過去數十年中，零售的本質從未發生改變——依舊是成本、效率、用戶體驗。但零售的形態經過多次改變：沃爾瑪、好市多、亞馬遜等等。歸根到底，隨著技術發展和消費升級，創造價值和實現價值的方式也在不斷發生變化。
某種程度上說，如今的京東也在進行著類似轉型。2017年6月18日，劉強東向京東內部發了一封內部信。在信中，劉強東認為，未來京東的定位將不在是一家零售商，而是中國零售基礎設施服務商。
從結果看，京東從零售商向零售基礎設施服務商的轉型已經取得巨大成效。而這次的三季度就是其轉型成果的最好體現。
2020年第三季度，京東實現營收1742億元人民幣，同比增長29.2%，超出市場預期；其中以供應鏈能力為基礎的淨服務收入達到228億元人民幣，同比增長43.4%，佔整體收入比例首次超過13%，體現出強勁的發展態勢。
而回顧京東的整個發展史，從零售商向零售基礎設施服務商的轉型，也是京東的第三次「出圈」。
01 京東的第三次「出圈」
回顧京東的發展，公司歷史上曾經有過兩次「出圈」。京東的第一次「出圈」，是由自營電商向自營+平臺模式的擴展。
京東起家於線下，從在中關村售賣光碟的實體零售商，逐漸成長為一家主打3C產品的自營電商。
但自營電商有個瓶頸，其優勢品類只能是產品相對標準且SKU有限的電器、圖書等商品。在SKU數量有限的情況下，公司既可以覆蓋用戶對該品類的需求，又可以通過規模化採購壓縮成本。
但一碰到SKU數量眾多的服裝、美妝等品類，自營電商就很難以「一己之力」進行海量SKU的拓展。
於是，京東開始第一輪「出圈」，通過對電商平臺的開放，吸引海量的第三方商家入駐京東，極大地豐富了京東商城的商品品類和SKU，加快了京東從3C電商向綜合性電商平臺轉變的步伐。
從結果上看，開放平臺也成為京東增長的重要驅動力。
2010年12月，京東開放平臺正式運營。京東GMV由2011年的327億增至2016年的6582億元，5年之間CAGR為82.2%。在這個過程中，平臺GMV帶來了巨大增量，體現在平臺業務GMV佔比也由2011年的8.87%提升至2016年的43.44%。
如果說京東第一次「出圈」，解決了平臺供給端的問題。那麼第二次「出圈」則是解決了平臺需求端的問題。
2018年京東用戶增長出現停滯，原因是，在過往京東的用戶集中在一、二線城市，但一、二線城市的用戶增量已近天花板。為解決用戶增長問題，京東開始第二次「出圈」由高線城市向低線城市「下沉」。
首先，京東針對主站的定位與下沉市場存在錯位的問題，推出獨立APP京喜。
京喜在商家端進行獨立招商，解決了商品高客單價的弊端，滿足了下沉市場的性價比需求。此外，京喜採取「拼團」等社交營銷的方式，也讓它更容易找到下沉市場的用戶。
與此同時，京東實體店鋪也開始向下沉市場進軍，1.5萬家京東家電專賣店可以讓全國2.5萬個鄉鎮、60萬個行政村的消費者不出遠門購買大家電。
從結果上看，京東線上、線下的協同打法也在下沉市場取得了成功。
體現在京東的「下沉」，直接帶動了用戶數量的增長。截至2020年9月30日，京東過去12個月的活躍購買用戶數達到4.416億，近一年新增1.1億用戶，並且仍維持著32.1%的高增速，其中近八成來自於下沉市場。
目前來看，隨著科技的滲透加速，網際網路巨頭的業務邊界變得越來越模糊。京東也開始突破自身邊界，進行第三次「出圈」：由零售商向以供應鏈為基礎的技術與服務商進化。
02京東，會複製甚至超越亞馬遜的故事嗎？
對京東來說，從零售商向以供應鏈為基礎的技術與服務商的轉型，主要體現其供應鏈能力的外放。比如，其對下沉市場產業帶和平臺商家進行賦能。
從下沉市場產業帶看，社會流通中的絕大部分商品，來自於三、四線城市，但三四線城市產業帶數位化程度不高，且市場反映滯後。
