文旅商產業地產的同行們、朋友們，大家晚上好！再過四天就要跨入農曆牛年了，今晚要感謝盛晟才道、文旅領航者以及廣東省景區行業協會，為大家特別籌劃了這次「豐盛大餐」，正是他們幕後的努力，讓我們能夠在這個小年夜裡，相會在文旅領航者社群裡，我也非常榮幸，因為在這裡，有我一直很敬仰的業內大咖和熟悉的同事夥伴。希望在疫情逐漸受控的當下，在2021年新春來臨之際能夠拋磚引玉，與大家一起分享經歷，探尋市場規律，提升文旅商產業和地產認識。世界在變化，行業在發展，時不我待，我們不能停下交流的腳步。
今晚分享內容是國內文旅商產業地產現狀及預判。內容分成三部分：第一部分是近十年文旅商產業地產的回顧；第二部分是近幾年，尤其是去年疫情之下，文旅商產業地產遇到哪些痛點；最後部分是分析預判後疫情時期有哪些市場機會？我們得及時抓住。
首先，為什麼是十年產業地產回顧呢？又是基於什麼標準進行時段劃分呢？我們知道，2002年國家出臺了土地招拍掛政策，房地產市場才開始從土地源頭規範起來，在這之前可以說是房地產野蠻生長的時代。經濟發達地區，珠三角和長三角地區如深圳、廣州、上海等城市建設較快的大城市，市場規範一些，但是全國大部分省份區域，房地產行業包括土地市場還是處於混沌狀態。2002年後將近十年時間，隨著國家對於國土利用、規劃建設及產權和物管的進一步規範，房地產業隨即出臺了逐步系統的行業政策和管理辦法。
嗣後，國內很多大學陸續開設了房地產專業，培訓專才，隨著市場的發展，房地產開發主體逐漸形成一股行業力量，吒吒風雲。一直到2012年前後，房地產從黃金時代走向了白銀時代，白銀時代的內涵是，我們以前彎腰就可以撿錢，有了地就可以生財的簡單開發模式走到了盡頭，白銀時代，你要躬身，要精耕細作，才有可能生存和發展。當然誰也沒有料到，後面十幾年M2大規模超發，大水漫灌，資金堆砌房地產市場巨浪濤天，幾多旋環往復，演繹成現在社會財富和家庭生活中的頭等大事。
也是從2010年開始，文旅商產業地產發軔並很快發展起來，在此之前，也有過文化旅遊教育生態等產業點綴期中，但那時主要是在做營銷概念，我們至今記憶猶新的推廣文案有「教育就在家門口」、「XX河邊上院子"等，但是從2010年之後，近十年時間，由於身處精細化白銀時代，取得低價土地更加困難，「麵粉貴過麵包」漸成市場普遍現象，倒逼著開發商開始繞著道取得生產資料，通過向政府講故事來獲取土地資源。
在這個背景下，從2010年之後開始，我們文旅商產業地產又開啟風起雲湧的時代了。
典型代表，譬如資深前輩深圳華僑城集團，從上世紀八十年代末開始投資興建錦繡中華微縮景區，再就是1：1的中華民俗村，然後是世界之窗和歡樂谷以及東部華僑城和南山濱海歡樂海岸，還有他們在全國各地投資建設其他極具特色文旅小鎮，包括成都的黃龍溪景點、深圳的大鵬所城以及甘坑客家小鎮等等，都是屬於這個背景下的文旅作品，尤其在快速複製歡樂谷旅遊景點同時，都有不同比重房地產開發，這幾乎是個標配。深圳華僑城住宅項目，從最早的東方花園別墅，世界花園、天鵝堡、波託菲諾純水岸、新天鵝堡等，東部華僑城茶溪谷等景區天麓別墅項目更是背山臨海一價沖天的優質豪宅，同期進入市場進行銷售。
與銜著金湯匙出生的央企大佬華僑城不同，標杆民企萬達集團緊隨城市化研發產品，選擇從住宅到商業再文旅產業地產相融發展之道，回頭來看，萬達無疑是文旅商產業地產探索者，是優秀教科書。2001年前，萬達做傳統的純房地產開發，主要是舊城改造和城郊新區大盤開發，之後是訂單商業地產開發，從一代萬達廣場單店，二代組合店，到2006年底打贏北京CBD萬達廣場、上海五角場萬達廣場和寧波鄞州萬達廣場三大戰役，標誌著萬達進入第三代萬達廣場綜合體快速複製時代。目前已處第四代，第四代是以萬達茂以及場內五成以上空間導入文旅樂園、數據智能和生態購物、體驗消費的萬達廣場，以上動作萬達都做得從容不迫，遊刃有餘，有一條全面而精彩的發展鏈，其他公司一時難以仿製。
