想像這樣一幅畫面：夏天下午四時，一個身穿粉紅色衝鋒外套制服的員工，從桌上抄起一張單子，右手中的機器掃過條形碼，屏幕亮起，工作指示隨之而來，她跑進冷藏庫，走過一圈，已經包裝好了的胡蘿蔔、大櫻桃、小肋排依次滑入左手挎著的筐。
（正在準備商品的前置倉員工 圖 | 每日優鮮 ）
快步從冷庫中走出，她又從日百貨架中拿了一包米放進筐裡，大步走向打包臺，熟練而又迅速地將商品裝進標識明顯的粉色袋子中，按照先大後小的順序，把不易壓壞的放在下面；最後利落地打一個結，快步將商品從打包臺送到快遞員的提貨區。
「呼」，不到兩分鐘，她已經幫一位三公裡內的客戶備好需要的東西，在接下來的一個小時之內，她的同事會踏著電動車，把這些物品送到顧客手中。
到休息的時間點了嗎？不，這只是下午高峰期到來的第一單。按照每日優鮮總部 10 樓大屏幕上顯示的那條平穩昂揚的曲線，這樣簡單而密集的工作將一路持續到晚上八點。
這是每日優鮮在行業最具關注度的前置倉一角。你可以將前置倉看作自己在線上下單，有人幫你買東西並送到家的商場。
但你很難想像，這個今天用起來很方便的東西，卻曾是個充滿未知的「生鮮大戰」十字路口。
前置倉又遠比大多數人想像的要複雜。它最適合的品類，是保質期短、保鮮成本極高的生鮮產品。
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生鮮是一塊令人覬覦的市場，充滿廝殺和搏鬥 圖 | 視覺中國）
生鮮從來都是一塊令人覬覦的市場。易觀發布的《中國生鮮電商行業年度綜合分析 2018》顯示，在這個市場規模超 2 萬億的市場中，未來三年生鮮電商市場複合增長率達 49%，線上市場滲透率更是在不斷提升，到 2020 年將線上市場規模將超過 5000 億元。
作為商品到達消費者前的新末梢，前置倉在傳統的超市、水果市場之外打開一個口子。原來關於生鮮的運輸、庫存、損耗、售賣等關鍵鏈條，在小到 100 平米、大到 500 平米的倉庫裡被打破又重建。
前置倉有創新、有價值，但能不能作為獨立生態存在的可能性長期以來是存疑的。
前置倉的模式並不新鮮。早在 O2O 大戰時，試圖把生鮮購買搬到線上，把物流放進密度集中的線下就一度成為大公司和創業公司切入生鮮領域的熱門模式。但這些嘗試絕大多數都以失敗告終。
這種模式的成立，建立在產品能夠足夠準確地讓商品匹配到人群需求，訂單密度覆蓋成本，且不犧牲產品質量和服務體驗。但這一度被認為是無法實現的。
每日優鮮是前置倉最早一批的實驗者。它 2015 年開始使用前置倉探索生鮮市場，也一度帶熱了這個模式。但從 2017 年到 2018 年，前店後倉和社區團購也吸引了很多資本目光和媒體關注，但一段時間後，這些新模式就又被陸續證明跑起來遠不如想像美好，虧損，關店一度成為生鮮新零售的熱詞。
但令人意外的是，2018 年底，每日優鮮宣布前置倉已實現了全國範圍內經營性現金流為正。緊接著在今年 2 月，每日優鮮宣布在全國範圍內推廣了前置倉 2.0 版本。
在新版本中，前置倉倉內面積從原來的 100-150 平米增加到了 300-500 平米，SKU 從 1000 多個增加到了 3000 多個，倉內分區在原先的冷藏、冷凍、常溫區基礎上拓展出了到餐食、活鮮等新區域。
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每日優鮮創始人、CEO 徐正 圖 |每日優鮮）
「複雜的事情簡單化，簡單的事情重複化，重複的事情系統化」——將關於用戶需求的變化可能性，用數據總結出規律，用數據將不可控因素可控化，是每日優鮮創始人、CEO 徐正的商業哲學。而在前置倉這件事上，他們用幾年時間印證了自己的判斷，並通過實踐中的迭代，完成了一次真正的「逆襲」。
