2019年6月20日-23日，中國指數研究院組織房地產及物業管理領域近40名企業家赴日本永旺株式會社（以下簡稱「永旺集團」）考察交流。永旺集團獨特的發展歷史、成熟的管理理念、先進的設施設備管理經驗，讓每一位訪問者耳目一新、受益頗多，也為物業服務企業轉型升級、創新發展提供了新的思路與珍貴啟示。
圖：中國指數研究院及企業家日本考察學習
永旺集團經營歷史長達260年，其前身是岡田家族於1758年創建的「岡田屋」，銷售方式類似於「貨郎」——用扁擔挑著貨品沿街叫賣。從「岡田屋」到1969年的「JUSCO株式會社」零售巨頭，再到2001年更名後的「永旺集團」，企業一直腳踏實地，精進前行。目前，永旺集團已成為日本及亞洲最大的百貨零售企業之一，2018年7月19日，《財富》世界500強排行榜發布，永旺集團位列103位。
1大膽求變，企業繁榮從「合併」開始
1965年前後，岡田卓也（岡田家族第七代）經過深思熟慮，對企業未來發展做出了令人驚訝的決定：將200多年的「岡田屋」商號摒棄，通過企業合併來尋求新的發展。做出「合併」這個決定之後，雖然飽受質疑，但岡田卓也堅信：「想要企業存活下去，就必須不斷地進行創新和改變。短期而言，『岡田屋』的經營發展順利，但是從長遠來看，要謀圖更大的發展，就需要與其他企業進行合併，實現真正的互助合作。」
圖：中國指數研究院及企業家聆聽永旺集團經驗分享
1966年起，岡田卓也開始在日本全國尋找能夠跟「岡田屋」進行「合併」的優秀零售企業，最終，找到了兩個同意與「岡田屋」合併的零售企業，分別是在1937年創立於兵庫縣姬路市的FUTAGI株式會社和在1955年創立於大阪府吹田市的株式會社SHIRO。FUTAGI株式會社的店主二木一一和株式會社SHIRO的店主井上次郎當時也都感到了發展的瓶頸，他們非常贊同岡田卓也的提案，於是就在1969年2月，岡田屋、FUTAGI和SHIRO，三方共同出資的「JUSCO株式會社」正式誕生。
圖：JUSCO企業發展戰略
由於是三方共同出資，因此在「JUSCO株式會社」誕生之初就具備了較大的規模和實力，在理順了內部經營體制之後，就迅速展開了在日本全國以及世界舞臺上的擴張。一方面，在日本各地以JUSCO連鎖超市的方式進行全面鋪開，後來預測到汽車時代即將到來，又開始在城郊集中發展大型商業購物中心。另一方面，迅速與資本市場接軌。1974年，「JUSCO株式會社」在東京證券交易所、大阪證券交易所和名古屋證券交易所的掛牌上市。而後，「JUSCO株式會社」在岡田卓也等人的領導下開始積極布局和拓展海外市場，先後進入馬來西亞、中國、英國、美國等國家，走向國際化市場。
圖：中國指數研究院及企業家永旺集團考察學習
Tips 1
根據中國指數研究院的數據來看，我國物業管理行業集中度偏低，龍頭企業市場佔有率在逐步擴大，行業進入整合期。同時，物業服務企業紛紛對接資本市場，以求佔得先機。這一點，與永旺集團的「合併」之道，以及攜手「資本」的策略不謀而合。
圖：中國指數研究院及永旺集團領導合影
2敢於打破自身的品牌，成立永旺集團
「進行永不停止的創新」，在這樣的信念的指引下，2001年8月21日，「JUSCO株式會社」正式更名為「永旺（AEON）株式會社」，一個全新的永旺（AEON）集團誕生在世人面前。之後，永旺集團對全球的戰略布局進行了調整，形成了以亞洲為中心的商業戰略格局，將大部分資源都集中到了日本、中國和東協。岡田卓也認為，一家企業的壽命一般只有30年，30年之後，企業變大了，要進行創新和改革就會非常困難，而對一家新企業來說，改變要容易得多：「更改集團名字，希望它有一個脫胎換骨的機會。」
事實上，打破自身品牌只是岡田卓也變革思維的一個體現。在70多年的職業生涯中，岡田卓也成功收購了美國女裝零售Talbots、八佰伴在內的10多家零售企業，通過收購標的加快全球化腳步。
表：永旺集團部分收購零售企業
Tips 2
「察勢者智，馭勢者贏」，物業服務企業應該借鑑永旺集團發展之道，沿著時間的長軸線規劃布局，通過拓展市場規模、延伸服務鏈條等方式提升經營績效，同時，關注公司的品牌沉澱與品牌創新，實現高質量發展。
圖：中國指數研究院及企業家參觀永旺集團
3愚者學習經驗，智者學習歷史
「愚者學習經驗，智者學習歷史」引自德國鐵血首相俾斯麥的話，意為真正的智者應該向歷史學習而不是向經驗學習。歷史是主因，具有全面性、深厚性、思考性，是別人的經歷經過沉澱形成的，而經驗是結論，往往帶有個體性、片面性、引導性，是個人的經歷總結出來的。因此，愚者學習自己走彎路的教訓，智者則看到別人走的彎路並加以改正，以便自己不再走彎路。永旺集團始終以「智者學習歷史」作為不斷經營發展的指導思想，並在集團成長的關鍵階段謹慎行動，避開危機。
