世界一流學府無不以英才薈萃、名師雲集而著稱，北京大學同樣如此。百年北大之所以長盛不衰，深刻的原因就在於人才輩出、群星璀璨，使其精神魅力和優良傳統得以不斷地弘揚光大。讓我們先看一組數字：蔡元培主政北大時期，1918年全校200多名教師中有90位教授。在有資料可查的76位教授中，35歲以下的就有43位，50歲以上的僅6人，最年輕的才25歲，胡適、劉半農等當時不過27歲，年輕大師們傳播新科學，倡導新文化，造就了「五四」時期北大的輝煌。
然而，就在10年前，剛剛度過90歲生日的北大卻陷入了一場空前的「人才危機」之中，這是又一組數字——
院士平均年齡70多歲，年逾古稀；
博導平均年齡64歲多，早過盛年；
教授平均年齡59歲多，臨近花甲，45歲以下教授為零；
年輕教師大進大出，極不穩定，有的年份流失率竟達57％；
校級幹部平均年齡58歲，中層幹部平均54歲……
10年「文革」造成的人才斷層、青黃不接和改革開放後人才外流的後果終於顯現出來了，學術和管理骨幹層移出了創造力的高峰時期。返校的校友在未名湖畔不住地感嘆：北大就像一位遲暮的老人，看不到她的青春與活力了。
深深的憂慮縈繞在每一位北大人的心頭：人才斷層的背後就是學術的斷層、傳統的斷層，如不迅速解決，北大面臨的將不是創一流的問題，而是生存問題了。
黨委常委會、校長辦公會、教代會都把隊伍建設列為最重要的議題，大力推進跨世紀人才工程，在保持老中青合作的格局下，穩步推進新老交替，花大力氣扶植能夠跨世紀擔負重任的中青年骨幹。
九十年代初以來，北大啟動了培養中青年學術和管理骨幹各200名的人才工程，制定了寬鬆的離退休政策，破格提升中青年教授，宣布到世紀末吸引千名博士來校，培養、選拔、引進、聘用、共享……各種措施紛紛出臺。
10年過去了，伴隨著百年大典，北大人的臉上終於露出久違了的微笑，讓我們再看一組數字：
現有2300多名教師的平均年齡為44歲，45歲以下的佔60％以上；在822位教授中，45歲以下的有166人；教師中擁有博士學位的800餘人，佔35％；20位中青年學術骨幹被教育部聘為「長江學者」；榮獲國家傑出青年基金34人，教育部跨世紀人才基金36人，進入國家百千萬人才工程第一、二層次的21人；
經過大幅度的機關改革之後，19個部處幹部平均年齡44歲，比改革前下降8歲……
10年奮鬥，北大終於擺脫了人才危機，教師隊伍已從「文革」前畢業的為主體過渡到了以「文革」後畢業的為主體。在知名老教授繼續發揮作用的同時，一大批中青年人才迅速崛起。大部分院系基本解決了人才斷層的問題，數學學院124名教師中有70名博士，中青年教師中除4名在職攻讀學位和1名歸國碩士外，其餘全部具有博士頭銜。化學學院184名教師中有76位博士，哲學系68名教師中有32位博士，其中絕大部分為45歲以下的中青年教師。
重大轉機的出現，有賴於科教興國戰略，有賴於「尊重知識、尊重人才」的大環境和大政策。當然也有賴於北大的十年埋頭奮鬥，否則就不會有兩組數字的鮮明對比。
數字的背後，蘊涵著非同一般的人才理念和用人原則。分析這些理念和原則，你會感受到北大特有的開放、大氣、唯人才是舉的胸襟和氣度。
以「海納百川，有容乃大」的胸懷，廣開進賢之路。在人的問題上，堅持德才兼備，敢於不拘一格；堅持五湖四海，不搞近親繁殖；堅持學術自由，尊重個性發展，這或許可以看作是北大獨特的精神魅力所在。
——在800餘名博士教師中，國外學成歸來的近300人，畢業於國內院校的近300人，北大自己培養的200多人，三種學緣大體上各佔三分之一，避免了「近親繁殖」，促進了學術交流、碰撞與升華。化學學院提出：今後本院培養的博士，如果沒有在校外學習工作的經歷，原則上不予聘任。
——北大首批招聘的11名「長江學者」中，只有兩位是「土生土長」的北大人，其餘9位均有國外著名大學就讀和工作的經歷。
——擁有一支高水平學術隊伍的光華管理學院，用自籌資金公開招聘年薪50萬元的重量級學者，院領導對此解釋說：一定要選擇水平比自己高的人來學院任職，這樣才能發展，才能創建世界一流的管理學院，這應成為一種理念。