作為 2017 年就加入每日優鮮的資深員工，朱燕飛最近剛完成 1.0 前置倉的片區督導到 2.0 倉店長的轉變，並一手打造了公司第一個訂單峰值超 2000 單的 2.0 單倉。不過在這個新前置倉時代，他同樣需要適應變化。
在前置倉 1.0 時代，每日優鮮採取合伙人合作的形式，每日優鮮負責選址、裝修、商品進銷存和運營指導，合伙人則負責具體的揀貨、打包、配送；到了 2.0 時代，每日優鮮的前置倉在早期都變為了自建、自運營。
與原來 9 到 21 點的營業時間相比，2.0 的前置倉的營業時間調整到早上 7 點到晚上 11 點。實際上，在這個面積大約 400 平米的 2.0 倉內，約 30 號員工要三班倒進行「7x24」小時的工作。
工作節奏的變化，是每日優鮮進化前置倉系統的重要一步。每日優鮮要用這種方式，再一次將前置倉的效率壓向新的臨界值。降低成本消耗的同時，實現更高的效率。
（每日優鮮的倉內工作準則 圖| 每日優鮮）
在前置倉模式已經成熟的北京，每日優鮮幾乎覆蓋了整個五環內區域，且每個前置倉的「領地」並不互相重疊。朱燕飛站在倉內指著地圖邊界線說，邁過了位於地圖邊界的條線，便是另一個前置倉的「地界」——這就保證了他倉裡的快遞員一定能在 1 小時內將貨物送到指定地點。朱燕飛說在公司的系統中，每個前置倉都有一個「電子圍欄」，它劃定了每個倉的配送區域，比地圖來得更精細更直觀。
在前置倉裡，首個高峰從早上 9 點開始，並一直持續到午飯時間；第二輪高峰期則會從下午 4 點持續晚上到 8 點左右。在高峰期內，倉內安靜又緊張，從撿貨到送貨，每個角色各司其職，衝鋒衣和短 T 恤在倉內外各自忙碌。每一個環節的失誤都可能導致一次「妥投率」的丟失。
「妥投率」是每日優鮮給「用戶體驗」畫出的一條臨界線——在用戶要求的時間內的送達完成率。相較於兩年前的兩小時妥投率 95%，目前，每日優鮮一小時妥投率達到 98%，且平均配送時間只有 36 分鐘。而無論是 36 分鐘，還是 1 小時，和消費者去一趟超市所花費的時間其實相去不遠。
在晚上，朱燕飛還要安排三四個人輪流倒班，收貨、上架、清點新到倉的貨物。晚上 10 點，日用百貨第一批到達前置倉；大約凌晨 2 點，第二輛運輸冷藏生鮮的車又會來；大約凌晨 4、5 點，運輸冷凍品的貨車會為這個倉送來最後一批貨物。
（正為了保證生鮮的新鮮度，每日優鮮在商品入庫和管理方面採取了一系列措施 圖|每日優鮮）
這是 2.0 倉的新規定，看起來影響員工休息的入貨設置，其實是為了提高生鮮冷凍品的入庫效率，減少搬運過程中停留在不同溫區對產品質量的損耗。
使日訂單量達到理想區間是朱燕飛日常的最大考驗，在單個前置倉覆蓋的範圍內，從前端的人員配備、組織架構到後端，其補貨邏輯都是成套的。在這個區間是被計算出來可以讓商品處於高速流通又新鮮的範圍。
在朱燕飛管理的前置倉裡，好幾次促銷活動中，倉的日訂單峰值都到了 2000 單。這是原來 1.0 倉需要 4-5 個倉組成片區才能衝一衝的。
從已有的數據來看，這套運行機制正在為每日優鮮的盈利模型創造更大的空間。現在，每日優鮮前置倉貨品的周轉天數在 2.5 天以內，鮮肉周轉僅為 0.7 天。相比之下，2018 年，生鮮電商行業的平均損耗率高達 30% 左右，傳統超市生鮮損耗率也在 10％左右。
大幅降低的損耗同樣會對產品體驗帶來正面的影響，「我們能讓老百姓永遠比超市少花 10 個點的錢。」在接受媒體採訪時，每日優鮮合伙人、CFO王珺曾透露。
但這並不是燒錢讓利，每日優鮮每單的履約成本在 10-12 塊，但由於其品類豐富，在北京上海等一線城市客單價已經達到了 85 元左右，相較於目前行業 40 多元的客單價，每日優鮮能夠以更低的毛利率攤平成本。
生鮮生意是一個鏈條效率需要無比精緻的極端遊戲，從採購到運輸再到消費者手中，每一次鏈條傳輸既充滿利潤也充滿風險。
