深圳德保創始人張天舒:社餐跨界快餐有沒有未來?

2020-12-11 德膳十三行

題外觀點:

每一個成年人的心底都藏有一個夢想:就是做一家自己心目中好吃的餐廳。但是餐飲行業如同大浪淘沙一般的淘汰了一代又一代的苦逼餐飲追夢人,據不完全統計,餐飲市場每月的淘汰率在10%左右,一年的複合淘汰比例大於存活下來的數字。

其實不是人們的口味變刁鑽了,好吃的菜還是那些,只是隨著市場的需求,開餐廳的各項成本不斷上升,門店裝修、後廚標準化、廚師人工、出餐速度、現場服務、外賣……各項成本投入越來越多,使得餐飲經營者無法將更多資金投入到菜品本身,更遑論當門店隨著經營火爆而產生的加盟連鎖店開設,增加的各項新成本及保持口味一致的投入,最後很容易就被各種非餐點成本壓垮。

綜合來看,整個餐飲行業,只有央廚集中提供標準化的出品,才更容易做大做強,比如標準化的火鍋行業有川味火鍋、椰子雞、豬肚煲雞、潮汕牛肉火鍋等;比如標準化的蒸菜代表蒸功夫等;更比如快餐炸雞的肯德基、麥當勞、必勝客等。而與之相對,凡是無法提供標準化解決方案的餐飲,只會做得越大、拓展得越快,就死得越快越慘。

請問您開到100家餐廳的時候,沒有餐點標準化的解決方案,你如何管理8000個員工?依靠分錢的薪酬系統?那1000家連鎖餐廳呢?8萬人你又如何管?最終不同門店菜品口味不一致、服務不一致、裝修不一致,砸的是自己的品牌和口碑,只能倒閉在途中了。

誠然商場如戰場,適者生存,不適者淘汰出局的叢林法則永遠存在於餐飲行業,但是在專業領域的細分市場,需要投資人要有清醒的認知,社會餐飲跨界做快餐,尤其是在疫情期間,不做還好,盲目出手反而有可能會加速死亡!

作者/ 張天舒(深圳德保膳食管理有限公司創始人)

縱觀整個中國餐飲行業發展史,社會餐飲門店連鎖和快餐連鎖經營兩者都做成功的,迄今為止還沒有一個成功的先例。

01專業性、客戶定位不一樣

社會餐飲和快餐是同屬於餐飲行業,但是兩者有核心本質的區別,切不可混淆。

社會餐飲基於店面為客戶提供特色菜品和優雅的就餐環境體驗;快餐的核心在於快速解決客戶吃飯問題,所有服務圍繞快速用餐。兩者有不同的管理思路、不同的班子隊伍,專業性、客戶定位都有本質的不同。

如果是想進行一些商務性質的洽談或者聚會,消費者不會選擇快餐店;同樣的,出差趕時間時,人們也不會選擇社會餐飲門店用餐。當出現一家兩種用餐場景都能滿足的店面時,不說因此導致的管理問題和服務團隊培訓提升難點,僅僅是一點疑慮就會讓這雙方的消費者群體都失去興趣,寧可選擇更專業的店面。

此外,考慮消費者的心理因素:一般顧客在中午吃過一次快餐後,晚餐就不再願意去同一品牌的社會餐飲吃,同一品牌的餐飲屬性,會誤導消費者的獵奇嘗新心態。

所以我們不認為兩者會做加法,反而恰恰是在做減法,可能會同時失去兩端的客戶,這反而是革了自己的命。

02快餐始終存在盈利難題

社會餐飲通過現場用餐的服務增加附加值,使得餐點成本提高、盈利空間也因此提高;恰恰相反,快餐因為毛利極低而只能把成本管理極致化,通過上下遊打通節約成本,依靠衝量來盈利。兩種餐飲形式的盈利方向是完全不同的模式,簡單覆蓋只會導致一起虧損,深入解決又會產生各種連鎖成本,畢竟不可能一個門店內採用兩套管理兩個服務團隊。

而單獨對快餐的盈利模式進行研究,根據快餐店的顧客群體特點,最後使得其通常是中餐的收入覆蓋一天24小時,客單價在15元到30元之間,可見的利潤本身就很低;而快餐的主要市場是經濟發達的一線城市,客戶消費額高,但是恰恰因為一線城市,除去50%食材成本,租金和員工費用更高,其實比例計算下來利潤空間一樣微薄。

此外,外賣平臺的分流也對快餐有很大影響,其不需要位置好費用高的租金也不需要廚師,料理包簡單便捷復熱,來PK你的店鋪,成本僅僅是店面快餐的10分之1,你拿什麼來競爭?所以我們可見的城市快餐有很多例子比如嘉*,還有家樂*等等,都在被外賣快餐分流,逐漸走向沒落和被淘汰。

03疫情後快餐消費復甦難

因為快餐的菜,屬於大眾口味家常菜居多,所以是最容易家庭化製作的,所以也最容易被淘汰。目前的餐飲市場,反而是不便於家庭製作的特色菜餚,更能吸引消費者,比如新疆餐廳比如味道新奇特的特色餐廳,復甦之路很強勁而提前火爆。

因此我們也會高度關注容易被迭代的東西,比如火鍋外賣平臺PK海底撈,當你的土豆片1.5元一片依靠服務來溢價,是否被足夠多的理性消費者所接受?