萬達是優秀的教科書，不僅僅在於從一代到四代店有正確的市場商業邏輯，包括後來的4個文化旅遊區和12個萬達城，一直持續到現在在建文化旅遊項目，也都有集團系統資源支持和清晰的產業鏈，時間線持續到今，已20年了。
同時，萬達在項目運營內核方面也十分嫻熟。其優勢在於：一是拿地，多以商業項目來撬動文旅項目，實際上，文旅項目盈利模式、商業運營跟商業廣場的模式基本相近，大部分的文化旅遊城項目都與萬達廣場良好聲譽息息相關。二是在開發建設過程中，文旅商開發建設的基因是相通的，它有新穎的策劃和創意、選址和勾地以及施工管控，包括需要政府支持的配套以及團隊組合、開發報建、營銷策略、分秒不差的模塊化管控，產業移交的標準步驟、維修整改和品質提升，文旅項目和商業項目異曲同工，這是其他多數開發商所不具備的鐵頭功。
三是萬達在規劃空間有適度創新，內容探索過程清晰，2006年首批4個文旅項目藉助旅遊地稀缺資源，稱之為國際旅遊度假區，其名曰長白山國際旅遊度假區、大連金石灘國際旅遊度假區、武漢中央文化區以及版納國際旅遊度假區，因國家對稀缺自然資源管控收緊，萬達及時改弦易轍，改為借力旅遊客源地優勢，「無中生有」創生出12個萬達文化旅遊城，從北到南哈爾濱、濟南、青島、合肥、無錫、南昌、成都、重慶、昆明、廣州、海口，內容設計均受到政府認可，創新和再生力都不是一般的強大。
2018年到現在，萬達還有6個文化旅遊項目，這6個是蘭州萬達城、延安萬達城、內江萬達城、長春影都、潮州萬達城、肇慶萬達城和武漢萬達城項目，還有若干正在洽談的文旅項目，所以它的產品一直到現在還在延續更新升級，說明文旅商地產有頑強市場生命力。
抓住千載難逢時機，以文旅地產銷售資金快速滾動開發是萬達獨門秘籍，也是技術活，在短短的5年時間裡，一下子複製超出了迪士尼和環球影城近百年所建成的數量。萬達5年間，就誕生了13個由2000畝到6000畝地的文化旅遊項目，一騎絕塵。文旅大項目貯備極大市場能量，13個文化旅遊項目設計有超70個星級酒店，有10餘個室外主題樂園，近30個室內樂園，近10條酒吧街，10餘個商業萬達茂單體，以及幾千億貨值的房地產銷售等等。
早期的4個度假區再加上後來的12個萬達城，就有了16個項目，再加上現在正在施工的加起來有6個萬達城，已經超過了22個超級文旅大盤。快速複製背後是資金高負債快周轉，是絕無僅有的以快制勝，這些項目對於特定階段城市的建設和發展有明顯拉動作用，同時也積累了這類文旅商產業地產的經驗和教訓，值得總結。
接下來我們分享第二個內容，近幾年，尤其是疫情之下文旅商產業地產的痛點。最近做金融和大文旅產業的海航進入破產程序，某產城基業帳面資金和短期應付帳款已倒掛，面臨困境，去年浙江海鹽知名文旅項目也換了東家，長春淨月某文旅綜合體已停工數年，一大批寄望於建成後產生良好經營收益的文旅項目令投資商大失所望，實際上，近幾年來，包括許多知名文旅項目運營都遇到了運營上的困難。如果說有一家文旅企業，哪怕是其系列產品出現了困難，可能是個案，但如果普遍出現這種情況，就說明當下文化旅遊產業，尤其是附著在房地產平臺上的文化旅遊產業，出現了商業模式問題。