直到現在，中國還有大約 85% 的生鮮菜品在菜市場、（生鮮）超市被賣出。在這些地方，讓商品高效匹配消費者，是考驗商超管理者水平最重要的指標。
一項行業幾乎公認的數據是，在超市，誰能把生鮮的損耗率控制在 10% 以內就屬優秀。傳統時代，生鮮生意的規模和好壞與人更緊密地關聯在一起。商場貨物 SKU 布置、促銷的決定權在店長手裡，一家店的成敗半數在於管理者。進什麼商品，如何讓這些商品迅速賣掉，如何管理倉儲庫存都存在諸多不確定性。
（每日優鮮合伙人、CFO 王珺 圖|每日優鮮）
每日優鮮卻覺得，完全「受制於人」是過時且受限頗多的遊戲方式。在王珺看來，「我國生鮮行業短期內不會找到 1 萬個有這樣能力的店長，把生鮮的周轉管到 1.5 天以內，把損耗管到 2 個點以下」。
將「店長」權力的收歸系統控制一直是每日優鮮最核心的商業模型設置之一，也是區別於傳統大商場的一大標誌。它讓這個生意鏈條中人的操作變得系統和「可控」。
這種改變在 2.0 的前置倉內被進一步加強。在朱燕飛眼中，2.0前置倉下的每日優鮮比1.0倉進化了不少，其中最關鍵的改變在於，系統的作用進一步超過人的主觀管理，「三千個品哪個超周轉了，哪個快過期了，必須得用系統，人根本記不住」，「而且如果靠人，一旦我的人換了以後，整個就斷掉了」。
店長們的事情越來越多被交給了供需算法團隊。數據和算法被寄予希望在更大程度上擺脫前置倉運行對人的依賴，以便快速複製和規模化。但如何從數據化運營一個倉到運營上千個倉，將這場遊戲帶往了另一端——如何既看得全，又看得細？
在每日優鮮，供需算法用比傳統門店更「極端」的思維來理解商品和消費者的關係：用戶在哪裡，喜歡什麼商品都得依靠數據和算法說話。
（準備送貨的每日優鮮送貨員 圖| 每日優鮮）
「對生鮮品，如何做好供需，如何保證品質同時保證用戶的購物體驗」是供需算法團隊負責人李治給自己歸納的「核心挑戰」。「上每日優鮮買東西」聽起來只是一個用戶在手機上下單，然後每日優鮮從前置倉送出去的故事，但這背後卻藏著無數數據組成的綜合畫像。
每日優鮮從 2015 年起步到現在，平臺積累的諸多數據，如消費者過去的消費數據，消費者用戶畫像，歷史商品銷量都會成為倉店選址布置和貨物供給的依據。利用騎手配送的方式，可以快速滿足三公裡範圍內的用戶需求。
據此，他們可以提前一到兩周準確預測消費者的需求，據此向前置倉補貨，並確保這些前置倉內的生鮮能夠在 1-2 天內，日百能在 3-4 天內賣光。
由於前置倉不需要像超市一樣為消費者留下線下體驗的空間，陳列效率高於傳統門店。在 1.0 時代，每日優鮮 100-150 平方米的倉儲，所能容納的商品數量相當於 300-500 平方米的實體店鋪。2.0 時代，陳列效率也要遠高於傳統超市。
相較於找到消費者，更難的是如何將商品鏈條中所有可控、不可控的因素數據化，並復用到每日優鮮不同地區的前置倉內。
供需算法團隊要將前置倉數據化作系統運行的機理進行分層。在每日優鮮，李治所在的 40 多人團隊被劃分成四個小組：計劃、採購、部貨、促銷。這些上下層次分明又互相銜接的小組打造了前置倉後臺系統的生命線，並用它支配著目前每日優鮮分布於全國上 1500 個倉。
（每日優鮮前置倉倉外圖 圖| 每日優鮮）
李治的團隊要不斷將新的因素加入考量系統準確率的標準中。時間、地點甚至天氣都會影響到一個前置倉的銷售和備貨。在這套算法的指揮下，每日優鮮旗下的前置倉「千倉千面」。
比如，周三和周五，給辦公室裡便利購貨櫃配的貨品必須做輕微的調整，「周三大家在工作日的中間，對下午茶休閒零食的需求會比較多的」；生活區附近的前置倉和在商業區附近的前置倉備貨的多少也不一樣。
