今非昔比，國內零售業正紛紛加注生鮮超市，十年前，這一業態曾令超市大咖家樂福鎩羽而歸。零售業長期低迷，又遇國內消費升級驅動，北京市場的京客隆、超市發、新發地都已押注生鮮。然而，這個被業界公認「最難做的品類」真的能成為零售業的下一個風口嗎？
零售業新寵
位於朝陽區石佛營路的京客隆社區超市在一個月前被改造成了「京捷生鮮」，這是京客隆最新嘗試的生鮮超市業態，聚焦在生鮮、廚房食品和用品。LOGO上也體現了這一點，在原來的京客隆LOGO上，京捷生鮮的LOGO多了一個廚師帽形狀的輪廓。從內部裝飾看，人字紋木地板、巨大的環形燈帶、果蔬區的熱帶植物道具等都在暗示這家生鮮超市走的是精品路線。不過，如果熟悉零售市場的人可能會發現，京捷生鮮店內的裝飾、水果區域插著的旗子，甚至「每月8日會員日」的宣傳標語都和合肥一家名叫「生鮮傳奇」的生鮮門店極其相似。
生鮮傳奇是安徽樂城投資股份有限公司（以下簡稱「樂城」）旗下一個專業生鮮業態品牌，去年7月開業，已經成為生鮮超市的模板，京客隆方面也曾經去參觀學習過。除了生鮮傳奇，位於鄭州的廚鮮生、上海的盒馬鮮生也是最近崛起的生鮮專業店品牌，它們同樣被同行多次參觀討論並複製到其他城市。
除了京客隆在北京東部默默地推進生鮮超市，與此同時，北京西部的海澱區也多了幾家超市發的生鮮超市，不過超市發並沒有在門臉和裝飾上把生鮮超市和其他超市做出區別，只能在門店大小、風格和商品結構上確定。超市發內部對生鮮超市的定位是，面積多為200-500平方米，80%以上是果蔬肉類等生鮮產品，面向家庭化消費。在香港回歸19周年之際，供港生鮮全國首家門店在朝陽區山水文園附近正式開業，目前囊括蔬果、肉禽、糧油等20多個品類近500種產品，預計今年10月前通過加盟方式在北京城區開到50家實體店。按照規劃，新發地旗下的生鮮超市今年下半年將在豐臺區開出第一家店。
如果放大到全國範圍看，武漢中百超市旗下的生鮮主題店「鄰裡生鮮」在6月底開業，山西美特好將在今年開設60家生鮮小型門店「小蛙店」。可以預見的是，在便利店之外，另一種小業態門店生鮮超市正在越來越多地湧入各個區域的零售市場。據樂成總經理王衛統計，現在國內大概有200多家店是複製生鮮傳奇的路子，但是他強調，「生鮮傳奇其實不是一家超市，而是一家融合了日本超市外形、歐美超市管理理念的生鮮折扣店」。
壓力動力並重
截至2015年底，京客隆擁有零售店鋪總數為261家，其中包括便利店174家、綜合超市73家、大賣場12家、百貨商場2家。京客隆一內部人士稱，「第一家店是改造的原來的社區超市，後期也會按照這個路徑走，當然也不排除另闢新址開店」。這也就意味著，京客隆已經有174家社區店可供其改造成生鮮超市。在他看來，小型專業化店鋪是對抗電商以及零售業衰退的有力手段。京客隆2016年一季報淨利2092.5萬元 同比減少22.33%。在此之前，2012-2015年，京客隆的淨利潤分別下降50%、45.7%、27.6%、39.8%，連續四年下降。實際上，整體零售行業都呈現此種疲態。
王衛向北京商報記者表示，樂城已經在兩年前停止了大賣場門店拓展，因為小型專業店鋪對大賣場的不對稱打擊太明顯了。王衛認為，生鮮專業店的空間非常大，一方面消費者對生鮮價格的承受力越來越強，對價格敏感度降低；另一方面，世界範圍內烹飪技術、各國菜系交融發展，需要更多的新型食材，同時生鮮保鮮技術提升，使得消費者更容易獲得新鮮的水果或者蔬菜，「很多投資公司非常看好這個市場，給生鮮傳奇的估值也很高」。
不過，對於超市發來說，區域市場調整的利好值得早早下手布局。超市發今年重新定位業態，將門店重新劃分為5個業態，分別是社區超市、生鮮超市、生活超市、食品超市、綜合超市。超市發總經理王增慶向北京商報記者介紹，去年下半年開始嘗試做生鮮超市業態，今年正式開始拓展，目前包括改造門店和新開門店，一共8家生鮮超市。在王增慶看來，首先顧客對生鮮的需求正在增加，企業也需要更精細化地去迎合消費者；其次北京非首都核心功能疏解後，一些菜市場也隨之消失，但周邊居民的消費需求還是存在的並且需要得到滿足，這個市場空間很大。
中百超市關注到武漢人生活節奏加快，對於生鮮需求大增。「鄰裡生鮮」一改中百超市以往乾貨居多的形式，將生鮮產品比重大大提升，新店生鮮經營面積佔全店50％以上，生鮮品種有600多種，其中蔬果就有150種以上。 據了解，中百超市未來還將陸續把部分店面改建為「鄰裡生鮮」。
開店容易賺錢難
「生鮮店誰都能開，但做好不容易。」王增慶介紹，從超市本身的經營和管控來看，生鮮超市的技術要求比較高。除了把進貨、售賣、促銷等前臺工作控制好，後臺也需要基地、供應鏈、物流配送、標準化等一系列支撐。「有規模支持和成本優勢，生鮮超市才能找到生存點。」據零售業內人士介紹，生鮮品類毛利低、損耗大，傳統超市在運營時一直是以生鮮帶人氣、日用百貨類商品賺利潤，一般情況下，生鮮綜合毛利在15%以下，而日用百貨類可以達到30%以上，將生鮮部分單獨出來以專業店的形式運營，對於門店來說有不小的盈利壓力。縱觀上述涉足生鮮超市的品牌，都依託於原有的超市品牌，比如京捷生鮮之於京客隆、鄰裡生鮮之於中百超市、小蛙店之於美特好、生鮮傳奇之於樂城超市、廚鮮生之於金好來，有母品牌依靠便意味著新業態可以共享原有的採購和供應鏈資源，這是生鮮品類的兩個高門檻要素。
以京客隆為例，京客隆已經在全國18個省建立80餘個採購和種植基地，其中大宗生鮮農產品基本實現了源頭採購，數量佔比達到80%以上。這對於保障生鮮供應和價格穩定來說，具有極大的優勢。作為全國單體交易量最大的農產品批發市場，新發地雖然之前沒有運營過超市，但有多年的生鮮產地資源，這也是其進入生鮮超市的底氣所在。
但是僅有供應鏈支撐還不夠，中高端定位、80%-85%的生鮮品類佔比、「價格殺手」的定位，這背後是王衛對於生鮮傳奇更複雜的體系規定。「需要有一整套前、後臺的商品、物流、管理體系以及標準化再造、綜合成本控制，生鮮專業店最核心的是要跑贏單店盈利，做到專業和效率的平衡，這樣的話，單店盈利的模式就可以複製到其他區域。」在他看來，其實生鮮專業店在20年前的市場上就已經出現，甚至不乏國際零售巨頭的身影，但是小型店鋪運營成本更高，尤其是生鮮，不能解決盈利問題只能慢慢關店退出。
北京商報記者 邵藍潔
（責任編輯：韓肖）