京東針對上述痛點，對下沉市場產業帶開放自身多年打造的智能物流體系，利用強大的數據基礎和挖掘能力推動下沉市場產業帶的數位化升級，並通過C2B的模式指導工廠商品的生產和開發，提高商品生產環節的效率。
此外，京東對商家進行供應鏈、物流、金融、營銷等多方面賦能，以促進商家增長。
某種程度上說，京東的第三次「出圈」，很容易讓人想起與其商業模式最為接近的亞馬遜。
亞馬遜從網上圖書起步，逐步成長為電商巨頭。2006年，亞馬遜利用自身的基礎設施和計算能力推出了S3對象存儲服務和SQS簡單隊列服務及EC2虛擬機服務，完成由電商業務向雲計算業務的拓展。
時至今日，亞馬遜雲服務AWS連續多年牢牢佔據全球雲計算市場份額第一名的位子。並且雲服務業務也時常給亞馬遜貢獻著7成利潤。
實際上，從演化邏輯上看，京東的第三次「出圈」，也與亞馬遜由電商向雲服務的拓展有著異曲同工之處。
亞馬遜基於其電商生態內龐大的數據儲存和運算的需求，為提高自身和商家效率發展出的AWS，並將其雲服務能力外放。而京東致力於通過服務提高用戶體驗，深度鑽研供應鏈技術，在提高自身效率後，也正將其供應鏈能力外放，最終進化為基礎設施服務商。
在發展的過程中，兩者都無一例外地創造了巨大的社會價值。
亞馬遜外放的雲計算能力，是網際網路基礎設施的一部分，它使得任意組織和個人得以站在巨人的肩膀上開展業務，大幅降低了客戶的進入門檻，極大提高了軟體與服務構建各環節效率；
而京東外放的供應鏈能力，正是線下商品流通的核心基礎設施，京東通過深耕的智能供應鏈體系，極大地提升了供應鏈效率，減少了商品在流通環節的損耗。
從這個角度看，亞馬遜的雲，京東的供應鏈，走的是一樣的路：外放自身核心能力，重構產業基礎設施體系。
亞馬遜憑藉雲服務能力的外放，成功全球首屈一指的科技巨頭，那麼將其供應鏈能力外放的京東，又會有怎樣的發展前景呢？
03進化，帶來社會責任與商業效益雙贏
整體而言，京東由零售商向以供應鏈為基礎的技術服務企業的進化頗為成功。那麼，我們應該如何理解京東進化的意義呢？
在我看來，京東向技術服務企業的進化應該從兩個維度理解，於京東而言，將帶來商業效益的提升。於社會而言，京東將更多的促進實體經濟的發展，盡到更多社會責任。
先來看京東商業效益的提升。隨著網際網路行業走到下半場，科技巨頭的下一個發展機會在產業網際網路，京東向以供應鏈為基礎的技術服務企業進化，可以說是拿到了產業網際網路的船票。
船票到手後的京東，其收入天花板將顯著提升，產業網際網路市場規模數十萬億，是國內絕無僅有的商業機會。隨著公司向零售基礎設施服務商的轉變，京東有望在產業網際網路領域再造一個「京東」。
而伴隨著其收入天花板的提升，京東也需要承擔更多的社會責任，比如為社會創造更多的就業崗位。
實際上，為社會創造更多就業崗位，一直是京東努力的方向，截至2020年9月30日，京東員工數突破32萬人，要知道這相當於阿里巴巴、騰訊、字節跳動、美團四家國內網際網路大廠人數的總和。
在疫情期間，京東也發揮了 「就業穩定器」作用，員工人數累計新增6萬人。而除直接創造就業崗位外，京東還通過打通產業帶上下遊，間接帶動1800萬人就業。
提供更多就業崗位，只是京東承擔社會責任的一個體現。此外，公司也將成熟的供應鏈能力外放，促進行業效率的提升。京東基於技術驅動和智能供應鏈，減少了商品搬運次數，體現在三季度，京東的庫存周轉天數僅為34天。大幅低於A股零售超市板塊57天。
如今京東將成熟的供應鏈能力外放，將降低零售業在商品流通環節的損耗，最終起到降低運營成本，提升整個社會交易效率的作用。
回看過去20年的中國商業發展，大趨勢是明確的，消費網際網路領域「低垂的果子」已經基本採摘完畢。未來商業的競爭，乃至國家競爭力的提升在於對行業的深度賦能，從根本上提高商業效率。
京東要做的事，正是如此。