來源：金融界網站
來源：安信商社研究團隊
一、核心摘要：
①九毛九簡介：19年9月赴港申請上市，旗下五個餐飲品牌：九毛九（18年營收佔比70.5％）、太二（18年營收佔比28.5％）、2顆雞蛋煎餅、慫、那未大叔是大廚（後三個品牌18年營收合計佔比1％）。從股權結構看，與海底撈皆為創始人及員工持股，但九毛九曾在2014&；；2015年引入外部投資。九毛九集團實控人為創始人管先生，持股61.44％，海底撈實控人為創始人張勇、舒萍夫婦，間接持股合計57.7％。
②賽道對比：火鍋餐飲中廚師僅負責切菜配菜，火鍋料可以標準化生產配送，標準化相對容易。同時火鍋重油、麻辣口味具備成癮性，收入可持續強。而酸菜魚食材供給穩定，材料及製作都容易標準化，同時酸辣口味口感重，味覺記憶深刻，疊加魚類食材符合現在健康化飲食趨勢，酸菜魚也是中餐中容易擴張的優質賽道。2017年火鍋餐飲市場空間為4362億元，預計未來5年CAGR10.2％，2022年市場空間7077億元；2018年酸菜魚市場規模123億元，預計未來CAGR為33.7％，2024年市場規模705億元。
③九毛九集團與海底撈經營模式對比：1）二者皆以直營模式為主，九毛九除2顆雞蛋煎餅採取直營模式和加盟模式經營外（2顆雞蛋煎餅的加盟模式於2018年下半年推出，2018年及2019H1加盟餐廳收入佔比為0.1％及0.5％），其餘品牌全為直營模式，公司自營餐廳收入佔比超過99％，海底撈全部為直營店。2）中式餐飲標準化方面，九毛九集團建立起高度標準化且易複製的業務模式，包括限制菜品SKU以簡化採購物流、建立中央廚房並統一採購、實施涵蓋餐廳經營多方面的標準化流程以及對員工實行全面的線上線下培訓等多種手段，以實現餐廳標準化擴張。
④九毛九集團與海底撈成長性對比：九毛九集團19-21年計劃全國開店92/122/156家，未來擴張的重心為太二餐廳。太二擴張計劃重點在一線和新一線城市，2019年分別計劃在一線及新一線開設27和18家餐廳，佔當年計劃開店數的45％和30％。19-21年太二全國開店計劃數為60/80/100家。海底撈方面，我們預測海底撈未來擴張的重點仍在二線城市，並逐步向三線城市下沉，預計2019年及2020年分別新開門店330家和249家，2020年末門店有望增至1000家。
⑤九毛九集團與海底撈財務指標對比：海底撈營收及增速高於九毛九（海底撈16-18年CAGR47.0％，九毛九為22.1％），但九毛九旗下太二品牌表現極為亮眼（16-18年CAGR為181.8％）；九毛九租金成本佔營收比重較高（18年佔比9.7％，同期海底撈為4.0％），海底撈租金低，主因海底撈品牌價值引流能力強，因此議價能力較強。海底撈人工成本佔營收比重較高（18年佔比29.6％，同期九毛九為27.7％），但原材料及人工都是二者成本大頭（18年海底撈原材料及人工成本合計佔營收70.5％，同期九毛九為63.2％）。
⑥太二與海底撈餐廳營運指標對比：1）地區分布方面，海底撈多數餐廳位於二線城市（佔比46.7％），城市分布呈紡錘狀結構，太二餐廳多數位於一線城市（佔比59.3％），呈倒金字塔型結構；海底撈客單價（90-110元）高於太二（60-90元）。2）同店銷售方面，海底撈同店銷售遠高於太二，主因海底撈同店餐廳數量，餐廳面積（海底撈餐廳面積多在800平方米以上，太二一般為200-300平方米），營業時間（海底撈每天營業17個小時，太二營業7-10小時），人均消費較高導致。二線城市均是制約兩家餐廳同店銷售增長率提升的重要因素，海底撈餐廳在二線、三線及以下城市的同店增長率高於太二，太二餐廳在一線城市的同店增長率較高。3）單店回收成本方面，太二餐廳一般運營滿一個月實現收支平衡，7個月實現現金投資回收；海底撈一般1-3個月盈虧平衡，6-13個月實現現金投資回收，二者皆處行業領先水平。海底撈領先原因主要為租金成本低+好口碑帶來翻臺率突出，太二領先原因為餐廳面積小、投資成本低（單店投資成本250萬元）+擴張初期客流量大翻臺率表現突出。
