作 者：布賴斯·霍夫曼
出版時間：2020-09
出版社：湛廬文化出版社
軍隊裡有一句話：「要麼帶頭，要麼跟上，要麼躲開。」它所指的就是對行動的偏好。那麼在這個「二進位「、溝通和組織文化都顛覆以往的時代，說這句話也同樣適用於企業管理。
就連任正非也在前一陣的內部講話中提到：要讓打勝仗的思想成為一種管理信仰！，這句話來自於陸軍四星上校鄧普西將軍的至理名言，同時他也將這套思想寫著成了《打勝仗的思想》這本書。其中就講到了他是如何在危機下解決問題的。
有一個關於愛因斯坦的著名軼事。據說他曾講過，如果得在60分鐘內拯救世界，那麼他會用其中的55分鐘來了解問題所在，然後用5分鐘來解決問題。
過去，許多領導力理論都與愛因斯坦的想法不謀而合，鼓勵領導者在採取行動之前仔細分析問題。但是，當代的環境要求領導者在遇到危機時快速行動，杜絕決策癱瘓。
面對海量數據、日新月異的技術以及數字回聲，我們傾向於暫停所有的行動，以便可以充分地了解問題。我們對信息有著永不滿足的胃口，以為有了它們，便可以對自己的決定感到安心。因此，我們會動員團隊去捕捉越來越多的信息，希望在混亂之中找到一個完美的解決方案。
但是，我們願意在研究上花多少時間？在準備做出決定之時，我們所做的研究仍然有效嗎？一旦掌握了所有這些信息，我們將如何處理、如何梳理它們？怎樣辨別一個方案的好壞？
作為領導者，總是希望確保做出最明智的最佳決定，而且會盡一切可能避免採取對組織有害的行動。但是，當信息傳播和技術更新以越來越快的速度展開時，領導者不能因為要尋求完美方案而陷入決策癱瘓狀態。
領導者需要在環境發生重大變化之前，立即採取行動。領導者做出反應所需的時間越長，周邊的環境就會變化得越多。
怎樣才能讓團隊有士氣？——登普西將軍的三個要求
2004年，登普西將軍第一裝甲師的3.2萬名士兵準備將其防務職責移交給第一騎兵師的士兵。對於登普西將軍和他部隊中的大多數人來說，他們期待回到在德國的幾個軍隊基地，士兵的家人們正在籌備歡迎儀式。
然而在防務工作移交完成之前不到72小時，戰爭的形勢發生了變化。登普西預感到，他很快就會被要求和部隊一起在當前的駐地繼續駐紮幾個月，以平息震蕩的局勢。
面對這種混亂的危急局面，鄧普西有句話，叫「bias for action」——行動偏好。遇到危急時刻必須先採取行動再說，在行動中尋找辦法。登普西所做的第一件事情，就是停止任何撤出駐地的行動。
他知道，當下的局勢異常敏感，在做任何決定之前，最好等待進一步的指示，而不是擅作主張。但他也知道，不斷發展的危機的複雜性和形勢惡化的速度，促使他採取行動。
登普西將軍通知上級，他正中止其部隊撤出，並將每天重新評估這一決定，以為上級提供更多選擇。登普西並不指望很快會有一個定論，但幸運的是，他原定與中央司令部司令約翰·阿比扎伊德將軍的會面還是如期進行了。
「情況很不好，」阿比扎伊德說，「在我們把局勢穩定下來之前，可能需要你和你的士兵們留在這裡；我也知道，這對士兵和他們的家人有多難受。但我需要知道，你們是否能夠做到這一點。」
「我們可以的，長官。」登普西回答道，「但是，要做到這一點，並保持我與士兵之間的信任，我有三個要求：第一，我不能拆散我的部隊。希望您不要為了去增強其他地方的兵力，把我下面的營和旅拆開使用，請讓我們一起行動。第二，我需要您給我們一個任務。不要只是讓我們乾等著，請給我們一些事兒幹。第三，也是最重要的一點，讓我去告訴我的士兵和他們的家人這個消息。如果他們在CNN上知道這個消息之後才從我這裡聽到的話，他們對我的信任可能會減少。」
「你已經在考慮如何應對這件事了？」阿比扎伊德問。
「是的，長官。」登普西答道。
「你需要多長時間？」阿比扎伊德問。
「我們可以在90天之內完成任務。」登普西說。
阿比扎伊德將軍點點頭說：「好的，我現在就可以答應你其中兩個要求。我們會保持你的部隊完好無損，並且會按你的建議給你們安排任務。至於是否要先於五角大樓通知你的士兵和他們的家人，就按你的判斷行事吧。」
結束了這次會面後，登普西將軍為下一個會議做著準備。他知道，讓已經調防回到家中的士兵回來，對於士兵和他們的家人來說是異常艱難的。他打給妻子迪妮，把這一切都告訴她，因為她將在確保任務展開期間給予士兵家人們支持、幫助他們獲得該有的照顧。
