聽我講一個關於「忍無可忍」的故事……
每年二月，大多數公司會制定一整財年的預算，接著迎來一段輕鬆愉快的時光。但Adobe公司高級副總裁唐娜·莫裡斯（Donna Morris）卻從未有這樣的體驗，因為這段時間內許多公司最優秀的員工紛紛離職。而罪魁禍首便是年度績效考核，說的更具體些，就是員工大排名。
Adobe是一家加利福尼亞州本土公司，以發布創意軟體而聞名天下，多年前便採用了員工排名績效管理的制度。這種強制分配體系從20世紀80年代開始風靡，即要求主管將員工進行曲線排名，將位於末位的10%的員工裁員，這一體系後來被出任通用電氣公司CEO的傑克·韋爾奇讚譽為大型企業高績效的核心組件。
每年一月，Adobe公司的11000多名員工將結束上一年度的績效考核，二月則意味著為了排名而明爭暗鬥的日子終於告一段落。而這種績效考核導致了頗有爭議的企業文化，使那些受挫的員工不得不另謀高就，其中有許多人恰恰對公司的成功發展起著關鍵作用。
到了2012年年初，莫裡斯終於忍無可忍，開始對員工排名體，即進行大刀闊斧的改革。取而代之的方式叫做「Check In」（「核查」）模式，這是一種更為頻繁卻非正式的績效談話，核心在於解構從前那種呆板的評級方式和年度反饋的報告架構，用以支持季度、月度、甚至每天的績效談話。莫裡斯和其他主管用其新理念「Check In」模式來培訓經理們，把此稱之為「前進的教育」（ongoing education）。
Adobe曾經的績效管理體系太注重根據員工的排名來管理並分配薪資，然後裁掉表現不佳的員工，但對於促進員工發展遠遠不夠。本質上而言，這種體系成為了另外一種浮誇、官僚且幾乎人人痛恨的人事管理制度。
莫裡斯接受過一次訪談，該採訪中記者談到關於大多數人力資源管理行為在企業中顯得並不合理，為真正的商業行為結果貢獻甚少。這引起了莫裡斯的強烈共鳴。
「我突然就想說：『太對了，是時候做出一些改變了。』」莫裡斯接著說道，「她問我可否舉個例子，我就說了績效評價。我認為應該取消績效評價，因為我從未發現該制度的有效性和理想的結果之間有必然聯繫。」
為了找到一個理想的新評估手段，Adobe公司將目光轉向非傳統渠道——本公司員工。
艾利·蓋茨（Ellie Gates）作為Adobe企業全球學習總監，進行了新評估手段的推廣。她的團隊發布了一篇博文來解釋改革的想法，呼籲員工集思廣益。
蓋茨說：「我們需要與員工共同創造，來找出在制度中的哪些因素需要保留，哪些該丟棄，還有哪些是一開始忽略的、現在應該加上。我們傳達了非常清晰的信息：沒有排名，沒有評級，把那些統統拋棄！請給予我們更多反饋，幫助我們更清楚地了解你們對我們的期待！」
莫裡斯表示這種「眾包模式」使她心中最初的改革想法逐漸成形。摒棄行政手段，向員工提出明確的期望，得到持續的反饋，也使管理人員在此過程中發揮更積極的作用。
2012年7月，Adobe公司將這種新評估手段命名為「Check In」並開始推廣實施。接著，HR部門開展了介紹並學習一概念的活動，希望到了2013年年初員工能夠完全掌握並應用。
HR團隊利用「聯結」（Connect，Adobe公司的網絡會議平臺），舉辦了由主管牽頭的課程來介紹「Check In」模式，同時，也通過一些非正式的社交場合來搜集員工對新政策的反饋意見。
該模式有三大目標：
第一，所有員工必須知曉公司對他們的期望；
第二，所有員工和管理人員必須參與其中；
第三，這一體系應該給員工進步的空間和機會。更為重要的是，該模式必須由管理人員全權掌控，不受HR部門的幹預。
「Check In」績效談話要求每季度一次，不過有些管理人員選擇將它變成每周或每月一次的一對多談話。在這些績效談話中，管理人員應該向員工提出明確的目標。他們和員工也應對績效談話做出具體的反饋。反饋並非單向，員工也應在同一次對話中向經理提供績效反饋。
而「Check In」模式最終的問題落在了年度福利和績效獎勵如何分配上。
莫裡斯說，過去HR部門會給管理人員提供一份根據排名係數得出的獎金預算。有了「Check In」模式後，管理人員拿到預算後可以自行決定如何分配。莫裡斯把這套流程視為Adobe公司管理人員經營自己的生意。「他們得到一筆預算，現在便可以自行設定團隊的目標了。他們了解每一個員工的績效表現，因此真正參與到反饋之中。」
而Adobe公司電子商務部的資深總監埃裡克·考克斯（Eric Cox）則認為，能夠自由分配獎金對他而言是新評估體系最積極的因素之一。他表示，自由分配獎金使得他在自己的團隊中有機會嘗試和管理應該控制的事物，獎勵機制現在變得更加「有機」，使他可以完全掌握。
