部門主管老李受公司委派，調研近一年來熱銷產品銷售額下滑的原因。經過實地考察，採訪經銷商和消費者，得到的調研結果顯示，原先處於優勢地位的公司產品的質量與競爭產品的差距越來越小，售後服務又比不上其他公司。可將調研結果匯報給上級時，結果卻出人意料。
領導認為他沒有找到核心問題，並且堅持認為公司產品的競爭力很強，而客戶對於售後的要求只能代表少數人的看法，再加上公司產品仍佔領著較大的市場份額，所以領導認定是營銷問題而不是售後服務問題。
老李很苦惱，為什麼自己經過實地考察、對比分析了多個關鍵因素，數據結果擺在領導面前，他卻不接受呢？
很多職場人都曾遇到這樣的問題，經過細緻分析提出的方案，同事、領導並不認同，這時候你會感到極大的受挫感與孤立感，是不是自己真的錯了？還是他們在排擠我？
在日本作者永田稔的《不講道理的職場》一書中，針對這樣的情況給出了答案，職場裡提出方案不被認可，主要是你跟同事、領導之間出現了認知偏差。
一、為什麼領導、同事會跟你有認知偏差？
認知偏差是指人們根據一些表面的現象或虛假的信息而對他人作出判斷，從而出現判斷失誤，或判斷本身與判斷對象的真實情況不相符合。認知偏差可導致感知失真、判斷不精準、解釋不合邏輯、或各種統稱「不理性」的結果。
簡單點來說，就是人們受到表象、虛假信息以及自己或他人以往經驗的影響，對事物進行主觀判斷，使判斷結果與實際情況不符，導致判斷不夠理性。
書中提到了造成認知偏差的3種原因及它們的含義、影響認知的過程。
1.圖式牢固會阻斷認知更新
心理學家巴特萊特做過一個實驗，讓學生記下某個民間故事時，每個人會按照自身的圖式適當修改或自行編輯該故事，以方便進行記憶。
該實驗結果說明，人有可能會憑藉自身積累的經驗及知識曲解事實或真相。
這些積累的經驗及知識，書中總結為「圖式」，代表人類擁有的知識網絡，當人們在理解一個新事物，將現有的知識網絡強行套用其中，導致自己錯誤理解事實或遺漏事實時，就產生了圖式牢固。
老李的領導在這個崗位已工作多年，過去出現類似的銷量下跌的情況，無非是產品質量問題和銷售力度不夠兩個原因，從沒有出現過售後質量要提升這個選項，在他的圖式裡從沒有這個答案，所以他第一時間就否決了方案的成立。
2.直觀推斷會誤導決策判斷
直觀推斷法是指預測者憑著以往的知識經驗和綜合分析能力進行預測的方法，是一種傳統的預測方法，是由局部、個別到特殊的分析推理方法。
簡單來說，大腦在多數情況下是靠經驗和綜合分析來推斷事物狀況的。舉一個書中的例子，拋硬幣的時候，如果連續10次拋出的都是正面，此時你的大腦就會產生下一次是反面的推斷。但是第11次和第10次的結果都是各自獨立的，每次拋硬幣正反面的概率都是1/2。這就是代表性直觀推斷。
老李的領導做這行多年，他認為市場佔有率才是證明產品銷量如何的最可靠保證，現在的市場佔有率遠超過競爭對手，那麼即便競爭對手做了什麼讓消費者更滿意的舉措，他也不會採納，直觀覺得「不是第一，做什麼都不一定對」，而我們現在就是第一名，根本不需要考慮他們的舉措。
3.情感因素會影響最終決定
情感因素雖然很少會直接影響認知，使其產生偏差，但它會影響最終決定。
比如一個小偷正在偷你的錢包，你發現之後本來想要報警，但當你知道他從小就父母雙亡，靠乞討為生，且已經餓了3天的時候，你可能就輕易饒恕了他。
這個過程中，你依然認為犯法應該得到制裁，但是你的情感因素影響了你的最終決定。
而老王的領導在這家公司多年，曾經是從客戶服務部轉崗做的銷售，對產品的售後服務問題是非常自信的，他一直堅信產品不可能在售後服務方面低於別人，同事們都做得非常用心，像他當年那麼用心，這種情感因素也影響了他的最終決定。
圖式牢固、直觀推斷和情感因素是導致認知偏差的3個主要原因，書中也提到了對應的解決辦法。
二、 解決認知偏差的3個方法
作者在書中就給出了3個主要方法來糾正認知偏差：
①給自己的思維重新定位，打破思維定勢
②利用緩慢思考，使推斷更加理性
③認清現實，規避潛在風險
1.針對圖式牢固，勇於給自己的思維重新定位，打破思維定勢
應對圖式牢固，我們需要知道
「人的認知還存在另一特點，即比起'整理好的信息'，人的認知更易受'近在眼前的事實'影響。」
