說，入資後設置一個反悔期，1898規定三個月內反悔可無條件退款。
8 核心特徵：先籌人再出資的熟人圈眾籌
「1898眾籌模式」的核心特徵之一是熟人圈眾籌。在中國的文化、法律環境下，面向陌生人的眾籌，法律和道德風險大、信任度低、互動合作差，這也是許多眾籌項目失敗的重要原因。為此，1898咖啡館採用獨特機制保證了圈子品質。
「眾籌」一詞雖從英譯而來，但在中國語境下有其不同於英文原意的新內涵。在漢語中，「眾」為人多之意，「籌」為聚集之意。眾籌，顧名思義就是「眾人籌集」。籌集的東西不限於資金，而是任何有價值的資源，可以分為三類：物質資源（資金、資產等）、人才資源（能力、智慧等）和社會資源（客戶、人脈、圈子等）等。
所謂中國式眾籌，就是基於熟人圈的籌人、籌智、籌資的新方式。
從本質上講，中國式眾籌區別於西方式眾籌的核心特徵有兩個：
（1）西方式眾籌主流是面向陌生人的線上平臺眾籌；中國式眾籌是面向熟人圈的眾籌，更加重視線下互動。
（2）西方式眾籌的目的是籌資；中國式眾籌的核心是籌人，通過籌人提前匹配和鎖定項目未來發展所需資源，這比單純籌資更有價值。
中國有句老話能夠簡單直接地表達出眾籌的內涵，那就是——有錢的出錢，有力的出力。這裡，錢和力分別代表了物質資源和非物質資源（才能、智慧、人脈等資源）。但這樣還不夠，在這個基礎上改一改，才能更貼切地體現中國式眾籌的內涵——不但要出錢，而且要出力。
而這一切，本質上就是籌人。人是一切的根本。人到位，資源對接，強強聯合，沒有做不成的事！
西方式眾籌，核心是「籌資」，主要是作為一種融資方式；而中國式眾籌核心是「籌人」，不僅融資，而且融智、融資源，其中融資並不是最重要的，最有價值的是出資人的時間、情感、智慧、人脈等資源的投入。因此，中國式眾籌考慮的核心是，如何使出資人把時間、關係和資源都帶入進來。
中國式眾籌是中國文化背景下的眾籌新玩法，體現了眾籌思維的本質和精髓，也體現了網際網路時代的時代精神。
9 原型價值：可持續、可複製、可演變
1898咖啡館，迅速掀起了一股中國式眾籌的浪潮，吸引了一大批希望開展眾籌實操的企業家、創業者和經理人，越來越多的眾籌項目、思路、設想在社群激蕩。
許多人認為，1898咖啡館的成功是因為有北大的光環及資源優勢，其成功很難複製。事實上，正如世界上沒有兩片相同的樹葉，每一個具體案例都有其特性，都不可完全複製；但其背後的邏輯是相通的，可以借鑑和複製。1898咖啡館背後的眾籌邏輯體系是完整、自洽、有效的，並不依賴於北大資源，具有很強的可複製性。
以楊勇作為首席架構師，陸續在幾個領域操作了標杆案例，證明了1898咖啡館模式的可複製性。眾籌額將達上億的四合院咖啡館——金融客咖啡，成為1898咖啡館的豪華升級版，強勢證明1898咖啡館模式可複製。眾籌全國第一家兒童口腔醫院——北京兒童口腔防治醫院（佳美兒童口腔醫院），實現了股權眾籌的完美落地。花色優品，其創始人萬格格被馬雲湖畔大學第一期錄取，通過股權眾籌方式替代VC，實現了企業的跨越式發展。在武漢東湖之濱，通過眾籌復建「經心書院」，實現了湖北籍企業家資源整合、抱團發展。「楊勇人才IPO」，成為全球第一單人才眾籌，開啟了一個新時代……
經過一年多的發展，很多人學習和借鑑這一模式開始創業，甚至在海外也落地、開花、結果。作為中國式眾籌的海外代表，溫哥華「1029咖啡館」就是以1898咖啡館為模板建立的眾籌咖啡館，打造以溫哥華為中心，連結中加、中美創業投資資源的平臺，契合了海外華人秉承儒商文化、建立優質圈子的價值訴求。
中國式眾籌的每個案例都有其自身特點，但萬變不離其宗，其背後的運行邏輯是一以貫之的，只是針對不同案例的特性有不同的操作演變。
作為中國式眾籌的典型代表，1898咖啡館模式是在中國獨特的文化土壤下厚積薄發的結果，這既是其誕生於中國的原因，也是其發揮巨大示範效應的原因。
未來，1898咖啡館所代表的中國式眾籌將有更加廣闊的想像空間。
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