⑦翻臺率剖析對比：2019H1太二整體翻臺率4.9次/天，海底撈同期為4.8次/天。太二翻臺率能夠趕超海底撈的原因核心在於二者的商業模式差異：太二聚焦酸菜魚單品+定位純吃飯場景，菜品SKU少而精，店內服務簡化且不接受四人以上顧客，直接提高點餐出餐用餐效率，直接拉高翻臺率，而海底撈主打好服務+社交場景為主，通過好口碑帶來客流，間接提升翻臺率。太二的商業模式對提高翻臺率作用更簡單直接。
1）太二最大的競爭力是酸菜魚單品，店內主菜提供一種酸菜魚，口味辣度固定（海底撈鍋底提供多種口味選擇），菜品SKU少而精（太二店內只供應不多於23種的其他菜品，海底撈菜品涵蓋60-80種食材），因此點餐用出餐效率高。
2）太二定位純吃飯場景，餐廳規定不接待四人以上就餐，弱化用餐社交功能並簡化產品外的其他服務，因此顧客用餐效率高。
3）個性化反向營銷，好口味支撐下強化傳播效應。反向營銷優點在於容易引起消費者關注，且符合90後個性化趨勢，但必須有核心競爭力作為支撐效果才能持續。
⑧供應鏈對比：九毛九食材全部來自第三方，通過供應商嚴格甄選以及各類食材配備3名及以上供應商保證供應質量及穩定性，自建央廚+第三方供應中心負責處理及運輸；海底撈大部分食材來自蜀海、頤海等關聯方，小部分食材來自第三方，蜀海在全國建立七大物流中心，具備完備的央廚、倉儲、物流體系。
⑨核心競爭力對比：表面核心優勢不同，背後皆為管理及運營能力做保障。酸菜魚的優質口味是太二的核心壁壘。圍繞這一核心壁壘，太二還具備產品品質的穩定性和良好的產品體驗。太二通過從供應商到餐廳運營的標準化管理保證產品品質的穩定性，通過持續的運營創新來為顧客創造優質的產品體驗，公司採用總部職能部門+各品牌分開運作的架構兼顧管理標準化和運營靈活創新，管理和運營能力成為太二核心競爭力持續的保障。對比海底撈，表面上看，海底撈的好服務是核心優勢，但伴隨門店擴張好服務的品質穩定和持續供應則需要公司優秀的管理能力，海底撈採用師徒制與晉升機制保障後備店長充足，扁平化管理提升效率，管理能力同樣是背後核心壁壘。
二、九毛九簡介：
九毛九旗下5個餐廳品牌，19年9月港交所申請上市。九毛九集團成立於2005年，是一家以連鎖經營為核心的中式餐飲集團。集團旗下有九毛九、太二、2顆雞蛋煎餅、慫、那未大叔是大廚 5個品牌，除2顆雞蛋煎餅採取直營模式和加盟模式經營外，其餘品牌全為直營模式。公司目前擁有147家九毛九餐廳，98家太二餐廳，22間2顆雞蛋煎餅餐廳（另有41家加盟店），1家慫餐廳和1家那未大叔是大廚餐廳。店鋪版圖覆蓋了華東、華南、華中、華北等區域，實現了差異化的特色大眾餐飲服務，形成了多品牌互相彌補、協同並進的發展模式。2019年9月，公司向港交所遞交招股書，擬在香港主板上市。
「太二」品牌營收增速亮眼，餐廳版圖集中華南地區。從品牌來看，九毛九和太二為公司主力品牌，2019H1合計營收佔比98.7％。其中，太二餐廳營收增速亮眼，營收佔比不斷提升。2016年太二營收0.68億元，佔比僅5.8％，2017年營收達5.4億元，同比增長259.9％，佔比提升至16.6％。18及19H1太二保持了120％以上的增速，截至2019H1，太二營收5.38億元，佔比43.5％。從地區來看，公司餐廳主要集中在華南地區，其次是華中及華東。公司有122家九毛九餐廳（佔該品牌所有餐廳比例（下同）為83.0％），57家太二餐廳（佔比58.2％），61家兩顆雞蛋煎餅（佔比96.8％），1家慫（佔比100％），1家那未大叔是大廚（佔比100％）品牌位於華南地區。