這套機制讓系統變得靈動起來。比如，如果一個商品銷售情況不太理想，店長們會希望針對該品類採取降價等促銷行動。但李治會看更多一層，單品的促銷是否能夠帶來整個實收的提升，然後在可接受範圍內，去找到不同商品組合的最優解，從而降低損耗率。
損耗率是生鮮生意裡最核心的競爭力，它考驗的是模式可持續性和可擴展性，是真正能與競爭對手拉開距離的東西。
李治承認，在前置倉最初上線時，損耗的確較大，因為沒有前人能給出清晰可行的方法論，但伴隨著數據的豐富，算法的優化，這個問題已經被逐步解決。「現在我們損耗率在 1%，但我覺得還可以逐步優化。」
每日優鮮發現，在坪效方面，前置倉的效率正在超過傳統的社區超市。
通過高銷低損的全品類交叉銷售，每日優鮮已經做到了成熟城市年坪效 10 萬，北京、上海成熟的前置倉甚至能達到 12 萬。徐正曾在一次演講中透露，每日優鮮前置倉租金是同等面積商鋪租金的三分之一到五分之一。
而據王珺今年 6 月透露，現在每日優鮮「可以通過 300 平的前置倉實現一個過去將近 2000 平的社區超市一年的銷售額」。這個數據 5 倍於傳統商超。
當效率到達一定臨界點的時候，如何放大這個生意成為這家公司最新的想法。
（2.0 前置倉倉版本被
每日優鮮寄予厚望 圖 | 每日優鮮）
在 2018 年之前，每日優鮮是典型的線上生鮮超市，但現在，伴隨著品類的增加，2.0 前置倉版本的每日優鮮已經從生鮮平臺變成一個以生鮮為主的全品類線上綜合超市，除了銷售比例幾乎均等的食材和水果，日百品類的銷售也在穩步增長中。
對於每日優鮮來說，繼續對前置倉這個關鍵要素進行改變的原因充滿了野心。通過平價生鮮帶流量，百貨商品提毛利，每日優鮮想做的是社區三公裡範圍內的超級零售平臺。
在王珺眼中，每日優鮮的前三年，他們是在北京驗證的前置倉模型的合理性，「在年收入100 億以內的時候，要充分驗證規模下的商業模型，年收入100 億-1000 億的時候，要實現快速複製」。
王珺想要驗證的數據的確給了他正向反饋。除了實現大本營北京市場正現金流外，從第三方數據來看，這家公司在用戶方面仍然有穩定快速的增長。根據艾瑞的《2019 年中國生鮮電商行業研究報告》，每日優鮮今年 4 月 App 端月活已達到 764.5 萬，穩居生鮮電商第一梯隊。而 QuestMobile 數據則顯示，今年 5 月，每日優鮮 APP+小程序的總月活數突破 2500 萬大關。
目前，每日優鮮的活躍用戶平均一個月買 3.3 次，一個月會花掉 300 元左右。用戶復購率超過了 80%。每日優鮮的復購用戶一年在其平臺的消費額是 2500 元。王珺稱，這個數據剛好是 10 年前阿里巴巴用戶一年在其平臺上的消費額，六年前京東用戶的年均消費額。
（
做大規模和品類多樣化是每日優鮮為自己設計的明確擴展路徑 圖 |每日優鮮）
從更高的角度來看，做大規模和品類多樣化是每日優鮮為自己設計的擴展路徑。
在徐正看來，生鮮本質是指向供應鏈的規模戰爭，「到現在這個階段，行業門檻是拼規模化執行力，有了這個基礎之後去拼供應鏈。」只有足夠大的規模，才能在供應鏈端形成話語權，甚至做到上遊大面積直採、包銷，提高在供應鏈端的議價能力。
這意味著，前置倉從 1.0 邁向 2.0 是一種必然。每日優鮮創始人、CEO 徐正認為，前置倉經過驗證和迭代，「能夠打破連鎖門店商業模式經營規模邊界和天花板，能增長 10 倍以上」。同時，徐正公開表示，今後 3 年內，平臺的銷售額將翻 10 倍，達到 1000 億。
更令人印象深刻的是，每日優鮮核心團隊幾個人都說過非常類似的話：「生鮮的本質是零售，在這個賽道裡模式會不斷變換，熱點模式會層出不窮。但核心還是給消費者更大的方便，更好的體驗，並與此同時不斷追求更高的效率，來確保這兩點健康的實現。」
如果今天每日優鮮在生鮮大戰中的「前置倉的逆襲」，可以真的帶來一個千億市場的大生意。那似乎證明了那些「不變的東西」，反而更值得創業者去實驗和迭代。