圖：岡田卓也題詞
永旺集團岡田卓也曾經有過這樣一段經歷。在20世紀80年代後期，日本進入泡沫經濟急速膨脹的時期，這次經濟浪潮受到了大量投機活動的支撐。當時，永旺集團的前身JUSCO已經是一個知名大公司，每天登門為JUSCO提供貸款的銀行不在少數；JUSCO集團的信用卡業務子公司負責人建議岡田卓也以土地做擔保抵押，從銀行貸款，以獲取更大收益；JUSCO集團人事部也提議買塊土地，蓋新員工宿舍，實現保值增值。面對種種提議，他統統拒絕：「在泡沫經濟時期，投資建議很多，都說『能賺錢』，但我一概不理會」。因為他從歷史中學到：股市或樓市的空前熱潮往往蘊含著大量泡沫，如果沒有實體經濟的支撐，一旦泡沫破裂，表面的繁榮也將隨之破滅並對企業的運營造成毀滅性衝擊。正是看到當時的行情已經火爆到了極點，股市和地價每天都在創新高，岡田卓也深知背後蘊藏的巨大風險，所以更加謹慎對待投資，更專注於壯大企業自身實力。
最終，90年代初泡沫經濟破裂，在其他企業都在為不良債務和資產痛苦不堪甚至倒閉的時候，JUSCO抖擻精神，不但在市場行情大跌的時候毫髮無損，而且大賺一筆。
圖：中國指數研究院及企業家參觀永旺集團設施設備
Tips 3
相比之下，我國物業管理行業的發展歷程尚短，未來轉型升級之路任重而道遠，機遇與風險並存。物業服務企業在發展運營中要保持企業特色，理清自身優勢與劣勢，不盲目跟從熱點，認真思考，找準最適合自身的發展之路。此外，儘管物業管理行業是一個風險較低的行業，但是企業必須做到善學歷史，以歷史視角看待外部環境的變化，剖析繁華背後隱藏的危機，方能化險為夷，行穩致遠。
4給頂梁柱裝上車輪，知易行難的捨棄
永旺集團作為日本的百年店鋪，日本領軍零售企業，成員企業已超過300家，開展業務的國家達到13個，這些成功都得益於永旺集團的獨特經營理念。
圖：中國指數研究院及企業家永旺集團考察學習
岡田卓也表示：岡田家族世代經商，有著世代流傳的家訓，其中最重要的一條就是『給頂梁柱裝上車輪』。在堅持主業的同時，靈活適應顧客的需求變化，及時作出變革和創新。正如《孫子兵法·勢篇》所云：「故善戰人之勢，如轉圓石於千仞之山者，勢也。」即指揮部眾作戰，就如同轉動木石一樣，放在安穩平坦之處就會靜止，而放在高峻險陡之地就會滾動。企業要與時俱進適應社會變化，靈活制定戰略布局，才能不斷地發展企業。
在岡田屋時代，由於四日市鐵路規劃的變更，居民的購物及生活重心逐漸轉移至新車站附近，繁華中心隨之改變，岡田卓也見微知著，遵循「給頂梁柱裝上車輪」的家訓，在汽車社會來臨的1970年代，第一時間感知顧客需求，遷移店鋪的位置，改變店鋪的形式，推進開發新車站附近的大型購物中心。
圖：中國指數研究院及企業家永旺集團考察學習
同時，岡田卓也認為：「比起創造新事物更重要的是捨棄舊的（新しく創ることよりも重要なのは古いものを捨てることだ），捨棄成功經驗是一件知易行難的事，新的創造十分重要，更重要的是如何捨棄過去。」追溯永旺集團的發展歷程，1956年，岡田卓也為順應時代變革，毅然捨棄已經持續200多年的「岡田屋」商號，通過企業合併，成立「JUSCO株式會社」來尋求行業新突破，大獲成功。正如《左傳·僖公二十八年》中所言：「舍其舊而新是謀。」企業在發展過程中，一旦發現舊的方法不適用，應及時摒棄，採用新戰略才能獲得更好的發展。
觀過往而知未來，在零售業日益激烈的競爭中，永旺集團沒有停下探索與發展的腳步，積極的「變」與「棄」來應對瞬息萬變的市場經濟環境，實現企業的長足發展。
圖：中國指數研究院及企業家永旺集團考察學習
Tips 4
物業服務企業在變革升級的過程中，要有創新精神及敏銳的「嗅覺」，靈活不斷地隨著時代、社區、業主的變化而調整和改變自身戰略布局，聚焦發力業主及非業主增值服務，擴大服務半徑，吐故納新，追求卓越，激發企業活力。
永旺集團在近261年的發展歷程中，首先勇於創新，居安思危尋求突破，根據企業自身條件，不斷重新進行市場定位；其次，通過兼併重組和企業間的聯合，率先實現企業規模化擴張和跨地區發展，完成企業的戰略布局；同時，永旺集團以史明智，不盲目冒進隨波逐流；最後，永旺集團著力於在過去成功的基礎上開闢未來，在激烈的競爭中立於不敗之地。
物業服務企業在經營過程中，可借鑑學習永旺集團的經營理念及發展模式，勇於跳出舒適圈，放眼未來，不斷突破服務邊界，打破陳規；善用歷史智慧，辯證的看待問題，不盲目跟風，在統一內部規範與提升企業文化價值的同時，敢為人先，根據業主需求變化與市場情況調整企業策略，探索適合企業自身發展的新路徑。