北大的努力目標就是造就一支以高素質、創造性人才為核心的跨世紀骨幹隊伍，而且必須兩種素質並重、兩支隊伍並重，即堅持思想道德素質與科學文化素質並重、學術骨幹隊伍建設與管理骨幹隊伍建設並重。
用人當其時，用人當其壯。應該在一個人的精力高峰、創造力高峰和進取心高峰時期，給其創造足夠的條件，使其最大限度地發揮作用和才智。對人才，不能只按一個模式培養，要敢於突破舊的框框，打破論資排輩觀念，疊加各種政策資源。
——從1994年開始，滾動式選拔培養跨世紀中青年學術骨幹100多名；近年來，114名中青年教師被破格晉升教授，142名被破格晉升副教授，極大地改善了教師隊伍的職稱和年齡結構。
——1995年以來，每年都有100多位海外博士申請來北大工作，經過嚴格篩選，三分之一左右能夠進校就職，一旦進入北大，學校就千方百計地為他們創造必要的創業條件。
——經過持續努力，「中青年軍團」已經崛起。數學學院、化學學院、城市環境與科學系、中文系、哲學系、法學院、中國經濟研究中心等一大批院系的隊伍在結構、年齡、素質、梯次配備等方面展現了良好的前景。城環系的楊開忠教授1996年走上系主任崗位時只有34歲，他和一批從哈佛大學、東京大學、多倫多大學等世界著名學府畢業的博士們一道，迅速改變了該系的面貌，科研經費成倍增長，在爭取各種重大基金和進入國家重要工程工作中取得了明顯成績。
鼓勵拔尖人才脫穎而出。一個傑出學術帶頭人的作用，是一般人才所無法替代的，他可以帶動一個學科，凝聚一支隊伍，開創一個領域，突破一座高峰。科學上只承認第一，拔尖人才的任務就是要不斷奪取科學上的「第一」，促進並導引社會向前發展。在吸引拔尖人才上，北大打破平均主義，鼓勵一馬當先，政策資源向領頭雁傾斜，「殺出了一條血路來」。
——日本東京大學博士劉忠範1993年來北大任教，學校為他組建了跨學科的納米實驗室。目前他手下有27位科研人員，260平方米的實驗室，在納米技術研究領域屢創佳績。劉忠範動情地說：「我的實驗室無論是在實驗條件、學術環境還是學術成果上，並不比世界一流大學差，在中國、在北大同樣可以做一流的工作。」
——已在美國耶魯大學取得終身職位的鄧興旺表示願來北大工作，校領導立即接見談話。鄧興旺提出，需要30個助手、500平方米的實驗室、500萬美元的實驗設備，並與耶魯大學共享實驗室。應該說，這個「價碼」是不低的，但校領導當即拍板，責成有關部門迅速落實，由此還引來了國家科技部對該實驗室2500萬元的更大力度的支持。為什麼這樣做？就是因為鄧興旺是個人才。
——針對住房這個困擾人才的老大難問題，前校長吳樹青大聲疾呼「住房就是人才」！1995年，學校單撥1700萬元建設人才房，築巢引鳳。近年來，北大僅打破常規分配的人才房就達400套，去除了中青年骨幹的後顧之憂。在討論李嵐清副總理親切關懷的蘭旗營住宅小區分配方案時，校領導改變過去以年齡、資歷為主要參數的排隊方法，要求45歲以下的學術骨幹必須佔到三分之一。
關於拔尖人才的培養和使用，北大黨委書記任彥申教授有一段精彩的論述：「揚長補短、揚長避短、揚長護短。」他對記者說，人都有優點，也有缺點，拔尖人才只是在某一方面有傑出的才能，不可能是全才。從教育培養的角度，對人才應該揚長補短，既要發揚他的長處，又要彌補他的短處，力求全面發展；從用人的角度，一定要揚長避短，用其所長，避其所短，發揮最佳用人效益；從保護人才的角度，有時既需要揚長，也要敢於「護短」，環境是複雜的，不然人才可能還沒來得及發揮作用就被求全責備給弄倒了。
學者對環境是比較挑剔的。校園是一種環境，條件是一種環境，政策也是一種環境，學術氛圍和領導水平更是一種環境。寬鬆的學術環境是很多人放棄優厚待遇來北大任職的重要原因。自由民主、兼容並包的學術之風，是北大高舉了百年的不倒旗幟，也是學術研究的必要前提。學校在緊緊把握社會主義辦學方向的前提下，積極營造學術氛圍，各種講座、報告、研討令人目不暇接。在這裡，有學術的碰撞，碰撞中不斷升華出智慧的火花。學校對歸國人員採取來去自由的政策，因為他們自信：越開放越有人才，越封閉越沒有人才。
