近一兩年，零售業普遍陷入銷售增長緩慢，利潤水平下降的困境。究其原因，業內普遍把電商衝擊和反腐規定作為主因，但是對於自身長久以來由於忽視內在經營質量而導致的競爭力缺失分析不夠，也沒有找到有效的抓手。
治病須治本。零售企業如果希望走出今天的困境，只能走「回歸零售根本、重塑核心能力」之路。做好了這個根本，其它什麼O2O、全渠道都可以是錦上添花，拋棄了這個根本，在其它方面花再多的力氣都會是捨本逐末。
零售的根本或本質是什麼?
零售是將商品或勞務直接出售給最終消費者的銷售活動，也是向消費者提供銷售商品的一種商業活動環境，使消費者從零售商店裡獲得消費品及其與消費品有關的無形服務的滿足，它是社會資源分配的一個重要階段--也是最後階段。
在分銷的各個環節中，相比批發、經銷、代理等，零售是最重要的一環。馬克思在其資本增值理論中，將由產品轉變為貨幣的過程形容為「驚險的跳躍」，即G-W-G中的W-G(W代表產品，G代表貨幣)，而G與最終實現的G之間的關係會有三種情況：G=G、GG。
由此可見零售業的重要性，其職責就是在恰當的時間和地點，以恰當的數量和價格，用恰當的形式向需求者提供恰當的商品，零售業從中獲取利潤並用於再投入。從企業內部看，零售的根本就是以恰當的商品服務好顧客。
為什麼要回歸零售根本?
這不需要太多理論上的深究，採用簡單的排除法即可明了為什麼回歸零售根本才是企業的必然方向。
零售商提高銷售的方法，無外乎開店(包括網店和實體店)、促銷、發購物卡、加快商品周轉、提高來客數或/和客單價等。
首先，中國零售業快速擴展實體店的時代已經過去。根據中國連鎖經營協會的統計，2013年連鎖百強企業的門店增長只有7.6%，為有統計的十五年來最低，2014年預計在5%左右，將再創新低。很多企業的新開店和閉店數量基本相抵。
網店更不樂觀，傳統企業中，僅有蘇寧、銀泰、國美等極少數幾家企業的網店超過了億元的銷售規模，大多數僅為幾千萬元，對銷售增長的貢獻幾乎可以忽略，而且背後還有大量的投入。
其次，傳統促銷方法的效果已明顯減弱。這主要是由於消費者的變化，他們更加精明，更加務實。例如，以往流行一時的贈券促銷，現在已很少見了，一方面它拉低了企業的毛利率，另一方面消費者也不買帳了，他們更希望直接在價格上的折讓。再比如DM促銷，現在企業的印刷量都明顯減少，因為DM發不出去了，住宅小區進不去，直投到小區的信箱，消費者的開箱率又很低，僅為10%左右。促銷不管用了，只能向消費者提供實在價格的實在商品。
另外，購物卡發卡量已大幅下降，這也是不可逆轉的事實。在過去，購物卡除拉動了銷售，還給企業帶來現金流和資金沉澱。現在，幾乎沒有什麼辦法能夠填補發卡下降造成的銷售空缺。
梳理下來，能夠增加銷售的，只有加快商品周轉，以及提高來客數或/和客單價，二者互為關聯。周轉速度反映了企業的商品結構、訂貨管理能力、門店銷售能力等。來客數，是好的購物環境、顧客服務、商品結構共同影響的結果。客單價則主要體現了企業的商品管理能力。這些都是零售根本能力的體現，經營好商品，服務好顧客，自然有高的來客數、客單價和周轉率，最終帶來銷售的增長。
再來看看零售商提高利潤的方法，一般包括收取通道費用、開發房地產、進行投資理財、降低成本費用、增加商品毛利率等渠道。
通道費用在過去的一二年已達到上限，只會降不會增。一是國家相關規定的要求，任何企業都不敢再挑戰上限;二是品牌商的渠道分化，包括在實體店之間、實體店和網上，普遍來講實體渠道的價值在下降，不存在增加收費的空間。
開發房地產和投資理財具有較高的風險。特別是一些零售企業依仗不錯的現金流，在過去的幾年中，開發了住宅房地產，現在正在飽嘗苦果。有的企業理財收益大大超過了商品經營的收益，這恰恰是其主業經營能力欠缺的證明。
降低成本費用，對於粗放管理的企業還有較大的空間。但對於剛性成本，就沒有什麼下降的餘地了。而且，把降低成本費用作為重點，還會損害企業的長遠發展，例如關店、延遲設施設備更新、降低員工待遇甚至裁員等。
增加商品毛利率才是我們的本行，是零售商的份內之事。高毛利的前提條件是經營差異化，如自有品牌、定製商品、生鮮經營、舒適環境等，如果是同樣的環境同樣的商品，憑什麼獲取高毛利?