問題主要是在哪幾個方面呢？第一個方面，用地產運營思維來經營樂園，高舉高打，急著賺快錢引熱錢；第二個方面，就是內容的重複性、雷同性十分明顯，創意方面乏善可陳；第三個方面，特種設備、動物飼養和三費居高不下，第四是充大頭，向政府輕易承諾，文旅項目（沉澱資金）與地產開發（出現金流）嚴重失衡。當然還有其他更多更重要原因，但這些不是我們今天分析的重點，尤其還在蔓延的新冠疫情，對於全球範圍內的文化旅遊體育產業，都是毀滅性打擊，一些文旅專家評判，這叫「深度的倒退」，是行業傷筋動骨的大事，所以提前爆發了隱性問題，奇怪，雷爆多了，大家也就習慣了。
市場經營錯綜複雜，這真是個產業難題，目前行業大咖也難以分析清楚並拿出有效解決方案，我想包括迪士尼、長隆、華僑城、融創、宋城、海昌、方特、恐龍園、新華聯等文旅項目，還有今年6月北京即將開業的環球影城，都會遇到共同難題。
那麼我們今天關注什麼呢？就是文化旅遊設施樂園，在短時期內沒有辦法正常運營的情況，沒有產生正收益的情況之下，文旅地產怎麼辦？
從爭先湧入到現在停在原地，是左顧右盼冷靜觀望？還是堅持不放棄並加大投資？這就是今天話題的重點。
我手頭有一組數據，其實已告訴我們答案了！2016年融創的銷售額是1506億；2017年也就是併購了13個萬達城後，它的銷售額躍升到3620億；2018年銷售額達到4608億；2019年更是達到了5562億；2020年銷售額達到5752億，穩居行業前五名，由於實體銷售亮眼，其股票在期間也曾翻了幾番。同期的萬達地產，從近2000億，下滑到2020年800多億，這兩個公司數據比較給我們啟示是什麼呢？有文旅項目的土地儲備，發展和想像空間大，不論是在實體市場還是資本市場上，都大受青睞；失去地產平臺支撐，不僅附著文旅產業難以生存，地產主業也面臨下滑和調整，當然，萬達是有備而來，它主動去地產化，先人一步轉型輕資產，傾力發展合作項目，目前來看是殺出了一條血路，前景仍然可期。
接盤萬達77個五星級酒店的富力集團，實現了老闆夢想，已成為國內最大的酒店業主，雖然資產估值巨大，融資產品豐富多樣，但還是面臨著負債較高陷於些許困難。反觀萬達，殺閥決斷，壯士斷臂，果斷處置境內外資產後，提前降負債2000多億，疫情期間，相對輕鬆過冬。
接下來分享最後一部分——未來三年，我稱之為後疫情時期，文旅商產業地產的預判。剛才我舉例了萬達、融創、富力世紀股權轉讓後各自市場表現情況，個人預判，後疫情時期，是有一定實力的（年銷500億以上）文旅商產業地產積極搶抓機遇的三年，若失去這三年，可能會錯過行業十年，甚至辜負一個時代。
首先看土地，通過文旅商產業項目去勾地，有四個顯著特徵：第一，可以講故事，方便獲取；第二，開發時間長，房地產升值空間大；第三，產業內容高大上，易於銷售回款；第四，便於融資合作和套現退出。這些是其他純地產不全具備的優勢。
如此這般市場選擇，不是偶然現象，更不是拍腦袋形成的，不僅有企業逆襲成功案例，更是由於文化、旅遊和商業這三種元素有著先天交融的概念和內涵。內容創新一上升就是文化，中華文明久遠，文化傳承永續。住所是承載居者靈魂之所，古人云「寧可食無肉，不可居無竹」，「居其有，用其無」，所以居所生性要講究文化；旅遊，它是人的流動行動的介質，司馬遷《史記•食貨志》有曰「天下熙熙，皆為利來，天下攘攘，皆為利往」，有人和物流動就會產生價值；商業，係數據統計，投資可以算計帶出多少收益。文化、旅遊、體育、康養、特色三農及小鎮等元素要融入到房地產開發建設和居家環境中去，並將它們巧妙糅合到一起，融匯賦能起到化學反應。
未來三年的預判，文旅商產業地產要進一步的賦能和平衡，這是產業和地產共生共融的需求。
