【賽迪網訊】
俞志勇
北京興捷聯（冠捷）電子有限責任公司業務部華北區經理
1999年福州大學市場營銷專業畢業。
1999年～2002年，冠捷業務部後勤組。
2002年底主動請纓到銷售一線，到東北適應性的走了一圈——10個月。
2003年下半年開始負責東北三省的業務。
2004年7月中榮升業務部華北一區經理，負責河南、河北、北京、天津四省。
2005年12月兼管華北二區，轄區擴大到內蒙古、山東、山西。
廠商的產品定位決定了渠道商的渠道拓展方向。AOC冠捷為代理商舉辦的產品培訓，幫助他們明確了渠道方向。
華北區每個季度組織代理商聚會交流
三年後勤歷練
採訪在俞志勇的經理辦公室進行。令記者驚奇的是，市場專員高治國也在場，看架勢，採訪的不僅僅是俞一個人了。
採訪還沒有開始，俞志勇就從香菸盒裡抽出一根香菸。俞志勇戴著眼鏡，像一個學者，右手的無名指上有一個戒指，很引人注目，這樣的一個人在屋子裡拼命吞雲吐霧，有一種很強烈對比。後來趁俞經理中斷採訪接電話的間隙，高志國很有默契的跟我抱歉：「不好意思讓你被動吸菸了，但是他壓力太大，沒有辦法。」
俞志勇1999年從福州大學畢業後，恰好冠捷的福清工廠業務部招人，學市場營銷專業的他就應聘加入了冠捷。進去以後被安排在「業務部」，不過此業務部跟傳統意義上的銷售部門不同。俞志勇在裡面做的儘是些如何安排訂單生產進度、協調工廠和委託貼牌的客戶之間的關係，如何為前線的業務人員提供產品庫存查詢、出貨管理、運輸協調配合工作，實際上相當於是業務後勤部。「比如說一些貼牌客戶由『前線』的業務員帶來後，他們就交給我們來負責在工廠期間的一切跟進服務。當時我們的工作就有點像旅遊行業裡的『地陪』，而那些『前線』的業務員就是『全陪』。」 俞志勇的銷售人員本色表現無遺。
三年的銷售後勤工作經歷，讓俞志勇收穫最大的是對公司運作的熟悉——那樣一個部門涉及到公司所有的上下遊環節，更深刻理解了公司的文化。「臺灣公司的管理可以說是日美的結合，既有美國式的憑數字說話的制度管理，又有日本式的強調員工忠誠和人治人情。」很明顯俞志勇就是這種文化的最大得益者。採訪的間隙，在場的市場專員高治國告訴記者「我跟俞經理年齡差不多，但他比我進入（冠捷）得早。」高治國曾經在廣告公司做過，後來到家電行業，而後才轉到IT行業，俞志勇從1999年一直到現在都是冠捷的員工，而現在高治國是要服從俞志勇領導的。
那三年也是冠捷高速發展的時期。1999年俞志勇剛進工廠的時候，老總告訴他們當年要達到500萬臺的生產量，那是前一年250萬臺的一倍，當時內部員工都認為老總瘋了。不過當年產量遠超了這個目標，達到530萬臺，「當時一個月十幾萬臺都會到外面喝酒慶祝，現在一個月一百多萬臺都很正常，想想都覺得好笑。」俞志勇說，「冠捷取勝的訣竅是質優價廉和生產安排靈活。冠捷無論從成本控制、研發都具備很雄厚的實力，它有400多的工程師，其生產能隨時追加和砍單。」
冠捷的發展為員工提供了更廣闊的空間，俞志勇可以在這個平臺翱翔。
竄貨管理：一切以公司利益為重
2002年底，俞志勇向領導提出要到市場一線去「鍛鍊鍛鍊」，領導同意了。一開始，俞志勇被「流放」到東北三省，轉了10個月。「當時業績也不是很好，也沒有老師帶，完全靠自己摸索。很快我就單獨負責東北三省，那是2003年下半年的事情。」俞志勇對這一段輕描淡寫。
但記者認為如果沒有傑出的業績，在以誠信承諾、正直務實為經營理念的冠捷，絕對是做不了銷售佔比最大的華北一區的大區經理。大概是2004年7月底，俞志勇正式調任華北一區（轄北京、天津、河南、河北）業務經理，到2005年底，由於華北二區（轄內蒙、山東、山西）業務經理空缺，也暫時由俞志勇兼任。
「我剛到任（華北一區）的時候，這個區的業績不是很好。說實話我的前任做得並不好，沒有利用好人的資源，沒有帶好團隊——我這裡所說團隊包括銷售人員和代理商。當時北京的三個總代理各自為戰，經常相互竄貨。」俞志勇回憶到。