全盤推進新計劃的道路並不總是一帆風順。
莫裡斯和蓋茨表示，最大的障礙在於如何向管理人員傳達「Check In」模式和之前評估模式之間的微妙差別。當大多數管理人員接受了這一新評估模式時，公司還必須努力攻克「如何維持不間斷的績效談話」這一問題，更重要的是如何提供恰當的反饋。因此，Adobe公司請領導力顧問史蒂芬·邁爾斯（Stephen Miles）與高管以及經理合作研討如何提供恰當的反饋。
邁爾斯如是說：「問題在於，大多數高管不知道如何在與某位直屬下屬的『Check In』談話中真正地傳達信息；同時，下屬不知道如何獲得反饋信息。高管和下屬雙方雖然都出於好意，但結果往往不盡如人意。」
邁爾斯概括出有關給予和獲得反饋信息最重要的因素，有如下幾點：
對於給予反饋而言，要全面整體地看待對方哪些方面做得不錯，哪些行為還需改進，向對方說明他們可以提高工作效率的方面；需要收集一整年的數據，當績效談話開始時，確保談話內容有價值；針對不同情況準備各種不同的案例。
對於獲得反饋而言，調整心態，假設對方是出於好意而提出反饋；傾聽對方的觀點，不要有防備之心；提問要經過深思，才能增強反饋的微妙差別；
為了更好地理解某些建議，可以要求對方提供一些事例；應避免立刻做出反應，而是讓建議沉澱在自己心中，充分理解；如需進一步討論，可過後重提該觀點，並要求對方給出一個更加深思熟慮的回答。
蓋茨認為邁爾斯的指導有助於Adobe公司的高管重新審視反饋的概念。「這是一個大家共同承擔責任的新模式，同時也是一個巨大的轉變。」
2015年年初，Adobe公司將進行「Check In」模式的第三輪實施。莫裡斯說這套模式正準備大幹一場：「現在員工們比以往更加清楚自己的績效表現。」
雖然在Adobe內部，每個部門和管理人員可能對「Check In」有不同的執行方式，但莫裡斯表示績效談話一直持續進行著。
電子商務部門總監考克斯則認為「Check In」模式的績效談話已經成為了自己和直屬下屬日常會談的一部分了：「我們每周都有關於業務話題的一對一會議，而『Check In』績效談話也成為我們會談的組成之一。」
考克斯特別欣賞「Check In」績效談話中體現出的個性化，因為他可以構建屬於他自己的一套系統。他將員工的個人發展計劃融入「Check In」模式之中，員工可以將其視為一種資源，用它來為自己設定目標、管理自己的績效表現。
至於檔案的管理方式，莫裡斯表示HR部門讓管理人員自行決定。公司董事會每年會進行一次人才盤點評估，而今這項活動之所以變得更為全面，內涵更加豐富，全因人才研討活動現在已是平常之事。
莫裡斯表示：「我們現在對於公司中哪些人是關鍵人才有著整體把握。這並不完全根據他們的職位等級和績效表現決定，而是依據一直以來從上至下的績效談話而定，從經理、總監、副總裁，直至到高級副總裁都有進行績效談話，這也儼然成為了與CEO對話的一部分。」
同時，「Check In」模式也是一種鞭策公司內部表現不佳員工的頗為有效的手段。因為有了更為頻繁的績效談話，員工們可以持續了解自己的工作狀況和自己所處的位置，他們清楚知道自己的工作目標，無法達到期望的員工便會被目標時時刻刻提醒，而不是只有到年末才知道自己的不足。
莫裡斯表示：「員工們應該始終了解自己所處的位置，這就是『Check In』模式的重點。通過這種手段，如果我表現不佳，公司應該給我適當的反饋，告訴我怕如何才能改進績效；如果最終績效無法改進，公司就該考慮我是否還能繼續留任了。」
Adobe公司銳意進取，根據獲得的反饋，還在持續改進其「Check In」模式。蓋茨表示HR團隊不斷地將有用的工具和資源加入員工資源中心，以便管理人員在組織開展「Check In」模式的績效談話時可以使用。
在兩年多的時間裡，「Check In」模式在Adobe公司企業文化中大放異彩。自願離職率在過去兩年內降低了25%，同時Adobe公司的股價有了穩定攀升。因此，Adobe公司正在將這一舉措推廣到全球。蓋茨的團隊正在努力研究如何提高管理人員在績效談話中表現出來的情商，即更加自主控制情緒的能力。
多虧有了「Check In」模式，Adobe公司內部產生了極為樂觀的轉變，相信該公司能夠繼續採取措施使公司重回快速發展的軌道，這一天指日可待。
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作者：弗蘭克·卡爾曼（Frank Kalman）Talent Management資深編輯 譯者 伊寧 中國翻譯協會會員
來源：培伴APP