從股權結構看，與海底撈皆為創始人及員工持股，但九毛九曾在2014&；；2015年引入外部投資。九毛九集團實控人為創始人管先生，通過GYH BVI持有公司61.44％的股份，MT BVI的27個人中23名為公司僱員，4名為前僱員，MX BVI的33個人中，23名為公司僱員，9名為公司前僱員，1位位外部投資者。對比海底撈，創業25年未曾引入投資人，目前公司實控人為創始人張勇、舒萍夫婦，其通過全權信託直接及間接持股合計57.7％（張勇44.01％，舒萍13.66％），公司創始人施永宏、李海燕夫婦合計持股27.3％。此外，楊麗娟、苟軼群、袁華強在內的五名公司員工也持有公司不同比例的股份。
三、賽道對比：
火鍋與西北菜市場規模大、增速穩定，酸菜魚賽道基數小、增速快。九毛九集團核心品牌為九毛九和太二酸菜魚。九毛九餐廳主打西北菜系，人均消費為50-70元，根據Frost&；；Sullivan，我國全服務西北菜市場2014-2018年複合增速為10.2％，2018年市場規模達1682億元，預計2024年市場將達2854億元，2018-2024年CAGR達9.2％。太二餐廳處於酸菜魚這一細分賽道，酸菜魚作為傳統川菜品類，持續受到消費者青睞。根據Frost&；；Sullivan ,2014-2018年複合增速達32.3％，2018年市場規模123億元，預計未來六年CAGR達33.7％，2024年市場規模達705億元。海底撈所處的火鍋市場規模最大，2013-2017年，火鍋行業規模從2813億元快速增至4362億元，CAGR達11.6％。根據海底撈招股書，預計未來五年行業CAGR達10.2％，2022年市場空間可達7077億元。
酸菜魚和火鍋同屬中餐中優質賽道。火鍋餐飲中廚師僅負責切菜配菜，各家火鍋店菜品沒有顯著差異，火鍋料可以標準化生產配送，標準化相對容易。同時火鍋重油、麻辣口味具備成癮性，收入可持續強。而酸菜魚食材供給穩定，材料及製作都容易標準化，同時酸辣口味口感重，味覺記憶深刻，符合年輕人口味，疊加魚類食材符合現在健康化飲食趨勢，酸菜魚也是中餐中容易擴張的優質賽道。
四、九毛九集團與海底撈經營模式與成長性對比：
二者皆以直營模式為主。海底撈九毛九集團旗下5個餐廳品牌，除2顆雞蛋煎餅採取直營模式和加盟模式經營外，其餘品牌全為直營模式，公司自營餐廳收入佔比超過99％。2顆雞蛋煎餅的加盟模式於2018年下半年推出，2018年及2019H和加盟餐廳收入佔比為0.1％及0.5％，公司鼓勵管理層所選的員工成為加盟商。海底撈自成立起，就以「服務至上，顧客至上」為標準，旗下所有餐廳都是直營連鎖。
九毛九集團通過標準化的業務模式實現餐廳快速複製。經過23年的經營，九毛九建立起高度標準化且易複製的業務模式，公司採用相關模式發展旗下所有品牌。主要體現在：①限制每個品牌菜品數量，以簡化採購物流；②在廣東、湖北、湖南建立中央廚房，租用供應中心，並將所有訂單集中採購；③實施涵蓋餐廳經營多方面的標準流程，並將餐廳經營程序分為五個環節，就各步驟提供指導；④通過總部培訓中心及電子學習平臺，為所有員工提供全面的線上線下培訓。
供應鏈方面，九毛九食材全部來自第三方，自建央廚+第三方供應中心處理，海底撈自建供應鏈，大部分食材來自關聯方。九毛九設立專門採購團隊集中採購，採購訂單由公司自建中央廚房及第三方供應中心處理。公司制定全面的供應商標準選擇供應商，目前與主要的供應商有超過3年的業務往來，各類食材有至少三名供應商以降低風險，物流方面公司自建+第三方結合，廣東、海南和湖北的三個央廚配備三個倉庫，物流設施服務範圍約200公裡。供應商直接向央廚運送食材，同時委託第三方運輸公司從央廚運送食材到餐廳。對比海底撈，海底撈食材基本來自關聯方，蜀海提供食材，頤海提供調味料，扎魯特旗海底撈提供羊肉，少部分來自第三方採購，確保萬一關聯方供應不足情況下依舊不影響門店擴張和供應。蜀海在全國建立七大物流中心，具備完備的央廚、倉儲、運輸能力。