2005年，冠捷出臺了嚴格的控制竄貨政策，一旦抓到就要罰。如果是CRT產品，就讓竄貨的代理商按照出貨價+100元購回，如果是LCD產品則按出貨價+200元購回，還要從其預先交的保證金裡按一定的比例扣錢。俞志勇到任後嚴格執行這個政策。「如果你管理區域內的代理商竄到轄區以外的市場，對你的銷售任務的完成是有幫助的，你會主動去抓那個竄貨者嗎？」記者問道。「抓啊，我和另外一個大區經理一起來抓，抓到就罰。」俞志勇脫口而出，「我要維護公司的利益啊。」
「不過也有例外，如湖南的湘計算機經常能搞定一些行業客戶，如果它搞定的是北京的某個大客戶，而這個客戶又不是北京的代理商能搞定的，那麼我就和主管湖南的那個大區『合計』，來個合理『竄貨』。在我的轄區內原則上也是不允許跨區竄貨，比如山東膠東半島的代理商就不能竄到濟南那邊去，不然山東的銷售主任也要受罰。」
「當然如果某個地級市場做的很爛，而負責那個區域的總代卻不思進取，那麼為了公司的利益，我當然要鼓勵有能力做那個市場的代理商跨區竄貨過去。不過這樣的事情一定要由我來批准，因為我管理大區，我了解整個區域的情況，哪些是惡性的竄貨，哪些是良性的我都清楚。」俞志勇說到這個竄貨難題的解決之道，就如同打開了話匣子。
根據記者的了解，其實渠道商之所以竄貨，肯定是以利益作為前提的，它會先把差價、物流和將來因為出貨量大將會從廠家得到的返點獎勵作為成本打入產品中，如果還有賺頭，哪怕很小的賺頭，他們就可能竄貨。冠捷對竄貨的懲罰力度是很大的，收回所竄的貨，還要加價100～200元/臺，還有罰金，竄貨成本很高，所以代理商不敢輕易竄貨。
俞志勇深諳國人的人情之道，也把它用在竄貨管理上面。他經常跟兩三個總代老闆舉行「圓桌會議」，有什麼問題都擺到檯面上來協商解決。他還每個季度召集轄區內所有的總代聚會，要求每個老闆都到場，大家互相交流成功的經驗，交換彼此的得失，信息共享，拓寬視野。除此以外，公司舉辦的新品發布會、檢討會、銷售的半年度和年度會議時，俞志勇都會讓他們聚集在一起。「這樣做的好處是，見面多了，大家就都熟悉了，成為朋友。中國人講人情，總不好去竄『老朋友』的市場，特別是北方人會更注重朋友的面子。」俞志勇對這一點，深為得意。
「市長和書記」式的搭配
在記者採訪的過程中，高治國一直配合得很默契，始終維護俞志勇，讓記者很容易把他當作俞志勇的助手，實在忍不住，就問他們兩個在工作中是如何配合的。
「他是市場專員，是市場部派過來的，辦公室就在我隔壁。我主要是負責業務。用通俗的話講，我主要的工作就是想辦法把錢賺回來，而他呢，則想辦法怎麼把錢用出去，要用好。」俞志勇開了高治國一個玩笑。
事實上，這個市場專員不僅僅是花錢那麼簡單，冠捷市場部制定的政策，舉行的各種促銷活動的地區落實，都要通過他來進行規劃、過程監督和事後評估。「我主要是配合俞經理的工作。」高治國很謙虛。「我們平時都有溝通，大家都配合得很好。」俞志勇適時補上一句。
冠捷對於各個區域的促銷資源的分配，在每年的年末都會計劃好。「不過我們市場部要求你申請的資源只能增加不能減少，增加的幅度最大可以達到20%。」俞志勇說。「費用只能加不能減？為什麼？」記者很少聽到這樣的言論。「因為我們公司認為，無論品推也好，促銷也好，如果沒有足夠的費用支持，是會影響到公司整體形象的。我們市場部制定的資源配比已經是維持品牌形象的最低限度了，因此說只能加不能減。」俞志勇解釋說。
「這個20%的靈活度，是由業務經理決定的，我要服從。」高治國說。「我們這裡實行民主集中制。」俞志勇補充得很幽默，自己都笑了。
看著他們這種搭配，很容易讓人聯想到常見的廠長和書記的配合模式。
我們的沙發是橙色的
從華北區的區域架構可以看出，華北區真正配備的銷售人員並不多。基本按照每個代理商派一個銷售主任、兩個業務員跟進。當然像山東、河北等省，也只有一個銷售主任。「我們的業務員只負責幫助總代理商開拓到下一級的客戶，也就是二級代理。當然如果是實力很強的縣市級代理我們也會關注，但原則上我們只往下看一層。三級代理商則主要由總代招的業務員去跟進管理，也是往下看一層。」俞志勇解釋他們的架構。
對業務員和銷售主任，俞志勇實行目標管理。