書中給出的具體方法是：與對方一同見證事實、實物，一同收集信息，一同思考並採取行動。
這一方法的核心思想是讓受到圖式牢固的人上前線了解真實情況，對其已經牢固的知識網絡產生新的衝擊，進而打破思維定勢，給自己的思維重新定位，做出符合實際情況的判斷。
拿開頭老李的案例來說，老李原先可以與上級一起考察產品，採訪經銷商和消費者，對比分析競爭產品，這樣得出的結果才會更容易得到上級的認同與支持。
但是現在木已成舟，上級已經不可能再和老李去跑調研了。那又該怎麼辦呢？
老李可以把形成調研報告的數據分析、與競爭產品的對比分析再拿出來給上級看，自己再把採訪經銷商和消費者的音視頻或者文件整理出來，用第一手資料來支撐自己的調研結果。畢竟資料是客觀的，也更具有說服力。
這樣做的效果雖然沒有與上級一起調研的效果好，但也足夠對上級的認知產生影響，幫助他在這件事上重新定位思考方式，認真分析老李的報告及各種資料數據，進而作出更符合實際的判斷。
02.利用緩慢思考，避免直觀推斷，使決策更加理性
2002年獲得諾貝爾經濟學獎得主、心理學家丹尼爾卡尼曼利用「快速思考」及「緩慢思考」兩個詞說明了邏輯思考的難度。
無意識且依靠直覺做決定時屬於快速思考，此時自身情感及偏好等「不合理」因素所佔的比重將會擴大。與此相對，遵循邏輯的緩慢思考是在下意識迴避自身情感及偏好，併集中精力思考問題的過程中產生的。
因此，想要使推斷更加理性，就需要用到緩慢思考。
在老李的案例中，如果上級可以緩慢思考，就會迴避自己對公司產品競爭力的過度期待（偏好）以及自身經驗的影響，進而思考產品銷售額下降的種種因素，包括營銷力度以及產品性能等諸多方面的問題，做出不摻雜個人感情、偏好的理性推斷。
但現實是上級沒有做到緩慢思考，這時就需要老李去進一步引導他用緩慢思考的方式，跨越用自身經驗或者情感對待調研結果的誤區，進而做到客觀分析市場、推斷信息、做出理性決策。
比如老李可以這樣說：「我知道您以前可能遇到過類似的情況，也對公司產品充滿期待。但是這次情況與以往有所不同，需要我們換個角度思考問題，從產品質量、售後服務等多個方面考量。我的調研報告已經從這些角度出發，做出了一些基本判斷，還有一手的調研資料可支撐結論。希望您再從這些方面考慮一下。」
前半部分提示上級可能所處的誤區，後半部分再引導他轉換角度，重新思考調研報告，從而會在最大程度上引導上級用緩慢思考的方式對調研報告進行全面思考，推斷出更加理性的結論。
03.認清現實，規避情緒因素帶來的潛在風險
在心理學家丹尼爾卡尼曼提出的前景理論中，有這樣一個基本原理：
人們對損失比對獲得更敏感，即人們失去利益的痛苦，遠遠大於得到同等利益的快樂。
舉個例子，如果一個人撿到100元的喜悅程度為10，那麼他丟掉100元的悲傷程度肯定要大於10，這是人類普遍具有的傾向。
因此在案例中，老李可以通過強調風險信息佔據優勢地位的方式，讓上級認清現實和風險：
現在公司產品的銷售額下降，表明公司經濟已經出現了下滑。此時如果不能全面看待問題，不去努力找到市場份額下降的核心原因，就不能解決產品銷售額下降的問題。競爭產品將會加快擠佔公司產品的市場份額，利潤會進一步下降。導致公司利益受到重大損害，甚至倒閉停業。這樣一來，面對看得見的大風險，一些無關緊要的小情感就不值一提了。即使上級滿懷對產品競爭力的期待和對自己經驗的高度依賴，也會更加理性地認清現實，選擇放下情感因素，認真考慮調研報告，做出更加符合實際、更加理性的判斷，從而儘可能地規避潛在風險。
總結
綜上所述，《不講道理的職場》一書分析了造成認知偏差的3個原因：圖式牢固、直觀推斷和情感因素，並且結合案例給出了3個相對應的方法：
①給自己的思維重新定位，打破思維定勢；
②利用緩慢思考，使推斷更加理性；
③認清現實，規避潛在風險。
好了，相信你在了解了造成認知偏差的原因以及如何糾正認知偏差後，會在以後的認知過程中少入誤區，轉換思考方式，做出更加理性、切合實際的選擇，成為理性思考的贏家，制定出既完美又能得到上級認同的方案。
歡迎關注@錦書鶴影，深耕書評影評領域；寫有深度的字，做有溫度的人。茫茫人海，相逢幸會