在登普西漫長的軍旅生涯之中，那天與他的營長、旅長和軍士長的會面以及之後與召回的士兵及其家人們的會議，是他最難忘的經歷之一。
登普西將軍講話時沒有展示什麼幻燈片、圖片或地圖。這是他與過去一年中朝夕相處的「家人」之間的對話。他解釋說整個形勢都處於危險之中。他向士兵們保證，他們已經完成了應當完成的任務，他們接下來要做的事情非常困難，卻意義非凡。
登普西將軍告訴士兵，接下來將由他們——全體士兵及其家人來決定，這一時刻在第一裝甲師的歷史上是高光的還是黯淡的。他告訴士兵們，在五角大樓宣布之前，誰都不可以把這一切公開，但他希望士兵們和家人們能從他這裡先得知這個消息，而不是從新聞媒體那兒知道。登普西要求士兵們對消息保密。
登普西將軍提到，在過去的一年中，這個師的士兵們相處極為融洽。他希望大家能夠在執行這些新任務時彼此合作、相互交流和共享資源，並在他的授權範圍內做出決定。
「別等著我批准你需要做的每一個行動。」登普西告訴士兵們，「要隨時讓我知道你是否需要我提供幫助。我也會秉持同樣的原則來對待你們。我們必須完成上級交給我們的使命，而且需要共同努力才能做到。」
直到三天後，五角大樓才宣布了延長駐軍的決定。登普西將軍一一走訪了部隊內部，對他們的戰備狀況做出評估。在其中一個地方，當他忙於解釋為什麼這次延長駐軍如此重要時，一名年輕的軍士長打斷了他：「恕我直言，長官。您不必向我們解釋所有這些情況。我們在一起經歷了很多事情，我們信任您。」
聽到這些話，登普西知道第一裝甲師已經準備就緒了。這位軍士長繼續說道：「長官，如果您也信任我們，那就繼續做您必須做的事情吧，我們也都會完成必須完成的任務。」登普西將軍聽完，心中充滿了驕傲。
90天後，登普西將軍的第一裝甲師完成了新的任務。
從2004年4月至7月第一裝甲師的行動中，可以得出很多啟示。他們之所以能度過這個艱難時期，是因為他們共同努力，採取了目標明確、努力統一、力量共享、持續溝通的做法，以及最重要的，他們之間有信任。
在此次駐軍及延長駐軍的過程中，他們並不是所有事情都做得完美無缺。但是，在那段晦暗的日子裡，當面對出其不意的情況時，他們果斷採取了行動，而且這些行動絕大部分都做對了。
不行的領導只敢用自己人，厲害的領導能把任何人變成自己人
在新的環境中，領導者必須理解，為了在穩定時期和面臨巨大挑戰時能夠維護力量，組織需要保持積極主動的思維模式，並以對行動的偏好對待每一個催化事件。
有時我們甚至還不能完全理解行動可能導致什麼樣的結果，但是，為了適應新環境，我們需要隨著新環境改變和演化，而不是試圖與之對抗。我們需要根據所掌握的信息採取行動，而不是一成不變地等待「更好」選擇的出現。如果我們採取行動、評估，然後再次採取行動的思維模式，就可以不斷克服所面臨的挑戰。
在問題朝著與我們的利益相悖的方向發展之前，積極地參與到解決問題的過程中，以便儘早改變問題發展的走向，這在新環境中是至關重要的。領導者需要培養對行動的偏好，它不僅能讓我們在對催化事件做出反應時更果斷，而且也是組織構建和維持自身力量的總體戰略的一部分。沒有對行動的偏好，公司和國家都將在競爭中被輕易地淘汰。
【《打勝仗的策略》作者介紹：布賴斯·霍夫曼，紅隊思維公司總裁，致力於幫助世界各地的公司使用紅隊策略來加強計劃的嚴密性，幫助公司對戰略決策進行壓力測試，識別錯過的機會，發現隱藏的威脅，從而在當今複雜多變的全球經濟中取得成功。
他也是超級暢銷書《統一行動》（American Icon）的作者，以精彩的筆觸重現艾倫•穆拉利讓福特起死回生的經典管理傳奇，深度剖析了艾倫•穆拉利用來拯救福特公司和波音公司的管理體系。
他還是獲獎無數的新聞記者，曾經因為報導福特汽車而獲得「美國商業編輯與記者協會」「新聞專業從業人員協會」「美聯社」等頒發的獎項。此外，他三次入圍傑拉爾德•勒布獎（Gerald Loeb Award）的決賽，這是商業新聞界最負盛名的榮譽。】
《打勝仗的策略》將會納入鈦媒體Pro版書庫，敬請大家關注前沿書庫的上新動態~每位Pro專業用戶一年可以在書庫中任意選擇三本書，由鈦媒體免費贈送哦～點擊連結、登錄，進入「前沿書庫」選書：https://www.tmtpost.com/pro/books
更多精彩內容，關注鈦媒體微信號（ID：taimeiti），或者下載鈦媒體App