太二未來擴張重點在一線&；；新一線城市，海底撈門店逐步下沉。九毛九集團擴張的重點在太二餐廳，2019-2021年太二餐廳計劃開店數佔當年計劃開店數的60％以上，並且計劃開店數量逐年遞增，19-21年計劃開設60/80/100家太二餐廳。具體到地區看，太二餐廳目前在一線城市仍有較大發展空間，擴張計劃重點在一線和新一線城市，2019年分別計劃在一線及新一線開設27和18家餐廳，佔當年計劃開店數的45％和30％。海底撈方面，預計未來公司擴張的重點仍在二線城市，同時門店擴張將逐步下沉，預計19年全年全國新開門店330家。
五、九毛九集團與海底撈財務指標對比：
從餐廳營收來看，因海底撈餐廳網絡發展較為成熟，海底撈餐廳營收遠高於九毛九集團，2018年海底撈餐廳營收164.9億元，是九毛九集團餐廳營收（2018年營收16.9億元）的9.8倍，是九毛九旗下太二餐廳營收（2018年營收5.4億元）的30.5倍。從營收增速來看，海底撈整體營收增速高於九毛九集團，2018年海底撈營收增速58.8％，同期九毛九集團為24.9％，最近兩年海底撈年複合增速為47.0％，九毛九最近兩年年複合增速為22.1％。但九毛九旗下太二餐廳基數較小，近年來營收增速表現出色，2016-2018年複合增速為181.8％。
從成本構成看，18年總成本（已剔除上市費用，財務費用及所得稅）中，海底撈和九毛九佔比最大的都是原材料和人工成本，但海底撈因物業和其他成本較少，導致原材料及人工成本較九毛九佔比更高，2018年合計佔總成本的93.4％，其中人工成本佔比39.2％。九毛九集團租金、廣告促銷等費用佔比較大，原材料及人工成本合計佔總成本的67％。
從原材料及耗材成本看，九毛九集團整體原材料及耗材佔營收比重低於海底撈，2018年九毛九集團原材料佔營收比重35.5％，同期海底撈為40.9％，主要與兩家公司經營不同種餐飲有關。
從員工成本看，海底撈員工成本高於九毛九集團。2016年至今，海底撈的員工成本平穩中略有上升，2018年員工成本佔營收的比重為29.6％，2019H1升至31.2％，而九毛九集團2018年及2019H1員工成本佔營收比重為27.7％和25.9％。海底撈主打優質服務，因此餐廳員工成本較其他餐廳高，同時因海底撈近年來餐廳擴張速度快，公司通常在新開餐廳開業前1-3個月招聘員工團隊便於培訓，因此員工成本佔比升高。九毛九集團員工成本佔收入百分比下降主因太二餐廳收入佔比逐年提升，而太二餐廳員工僅保障最必要的服務，並通過高度標準化的食品製作流程降低成本，因此太二餐廳比其他品牌員工成本更低。
從租金來看，九毛九集團的租金佔營收比重為9-10％，處於行業平均水平，而海底撈餐廳租金佔營收的比重控制在4％左右（19H1租金佔比0.8％與啟用新會計核算標準有關），主因海底撈品牌價值高，對物業方租金議價能力強，一般新店入駐都會免半年到一年的房租，疊加海底撈高坪效降低租金佔比。
營運能力方面，2018年以前，海底撈存貨周轉天數遠低於九毛九集團，主因海底撈採購主要來自於關聯方蜀海和頤海，採購效率較高。2018年，海底撈採購政策發生變化，直接向第三方供應商採購不需要加工的食材，而非向蜀海集團採購，因此18年及19H1存貨周轉天數有所提升，目前基本與九毛九集團持平。整體而言，海底撈總資產周轉率高於九毛九，主因海底撈供應鏈及存貨置於關聯方企業內，無購置物業等重資產。
六、太二與海底撈餐廳營運指標對比
截至2019H1，從餐廳分布來看，海底撈46.7％的餐廳位於二線城市（共257家），還有26.5％的餐廳位於一線城市（146家）和26.7％的餐廳位於三線及以下城市，呈紡錘狀分布。太二餐廳有59.3％的大部分位於一線城市（54家），26.4％的餐廳位於二線城市（24家）及14.3％的餐廳位於三線及以下城市（13家）呈倒金字塔型結構。主因太二酸菜魚餐廳尚處於初步擴張階段，一線城市尚未開拓完全，從公司未來擴張計劃來看，未來三年計劃在一線/新一線/二線/三線及以下新開95/86/51/8家餐廳，未來擴張的重點仍放在一線及新一線城市，而海底撈餐廳網絡擴張較為成熟，已開啟下沉進程，與九毛九相比，二、三線城市佔比較高。
