已不做乳業老大多年的光明乳業(600597.SH)開始大步追趕。
昨日，光明乳業總裁郭本恆確定2011年銷售目標至少110億元。而為實現這一目標，郭本恆將「聚焦新鮮」的戰略目標調整為「新鮮、常溫、奶粉」「三駕馬車」齊驅的格局，此前，新鮮奶則是光明乳業的標籤。與此同時，郭本恆還調整組織架構，實行扁平化管理，並制定了一系列重獎重罰的措施。
戰略變化
在2007年之前，光明乳業的戰略目標定位是「聚焦新鮮」。而鮮奶也是光明乳業一貫的優勢產品。
但常溫奶的崛起，成就了伊利和蒙牛，並讓始終堅守鮮奶戰場的光明乳業痛失領先良機。
在2007年接掌光明乳業帥印之初，郭本恆立即將公司戰略目標變革為「聚焦乳業、發展新鮮、突破常溫」，明確將常溫產品提高到企業戰略層面。隨後在2009年，光明戰略首次添加「出擊奶粉」，再次拓展業務領域。
昨日，光明乳業戰略目標再次修改，「聚焦乳業」解釋為專注乳業內高關聯度的多元化;「發展新鮮」則升級為「領先新鮮」，「突破常溫」升級為「做強常溫」，「出擊奶粉」升級為「突破奶粉」，由此光明支柱產業中的「新鮮、常溫、奶粉」「三駕馬車」品類格局更加清晰。
第三方調查數據顯示，在新鮮品類中，光明乳業依然佔據奶酪市場52%左右、鮮奶市場45%左右的份額，與第二名拉開巨大差距。在酸奶市場，光明乳業在上海的份額仍為95%左右，在江浙地區的份額為80%~90%，在全國範圍內的份額則為27%左右，雖然仍保持第一品牌的市場地位，但與第二名差距並不大。
而4年前，光明乳業常溫渠道僅12萬個，截至去年已增長至33萬個有效網點，並下沉至二、三級市場和鄉鎮，當年實現銷售收入35億元。
「至於奶粉品類，今年的主要目標就是突破。」郭本恆介紹，2006年光明奶粉收入只有1億元，去年已實現4億元，主要是嬰幼兒奶粉帶來的增長，「今年的銷售目標是接近翻一番。」他的算盤是，如果奶粉品類能衝到10億~20億元的銷售規模，光明乳業就在全國嬰幼兒奶粉市場站穩腳跟了。
據光明乳業介紹，未來在嬰幼兒奶粉領域將主打進口品牌。去年光明已成功拿下紐西蘭Synlait Milk預備挺進高端奶粉市場，並為搭建海外融資平臺奠定根基。據光明食品集團內部人士透露，對法國Yoplait(優諾)酸奶的收購由集團出面，若交易成功，未來也將擇機注入上市公司。
重獎重罰
不只是調整戰略目標，郭本恆還同時重組組織架構，一改鐵娘子王佳芬時代的矩陣模式組織架構，建常溫產品事業部，設置了與總部職能部門平級，由他直管的華東、華北、華南、華中和西南五大地區事業部以及18個省部。在他看來，不管是扁平化、金字塔式，甚至「混搭」，只要實用就好。
在郭本恆看來，矩陣結構能保證公司不犯太大的錯誤，卻讓企業跑不快，這種結構適用國外百年老店，卻不適用快跑型的中國企業。
「其實無論任何變革，最根本的都是人的變革、團隊的變革，目標就是釋放其中被束縛、被潛伏的生產力。」郭本恆昨日告訴記者。
為此，郭本恆制定了一系列獎罰措施，如果事業部或大區總經理完不成預算目標降薪降職，完成預算則超一獎二，而預算的制定考核標準原則就是「跳一跳摘蘋果」，保障50%~60%都能拿到額外的獎勵。去年年初，大範圍的股權激勵惠澤百人，使光明乳業中高層管理團隊與公司建立了更牢固的利益聯結機制。
（來源：第一財經網站 作者：惠正一）