「每個月他們會有銷售任務的分配，當然銷售任務只是佔總考核指標的50%～60%，其他的指標包括配合市場部的市場活動，渠道建設力度如渠道開拓的數量和質量等。我們的指標都儘量量化。」俞志勇說。
「那麼市場部的工作也要量化？」記者轉頭問高治國。「是的，你比如進行一次市場主題推廣活動，那麼就要計算投入產出比，其他的品牌效果評估我們會做專門的調查。如受眾調查，如請媒體打分。然後轉化成數字性的指標。」高治國這樣解釋。
「對於銷售人員我不會要求他每天都下班打卡，我們不搞那些虛頭八腦的東西。我也不要求他們每天都填寫什麼拜訪報表，只要他們能很好的完成任務，過程我不管。」俞志勇補充說，「但我要求他們每天九點要到辦事處報到，道理很簡單，我下午見不到你，早上再見不到人，就放羊了，業務員根本游離在你的視線之外，如何談管理？」
早上必須到場的好處是，讓業務員感覺自己是在上班，同時也可以趁此互相交流一下經驗教訓，還可以及時和領導當面溝通昨天的情況，「當然有什麼問題是要隨時溝通的，我手機24小時開著。」 俞志勇說。
俞志勇要求其手下的業務員一定要務實、勤奮、好學，這是他招收新人的標準。他認為做銷售的必須要嘴勤、腳勤，還要不斷的學習。「平時我經常推薦他們看一些好書，如《狼圖騰》。最近公司組織大家看韋爾奇的《贏》。」冠捷公司會經常有讀書活動，有時候是大老闆看到一本好書之後，號召全公司的人都看，有時候是公司專門組織。公司人員看完之後要寫讀後感，「我們最近就組織銷售主任交流讀後感，是要上臺去講的。」俞志勇說。
「天天跟財、物打交道的銷售人員，誠實的品質也很重要。一個成天搞些小手腳的人，銷售是做不長的。我們公司的文化就是『誠實承諾，正直務實』。」 俞志勇指著他辦公室牆上的兩句話告訴記者，同時也開玩笑的說，「你看我們的沙發就知道了，為什麼選橙色的？橙色，誠實啊！」
「雖然說我們自有品牌AOC銷售排名已經達到了第三，但三星的品牌拉力很強，他們實行總代理上面還有一個區域總代的區域架構，在渠道層級上比我們多，但他們在二級渠道以下都不用業務員去跟，單靠廣告和品牌的拉力就達到了自然銷售。我們還沒有達到這種境界，所以需要加強銷售隊伍的建設，提升我們的渠道推力。」俞志勇對競爭狀態有清醒的認識。
經銷商在培訓會上互動交流。
採訪花絮
這裡像秘密接頭據點
俞志勇，供職於全球最大的顯示器生產廠家冠捷公司，肩負著其自有品牌AOC，在國內的最大區域——華北一區的管理重任。當我在電話裡跟他約採訪的時候，傳來一股濃濃的閩南口音的普通話，只是沒有那麼多語氣詞，普通話說起來似乎比我這個廣西人還吃力。
我尋尋覓覓，開始尋找他們設立在中關村南一街中國科學院小區乙50號樓一單元501室的華北辦事處。
計程車司機千辛萬苦才找到農科院小區，下車後我又萬苦千辛的找到50號樓，等爬到頂樓後才發現怎麼只有四字開頭的門牌號？下樓詢問一位看樣子是中科院退休的老專家，才知道原來那是舊樓，旁邊還有兩棟新的50號樓，分為甲乙。接著我還發現，甲50號樓能看到入口，但是乙50號樓的入口愣是找不著，問了門衛師傅才發現要先進甲50號樓然後再繞一個大圈才能找到乙50號樓的入口，而一單元又在最角落裡面，這裡怎麼都不象是一個辦事處，倒覺得像一個什麼組織的秘密接頭點。
終於找到501室，綠色鐵門上刷著白色的AOC三個字，按開門鈴，裡面一片明亮，和陰暗的樓道對比鮮明，讓我為之一震。進門就是一個大廳，裡面有五六個人在電腦前忙碌著，左手邊是一個能容納五六個人的小會議室，右側則是兩個單獨分割出來的辦公室，後來知道一個是經理辦公室，一個是市場專員的辦公室。顯然，這是一個民房改裝的小型辦公室。
俞志勇告訴我，這是冠捷以前的某個領導在這裡買的房子，現在就改成辦事處來用了。其實這個地方雖然「偏」，但顯然能節約成本。根據我的了解，要在海龍附近的寫字樓找能容納將近10個人的辦公室，月租金應該不下一萬元，這裡最多3000元。其實這裡距離海龍、科貿等中關村大型的電子城只有10分鐘左右的腳程，非常有利於他們充分貼近市場。
(責任編輯：劉靜)