今年是「十四五」的開局之年，去年國家已經出臺了文化旅遊的《規劃綱要》，把文化旅遊產業上升為國家戰略，在文件中明確指出，推動文化與旅遊融合發展，建設一批富有文化底蘊的世界級旅遊景點景區和度假區，打造一批文化特色鮮明的國家級旅遊度假休閒城市和街區，這是提綱挈領的指導政策。
疫情讓我們及時糾偏！我們看到許多文旅企業無懼困難，艱辛探索，發現了更多商機，電玩、娛樂、線上文旅異軍突起，形成場景化、移動雲遊、在線營銷，智慧運營、大數據和觀影演繹，包括萬達主投《唐人街探案3》線上推廣取得成功，這都是十分有益探索，令人鼓舞。
經濟內循環，文旅走前列。目前國家倡導「就地過年"，出國遊、國內異地遊異常慘澹，少了人員流動，只有就地過大年了，少了新鮮文化旅遊項目選擇，刺激市場消費極為有限，但復甦已然開始。從去年的五一之後就已經出現了復甦跡像，到十一已形成了旅遊小高潮，已經接近於前年同期水平的七成，中國是全球旅遊經濟一抹亮點，這就是文旅運營的希望，更是文旅地產的商機。還有新基建中長期拉動效應，為文旅運營進行賦能，新基建以5G為核心，消滅了流速卡頓，信息下載速度飛秒，為高品質科技文旅項目提供了硬體保證，更刺激消費，文化旅遊場景的優質運營，被長期看好。
我們知道，單純住宅市場的利潤已經很低，只有走多元化的文旅跨界建設和發展，才能夠拉長周期，孕育商機，度過峰谷，最後獲利。
剛才我們講的是國家政策的加持以及疫情期間的糾偏，下一步我們認為文旅內容的創新更加重要，同時房地產投資建設與文旅產業的建設運營要匹配。毫無疑問，文旅商產業地產在發展中碰到種種問題，只有在發展中平衡、協調和處理好。再來講講文旅項目勾地如何不走彎路？這裡面大有講究，跟一般的商業和住宅項目到市場上去勾地或競價完全不是一回事，這項業務對公司管理層、執行團隊和項目操盤手的要求較高，應引起老闆、公司領導者的重視。
文旅項目不是一個建設單位、一個開發商可以去完成，需要政府同步共同參與建設。所以要注意以下幾點：第一，要善於發現土地的價值，先人一步找到商機；第二，就是要有文化旅遊產業規劃設計專家裡手，對土地價值深度解讀，細緻研究總規方案等；第三，文旅用地面積大，政府關注度高，用地經濟技術指標要求嚴苛，同時地價談判會有來去反覆。還有，大市政各項配套建設計劃要關注。想當年南昌市政府為了支持南昌萬達城項目落地，加快徵地和拆遷安置、把地鐵2號線延伸到項目邊、景觀湖面與水利洩洪統籌、共同制定大市政建設計劃以及園林景觀和學校幼兒園的配建，正是政企攜手，共同建設，很快拉開了南昌城市新框架，九龍湖新城今天已拔地而起。
文旅項目獲取土地還有一個著力點，就是要列為省市重點項目或書記市長一號工程，這一方面看機緣，二方面靠努力。
文旅項目成功與否，關鍵是成本測算。我總結出來的一句話：「測算要以成本和現金流為導向，力爭投資最小化，收益最大化，從設計抓起」。這句話看起來比較矛盾，其實通過努力是可以統一。創意設計是項目龍頭，其難易程度對於成本變動有決定性作用。內容平庸無新意，是難以獲得市場青睞，即使你獲得了土地，建出來也是垃圾產品，造成資源的浪費。所以內容創意形成特點之後，各個業態要拆分透析，進行核心業態及輔助業態經濟測算，這都需要有經驗高水平團隊去完成。樂園建成後，規劃驗收指標和成本指標要閉合。開發商對以後運營投入、回報期望等，都要有成本和財務的統籌。
投資方面，可分為靜態和動態。靜態投資細項是標準格式，大家操過盤都知道，土地成本、規劃設計、工程投入、設備安裝、景點包裝、市政園林、代建返還、三費一稅等，科目比較明確。而動態測算不是體現在明面上。第一，土地款如何分期支付；第二，總包分包、設計設備、市政景觀的墊資計劃，產業鏈融資計劃；第三，及時返還代建費用，要通過合作協議和會議紀要確定並取得；第四，各種資源配置要分批到位，逐步調劑和完善，避免造成浪費。所以只要樹立動態成本意識，切實落實在具體執行上，成本是可能省出二成左右。
