作為美國最受認可的品牌之一的達美樂披薩（Domino's Pizza），曾在2006年至2008年間遭遇危機。當現任達美樂市場總監的羅素·維納（Russell Weiner）在2008年10月離開百事公司、來到位於密西根州安娜堡市的達美樂總部時，他接手了這個由於產品平淡無奇而銷量暴跌、形象受損的品牌。就在維納上任一個月後的11月，達美樂的股價創下歷史最低紀錄——每股僅為2.83美元。可如今，每股已經升至72美元左右。
危機之後的幾年裡，維納和CP+B廣告公司所做的，幾乎等於對達美樂重新洗牌。面對披薩產品聲名狼藉的窘境，公司進行了一場關於改良披薩製作的大討論。另一個同等重要的話題，是如何把新的產品賣出去。藉助數位化的披薩跟進系統和披薩製作器，「在線定製」最終成為達美樂公司業務的新奠基。
而且，這是個可持續發展的進程。達美樂最近發布了其最新的iPad應用，它擁有一個三維的比薩製作器，包含了披薩跟進（Pizza Tracker）、披薩英雄（Pizza Hero）等應用功能和顧客的比薩偏好情況記錄。這是該公司將數位技術和客戶體驗作為營銷努力方向的新近例子。
維納說，IT部是達美樂總部最大的部門。公司流行著這樣的玩笑：達美樂是個碰巧賣起了披薩的科技公司。
轉型篇
達美樂披薩此番轉型的落腳點在於透明度。在樹立產品透明度整體目標的同時，營銷團隊還認識到，數位化技術是對外傳播透明度的最佳手段。所以，相比只是通過幾段電視廣告來告知消費者本產品是如何如何地透明，達美樂更是利用網絡技術來促進透明度的宣傳。CP+B除了打造「智慧烤箱」（Think Oven），「直播達美樂」（Domino's Live）等，還將Twitter上有關品牌的各種討論放置在達美樂的官方首頁。「我們在舊有的產品上實現過透明，但亟需改變。」維納說道，「而這時，持續發展的數字傳媒代表著實現透明度的最終途徑。想要讓顧客了解品牌、深化顧客的品牌體驗，網絡是最佳所在。」
對於達美樂來說，對數位技術的關注勝過營銷傳播。達美樂的整體業務在於披薩的訂購，在維納看來，投入數位技術不但反映和推廣了公司對透明度的承諾，而且為顧客提供更好的訂購體驗。「我們深知，顧客們偏愛的購買方式是網絡訂購，」維納說，「網購可重複性更強，消費額更高，而且顧客滿意度更好。新產品網購的比率為2比1，這樣也有了我們用以研究參考的數據。」
正是大數據提醒著達美樂，應該改善它的披薩產品並提高其對外的透明度。維納說：「數據的確支持我們轉型的方向，網絡媒體也提供我們告知產品來歷的場地。我們希望，人們在聆聽故事的同時，還能享受最佳的訂購體驗。」
策略篇
達美樂想要打造的的數位化體驗有兩種。一種是私人性的，比如披薩跟進器、顧客偏好記錄，「智慧烤箱」——而像披薩製作器，則是旨在提升披薩的製作標準。「我們以別人沒有的方式看問題，而且關注著如何打造一流的產品體驗，」維納說道，「比如說，利用APP來不斷爭取比競爭對手更高的顧客評價。」
CP+B的首席數字官Ivan Perez–Armandariz認為，達美樂數位化營銷的成功還在於不把目光僅限於比薩產業。「顧客不會經常變換口味，」Perez–Armandariz說，「在全民上網時代，引領革新的品牌才能贏得發展，因為它們跟得上顧客的消費行為。」
那些數位化工具不僅把披薩銷售出去，還體現著達美樂的品牌理念。「披薩跟進器讓客戶跟進自己訂製的披薩，同時也是責任感與透明度的極致體現。」維納說道， 「顧客記錄最終實現了輕鬆訂購——你只要點幾下，半分鐘就能訂到披薩。「智慧烤箱」讓你知道，我們聆聽顧客的聲音，期待顧客的回饋。這些數位化工具正是基於這種更為深層的品牌理念：無論顧客用不用得上披薩跟進器，他們都希望看到企業的誠實和開放。」
成效篇
達美樂披薩完成華麗轉型後的第一季度，同店銷售額猛增14.3%，成為快餐連鎖行業有史以來同店銷售額季度增長率之最。2013年一年內，它創下了20億美元的全球數字銷售額，其中35%的消費量是通過行動電話實現的。
「技術和電子商務使我們得以利用大數據做出更多的營銷決策。」維納說，「我們有過許多取捨；當營銷仍然需要勇氣和運氣，數位技術則使它更加科學。倘若某天我們決定改動一下我們的首頁，那不僅是出於興致，而且因為這是經過了審慎和考驗，並且我們深信我們的連鎖店將會因此而更加賺錢。」
Perez–Armandariz認為，達美樂的數位化轉型包含著三個方面：深諳商業案例，制定路線圖，研究數據以把握盈利的機會。「達美樂認準了更加有利可圖的在線訂購，建立了發展網購的模式。路線圖則分為三個部分：第一，提高網購意識和網購率；第二，改善顧客體驗，一個例子便是增加顧客記錄，減少訂購耗時而提高訂購效率；第三，不斷評估數據。就這樣，達美樂最終成功實現數位化的轉身。」