我以自己的經驗來總結一些自己關於初創企業管理與實踐中遇到問題的一些看法。其實很多觀點在《啟示錄： 打造用戶喜愛的產品》中也都有提到，相信這本書大家都看過，但真正在初創企業中實施起來卻會有諸多困難。
原因肯定是多方面的，何況書中的內容也不能完全套用，每個企業都有自己的特殊情況需要調整。以下我結合一些自己遇到的問題分幾點展開，希望對各位有用。
產品定義體系缺失
項目的產品定義應該是關乎初創企業生死的步驟，因為通常來說初創企業不會同時有過多的產品存在，每一款都至關重要。但即使如此，還會有相當一部分企業在這個階段花很小的功夫去研究，多數的情況是領導獨自在腦中構建出整個產品的定義，而這樣不經過經過調研就得出的定義往往從項目開始時就南轅北轍。
可能有人會說以公司目前的規模不足以支撐起樣本數量足夠的有效調研，但我想說的是，其實是有成本相對小的調研方法去獲得有效的調研信息的，比如說：焦點用戶訪談。這並不能完全怪罪領導的專斷，因為往往有些領導對於PM和UX的知識體系認知是不完整的。
在大體量的公司項目中，產品定義、開發與測試所用時間的比例通常是4:3:3。而至關重要的產品需求調研和分析往往在初創企業中會無意識地被忽略。忽略了這一步，即使產品開發和設計再出色，失敗的可能性還是相當大。
有效的方法就是組建一個有力的專業UX團隊與PM緊密合作，並在產品計劃中流出足夠的時間去執行這一步驟。此處切忌最好不要讓市場營銷人員直接參與到產品定義中去，因為思維方式的不同，營銷人員往往有片段式的、空泛的、略微被誇大的產品需求產生，真正的產品需求不是從潛在用戶口中直接得出的，而是通過觀察分析用戶的行為和心理估計得出的。
而產品策略相較於產品定義就更需要PM的遠見與智慧了。產品策略不僅關係到單獨的一款產品的市場前景，還關係到同品牌內不同產品的負責關係（例如是否定位重合、是否不符合企業方向、是否功能互補等）以及同一款產品的不同迭代版本的向下兼容性（在軟硬結合產品中體現尤其明顯）。這需要產品的領導者有著豐富的經驗和眼界去掌控產品的餘量、時機，而往往這一點是很靠天賦的。這也是為什麼世界上只有一個Jobs的原因吧。
軟硬體開發模式難協調
開發模式上的選擇多數與核心成員的職業經歷、行業背景以及開發人員的能力直接相關。這裡又要分軟體和硬體來討論，兩者因為固有屬性在開發模式的選擇上會有不同。
軟體一般來說更適合採用的靈活機動的敏捷開發模式，因為軟體的邊際成本相當低廉，不斷緩慢變化的用戶需求可以通過快速迭代來滿足。而片段式的開發測試體系，取代了行動緩慢的瀑布開發，不需要等到整個代碼完全完成就可以進行測試反饋，進而完善。而瀑布開發不但浪費時間，還浪費了寶貴的人力資源，應該被取代。
同時在產品需求文檔的交付上也會有一樣的問題，用文字+線框圖口述的方式效率低下，且容易交代不清晰，在開發中後期造成混亂，目前已經有成熟低成本的帶有交互動作的原型製作軟體，完全可以用這些軟體製作原型配合需求文檔作為交付內容，明確清晰。並且可以快速進行可用性測試，符合敏捷開發的原則。
再來說硬體，硬體由於龐大的邊際成本以及相當長的產品生命周期，是不合適敏捷迭代開發的。目前流行的所謂精益硬體開發也集中用在產品驗證和開發階段，真正把這些運用到成熟的商業行為中，多數對於品牌形象有損害的。
硬體的開發模式，通俗來說還是「憋大招」，在充分考慮了軟硬體的需求以及向下兼容性（跨代策略思考，可能要提前布局幾代產品）後，再去進行完整的開發，儘量採用成熟可靠的技術去實現，任何沒有被完整測試過的硬體產品都不應該進行量產。
就拿最近很火的小米手環來說，小米實際找過多個方案商去做手環，很多方案商都衝著其規模與其合作，實際操作中，網際網路思維驅動的小米經常會在開發中期進行需求變更，數家方案商都放棄了與其合作。若不是小米而是其他的初創企業，網際網路迭代式的需求變更恐怕是不會被接受的。
用人模式激進導致團隊臃腫
曾經看過一篇有趣的文章《論如何正確的作死一家公司》，其中提到了純粹的精英化團隊是用人的誤區之一。無用的硬門檻過高會導致人力成本超支。也有另一種極端，純粹看重「天賦」，採用大量年輕無實戰經驗的年輕人，結果是社會溝通能力以及變通能力偏弱，技術積累相對薄弱，各環節相當受到限制，需要多人來完成高水平人才一人來完成的任務，導致團隊臃腫效率較低。
優良的初創企業用人策略既要考慮到人力成本又看重良好的個人天賦。高薪引入有經驗、有眼界。有過硬專業技能的人才，給予高於行業標準的回報，作為各部分的核心人才，基層人員聘用有活力、有潛力、勞務成本相對低廉的年輕人，不用過分看重學歷與職業背景，更多看重性格與學習能力。
如此的部門團隊建設，有效形成了上下級的服從關係，同時又能實現扁平化管理。專業技術上，Mentor制可以讓年輕人得到快速提升。
外包控管能力不夠
初創企業由於受各方面限制，不可能在各個方面都完全涉及。難免會有部分外包的情況，對於外包的管控就成了項目很重要的課題了。外包公司作為乙方公司通常會同時接多個項目進行，有時候更有分包的情況存在。
這種情況下如果不對其進行連續的管控，對於項目進度就是很危險的信號了。工作繁忙的創始人往往很難有很多精力去盯這些外包進度，建立明確的時間節點與賞罰制度，派專人去常駐外包公司幫助開發，選擇有過類似開發經驗的公司外包都是提升外包效率的有效手段。在外包的選擇上，也與經驗有非常大的關係，成本、效率和可靠性的權衡是永遠繞不開的話題，溝通技巧上也同樣與經驗有關。
創業不易，很多時候創業的成敗更多在於對於企業的管理方式。以上是自己的一些小小觀點，希望對各有有所啟發。
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