如何回歸零售根本?
大多數零售企業家，在經營初期，都希望把零售做精做透，但由於其它方面的「快錢」(如收通道費用和聯營出租)太多，禁不住誘惑偏離了方向，長期下去自廢武功。要把本行做好，知易行難，我們用歸納的方法，看看國外一些優秀的企業都是怎麼做的。
1. 區域零售的標兵--赫伯(H-E-B)
H-E-B第一家門店開業於1905年的德克薩斯州，目前公司的340家門店也大多分布在德州和墨西哥的155個社區，形成了較為密集的區域優勢。公司曾獲「美國最佳雜貨店」、「年度零售商」、「消費者最喜愛的零售商」、「年度最佳自有品牌零售商」等多項殊榮。
公司的經營特色突出，包括多樣而優質的農產品、超出顧客預期的服務、友好的購物環境等，自有品牌是其最為成功的方面。目前公司有超過3000個自有品牌商品，佔銷售額的20%以上。上世紀90年代初，就開發出了以差異化勝出的H-E-B品牌，隨後又開發出高質低價的Hill Country Fare食品系統，並組建了自有品牌產品評估中心、實驗廚房和包裝設計部門，並組建了自己的質量保證小組，運轉多套自有品牌生產設備。公司高層認為，自有品牌是公司在過去的一百多年裡與顧客建立起來的關係和信任的延伸，它是贏得顧客並提醒他們可以信任H-E-B產品質量、價值和口味的一種方式。
2. 百貨業的榜樣--梅西(Macys)
梅西於1929年成立，目前在美國的45個州經營有840家百貨店，2013年銷售額為279億美元，旗下包括梅西和布魯明戴爾(Bloomingdales)兩個品牌，後者為高端品牌，在美國僅有13家店。
很多企業把梅西作為發展電商的榜樣，其實梅西百貨的管理精髓更體現在它的商品經營，如自有品牌佔比總體達到35%(各店有差異，有的接近50%)，90%以上的商品為自採自營。具備了這樣的核心能力後，梅西才十分審慎地開展電商探索。
3. 折扣店的老大--阿爾迪(Aldi)
這是全球最成功的折扣店，總部位於德國，家族分為南方公司和北方公司，前者經營約4700家店，後者經營約5800家店，目前在歐洲絕大部分國家、美國和澳大利亞都開設有門店。
阿爾迪的經營理念是以最低的價格向大眾提供有品質的商品(We promise our customers quality products at the best possible price)，它不在繁華地段開店，地段房租便宜，但客流充足。店鋪面積僅有400?1000平方米，只專注經營700種最常被購買的商品，而且這些商品中90%以上為自有品牌。為減少人工操作，有的商品就裝在紙箱裡碼放在貨架板上。
4. 會員店的宗師--好市多(Costco)
好市多是會員制倉儲批發俱樂部的創始者，它起源於1976年美國加州，2013年銷售達640億美元，在全球七個國家和地區(包括日本、中國臺灣地區)設有超過500家的分店，是美國第三大零售商。
好市多營運理念就是儘可能以最低價格為會員提供高品質的商品，為了達到這一目標，公司竭力降低所有的營運成本，將省下的錢回饋給會員。其商品策略包括：選擇市場上最受歡迎的品牌商品;以較大數量的包裝銷售，降低成本並相對增加價值;持續引進新的有特色的進口商品以增加商品的變化性;顧客享有全額退款的保證。
這樣的案例還有很多，如連續多年被評為美國消費者最喜歡零售商的魏格曼(Wegmans)、使高端商品走進大眾家庭的喬氏(Trade joes)、把供應鏈細節做深做透的優衣庫和H&M等。
這些企業的共性，都是針對消費者的需求，努力把商品管理的各個環節做到極致。在增長較為緩慢的歐美市場，他們依然保持較快的增幅。
過去幾年，在快速擴張的中國市場，企業的增長更多的是靠外在的推動力量，如經濟增長、城市化、消費升級等，而不是主要依靠自身的經營能力。在慢增長的時代，回歸零售根本，以零售的核心能力打造出差異化才是立足之本。
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