尤其是疫情之後的經濟下行,消費者沒有錢可以購買你的增值服務,所以海底撈的復甦之路也一樣艱難。再就是海底撈的產品太容易標準化了,所以更容易被複製和迭代。如果有那麼一家火鍋超市,直接開在海底撈隔壁,用50平方米店面PK海底撈的800平方米,用1個人結算PK80人的海底撈團隊,這裡只需要消費者明白,海底撈的食材完全可以依託同樣的供應鏈來解決,食材一樣新鮮,一樣品質保障的情況下,火鍋底料一樣甚至品牌就是海底撈。那麼請問消費者:火鍋超市的價格只有在海底撈堂食的五分之一,還有那麼多人願意排隊去享受海底撈的服務,而多花了5倍的價格嗎?是否會成為拼多多版本的火鍋迭代必殺技?同樣我們也需要反思,全聚德比不過賣鴨脖子的周黑鴨是因為標準化的產品可以無限制的銷售,但是全聚德是飯店就不行。

04日本白領餐和玉子屋外賣模式

快餐行業的未來應該可見的有3種模式:1是像麥當勞、必勝客一樣,高效結合應用標準化前端加工的半成品和自動化設備後加工而成就連鎖餐飲事業;2是依託中央供應鏈的前置生產和配送;3是日本街邊的特色小餐飲,依靠爆款特色餐支撐店面運營成本。

日本的白領餐,完全是中央工廠配送,寫字樓1樓提供公共就餐區,4到5家盒飯公司同時售賣熱鏈盒飯,提供微波爐加熱服務,白領們各自選擇窗口排隊買餐,沒有現製作店面,沒有就餐空間,一切都是因為租金昂貴。

還有玉子屋外賣模式,提供提前一周訂餐、後端中央工廠生產製作,等同於虛擬食堂的餐飲配套服務,提供專人定送餐和服務。

再就是店面型的特色小餐飲,店面小型化到100平方米以內,各有自己的特色爆品,用於吸引不同的客戶前來體驗,我們看東京很少有大型圓桌餐場所,分餐制的方桌餐盛行,小型特色餐店面盛行。

05用做社會餐飲的思路做快餐?註定失敗!

做社會餐飲和做快餐就不是一個套路,包括基礎的績效薪酬系統、人才團隊搭建、管理體系,還有更專業的後臺管理體系。

誠然商場如戰場,適者生存,不適者淘汰出局。在專業領域的細分市場請尊重專業,社會餐飲人做快餐,尤其是在疫情期間,你不做還好,如果做了你就加速死亡!這是典型的亂彈琴。

至於現炒這個概念,一個最長時間中午1個半小時90分鐘的飯口時間都是太長了,能出幾個菜能出多少份菜?就是可以利用設備炒出來,打包間在哪裡?專業打包的人員在哪裡?真的做快餐,也應該店面小型化,前加工工廠化,做快餐的新零售思維,就是依託線下實體店的客戶體驗,依託央廚來做大線上銷售份額。

再來看西*社會餐飲疫情前經營紅火的背後,是否會因為菜品雖有特色但是不好吃,而且客單價又貴,消費者再無體驗意願。本身就認為其在消費和透支自己多年建立起來的品牌,必然會落寞下去,只是疫情提前了其迭代的時間。再有整體社會經濟不景氣消費意願降低,貴而不好吃的堂食特色體驗的新鮮感能撐多久?五一節期間餐飲已在強力復甦,但是所有滿位的店,一定是物美價廉的特色餐飲店。還有跨界開快餐店來改變經營困境,那還要用多少錢交學費,背後的跨界商業邏輯合理嗎?這裡姑且不說海底撈的快餐名字十八汆,能認識「汆」字的人不多,這個名字本身起的就有違品牌形象設計的原理,讓消費者不能一目了然的知道你到底做什麼?以上凡此種種,都需要用事實來說話,而且實踐是檢驗真理的唯一標準。

PS:一家之言,以偏概全,權當談資,以作消遣。

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