北大人都懂得人才難得，校領導更是求賢若渴。隊伍建設常常是黨政聯席會的最重要議題，有時為了爭取一個人，學校要追蹤幾年的時間。難怪有系主任說：「我們有時找校領導匯報工作都排不上時間，可是人才一來，書記校長都出來迎接。」
老一代學者為年輕人的成長傾注了大量的心血，每一位年輕人的背後都有一個動人的故事。蔡生民教授對劉忠範的「四處舉薦」，徐光憲院士對嚴純華的「慧眼識珠」，兩位系主任為佘振蘇「甘當助手」……都在北大傳為佳話。已過古稀之年的植物分子學教授曹宗巽動情地說：「在我們這盞燈熄滅之前，一定要點亮一盞更明亮的燈。」
這是何等的境界！有了這種境界，北大的星空一定會更加燦爛。
1999年下半年，北大設立了創建世界一流大學的校級關鍵崗位，進入崗位的教授每年將大幅度增加津貼。
3萬、4萬、5萬！
一石驚皺春水。在國力尚不十分強盛、教師工資普遍偏低的情況下，如此舉措引起了科教界的廣泛關注。
這個舉措源於創建世界一流大學計劃的實施。在北大百年慶典大會上，江澤民總書記指出：「為了實現現代化，中國要有若干所具有世界先進水平的一流大學。」北大迅速抓住機遇，提出創建一流大學計劃，並被教育部列入「面向二十一世紀教育振興行動計劃」之中，得到國家大力支持。
一流大學計劃的實施是從人才突破入手的。一流的大學，必須有一流的師資隊伍，尤其是要有一批能站在前沿、有希望領導一個學科達到世界水平的傑出學術帶頭人。在資源短缺的條件下，尤其要注意防止平均主義，有鋼使在刀刃上。經過充分論證，黨政聯席會果斷決策：堅持以人為本、全面配套的方針，迅速啟動人事分配製度改革。
這次改革不是普調工資，而是分層次精選出能擔負重要職責的學術骨幹和管理骨幹隊伍，對優秀人才、關鍵崗位實行較高強度的津貼支持。改革的指導思想是32個字：「著眼一流、立足改革；淡化身份、強化崗位；突出人才、優勞優酬；存量不動、增量拉開。」
改革是在大刀闊斧地進行人員分流的基礎上開始的，2800餘名各種非教育規模基本編制人員被剝離出來，進入設崗範圍的人員只佔在編人員的56％左右。
崗位設置是這次改革的核心。根據總體發展規劃，北大設定了A、B、C三類崗位：A類為校級關鍵崗、B類為院系重點崗、C類為院系基礎崗，每類崗中又分三級。A類崗是重點中的重點，A1崗100人左右，擔負重大教學科研責任，必須是著名學者；A2崗近300人，是學科帶頭人的角色；A3崗的500多人則為教學科研上的骨幹力量。A類崗是學校重點支持對象，總量佔在編人數的13％左右，他們如果能完成崗位職責，每年將得到5萬、4萬、3萬元的崗位津貼。津貼發放並非一次到位，月發額只佔三分之二，年終考核通過後才能拿到另外的三分之一。
教師應聘上崗必須公平競爭，經過院系、學部、學校學術委員會三次嚴格審核，並以三分之二多數通過，最後經學校黨政聯席會議審定。
據北大有關職能部門的統計，一個優秀教師和一個普通教師，改革後的總體待遇差距大約在5倍左右，這將從根本上扭轉長期以來教師待遇低而平的狀況，改變了低水平的平均主義，改革實際上是對優秀人才的資助計劃。
這種待遇構架不但與世界著名大學相對接軌，更重要的是轉換了一個機制，更新了一種觀念。學校對教師的管理方式發生了質的改變，即從身份管理轉為崗位管理。崗位管理突破了原有體制首先從職稱、資歷、年齡等身份因素出發的固有模式，著力突出人才，低職可以高聘，高職也可能低聘，形成能進能出、能上能下、能高能低的激勵競爭機制。教授再也不是終身制了，再也不是按照身份來發揮作用了，而是按照能力水平和實際貢獻取薪。在北大，教授可能上A類崗，也可能上C類崗，甚至可能沒有上崗，而有的副教授可能比教授聘的崗位級別還高，鐵飯碗終於打破了。
從縱向上講，這是建國以來高校力度最大的一次改革；從橫向上講，在全國高校中是率先實現突破的一次改革，其意義不言自明。