再分析建設運營過程中的收益產出，也分為靜態和動態兩個方面，靜態方面，一是建設階段，二是運營階段。建設階段收益有前期的融資、信託借款和土地證融資，銀行開發貸，企業內部的借款以及客戶銷售和銀行按揭等等，這些都是靜態產出的資金收益。
動態方面，樂園運營業務，門票收入，年卡收入，二消收入、多經場租和設備出租、合作項目、停車場、IP的衍生品以及持續的房產銷售收入和按揭等，特別強調的仍然是動態收益，項目系省市的頭號工程和重點項目，所以可以爭取些優惠政策。如提前取得預售證，或者是五不限（不限價、不限購、不限轉賣、不搖號、不限保證金），同時支持公務員團購，以此拉動市場銷售。
為解決一些具體影響項目收益問題，我們往往通過協調會原則同意產業的分批次開發，以此減輕企業資金壓力。極端情況，如冠狀疫情出來之後，政府可能會降低文旅項目的設備資金投入期望值，產品逐步泛娛樂化，降低樂園創新度和設備刺激感，這些都是在動態的過程中降低了成本，實際上就是收益增加。
文旅地產未來三年發展中要注重幾個原則：第一，要為發展預留一些空間，房地產開發要趨利避害，產業和地產要匹配好，持有樂園的資金投入太大，房地產銷售很難賣到你預測的價格，從而出現裡脊肉賣成槽頭肉的價，可惜；第二，內容創意具獨特性和市場價值，而不是在於它的高難度，高難度背後是更高的投入，這不是捷徑。內容差異趣味化後，才是樂園生存之道，要巧妙植入當地歷史文化景觀資源；第三，也是我們以前不夠重視的，就是利用現在科技進步賦能以及強化體驗，中長期來看，能夠降低成本並方便疊代更新。
以上都還是傳統文旅商產業地產開發的過程中的一些問題，目前很多企業逐步把房地產當成金融產品來設計和運營。他們改變思維，在開發資金的引入做得更加市場化，引入GP和LP，退出機制與資本市場提前安排，將產業鏈的做得更受控，高投資、快周轉、重合作和順退出做得更流暢，這也是需要研究的金融與地產的新課題。
2020年已經揮手而去，冠狀疫情雖然還沒完結，但是疫苗已經開始接種，今年之內，相信疫情會得到有效控制，被長期壓抑的經濟會報復性復甦反彈，牛年，一定是文旅商產業地產人牛氣沖天、大有可為的一年。疫情中，中國政府積極主動與病毒鬥智鬥勇，給我們展現一幅英勇的擒魔圖，在國運恆通的大背景之下，我們文旅商產業地產人肩負著行業使命，善用股神巴菲特逆思維，大膽用文旅商產業勾地，把盤子做大，把文化旅遊、體育、康養、特色農業和小鎮等產業故事說好做好，並賦能地產，然後平衡好節奏，處理好各業態權重和投資，用心去化解運營中矛盾，守住現金流底線穩健開發，地產仍具做大上升空間。隨著M2加大超發、計劃生育政策繼續放開和退養政策優化實施，市場需求會繼續擴大，而城市用地幾近枯竭，城郊結合部以及農村還有廣闊發展天地，我們的行業會有更好的發展前景。
《道德經》有曰：道生一，一生二，二生三，三生萬物。我們這一期《文旅領航者》正好是第三十期，是三的十倍，我們定當更牛一些。衷心希望文旅商產業地產，包括在這個產業鏈上的廣大同仁樹立信心，講究方法，利用疫情苦練內功，多勾地，把平臺搭建好，前景一定會更加的美好。最後預祝各位同行：牛年大吉、萬事如意！謝謝大家。
盛晟才道聯合文旅領航者、文旅實戰大講壇、廣東省景區協會、婚嫁同窗，以及編輯部全體編輯，提前祝大家：牛氣沖天、身體健康，帶著所有美好的祝願奔向幸福生活。