從人均消費看，海底撈人均消費為90-110元，高於太二酸菜魚的60-90元，且二者客單價皆隨城市線級的下降而有所下降。
同店銷售來看，海底撈同店銷售額遠高於太二，主要因為：1）餐廳數量及面積：海底撈同店餐廳數量遠多於太二，同時海底撈餐廳面積大多在800平方米以上，太二酸菜魚店面僅200-300平方米；2）營業時間及人均消費：海底撈餐廳營業時間從早上10：00到次日3：00，共17個小時，太二餐廳工作日營業時長7個小時，周末營業10小時。海底撈的人均消費90-110元也高於太二的70-90元。
從同店增長率來看，太二及海底撈都是二線城市同店銷售增長拖累整體增長率，三線及以下城市增速最快。海底撈餐廳在二線、三線及以下城市的同店增長率高於太二，太二餐廳在一線城市的同店增長率較高。
單店回收期方面，太二餐廳一般運營滿一個月實現收支平衡，7個月現金投資回收；海底撈一般1-3個月盈虧平衡，6-13個月現金投資回收。行業內主要的中餐品牌通常3-6個月實現盈虧平衡，15-20個月實現現金投資回收，二者皆保持行業較高水平。海底撈單店成本回收期短，原因主要有：
1）憑藉良好的引流能力租金成本低；
2）好服務帶來好口碑，餐廳翻臺率數據表現突出。
太二酸菜魚單店回收期短原因為：
1）餐廳面積較小，一般為200-300平方米，單店投資成本低，根據擴張計劃平均每家太二餐廳投資成本為250萬元。
2）餐廳目前尚處於擴張初級階段，一線城市還有很大擴展空間，口味+營銷雙重作用下客流量大，翻臺率數據表現優異。
七、太二酸菜魚高翻臺率源於其「快」商業模式
根據公司招股書，2019H1太二酸菜魚一線/新一線/二線/三線以下城市翻臺率分別為5.0/4.2/5.5/4.3，整體翻臺率4.9次/天，同期海底撈的翻臺率為4.8次/天。我們認為，太二翻臺率高於海底撈的原因核心在於二者的商業模式差異：太二聚焦酸菜魚單品+定位純吃飯場景，直接提高點餐出餐用餐效率，直接拉高翻臺率，而海底撈主打好服務+社交場景為主，通過好口碑帶來客流，間接提升翻臺率。太二的商業模式對提高翻臺率作用更簡單直接。
① 極致聚焦酸菜魚單品，點餐出餐效率高
太二最大的競爭力是酸菜魚單品，菜品SKU少而精。為保證產品品質和口味，餐廳貫徹「少即是多」的理念，店內主菜提供一種酸菜魚，由小、中、大三個分量選擇，並且口味和辣度固定，讓專業團隊決定菜品口味，只提供大概率的最優解給客戶，不加辣不減辣不做外賣。酸菜魚之外，店內只供應不多於23種的其他菜品，極為精簡的SKU不僅簡化顧客選擇，並且降低後廚準備難度，提高點餐及出餐效率。
海底撈的最大競爭力在於服務而非菜品，多SKU選擇也是周到服務的一部分。相比其他中式烹飪菜品，火鍋的口味難以出彩，海底撈的競爭力不在菜品而在服務。不同消費者口味不同，滿足消費者不同口味需求也是海底撈優質服務的一部分。海底撈的菜單覆蓋八大類60-80種食材，並於2016年推出「千人千味」的鍋底定製服務，將鍋底口味拆分為「麻度」、「辣度」、「濃度」等口感關鍵指標，消費者可按照口味偏好隨意定製鍋底口味。雖然一定程度上延長了顧客的點單時間和後廚備餐難度，但公司通過智能點單系統，機器臂等科技手段提高效率。
②定位年輕化、非社交的純吃飯場景，用餐效率高
太二定位純吃飯場景，弱化用餐社交功能並簡化產品外的其他服務。太二店面都開在大型購物中心，餐廳面積介於200-300平方米，大約有33張餐桌容納110位顧客。來購物中心逛街的人2-4人居多，同時餐廳規定不接待四人以上就餐，弱化餐廳社交功能，讓顧客能專心享用菜品，在保證顧客吃魚體驗的同時，也提高了顧客的用餐效率。為打造簡單的純吃飯場景，太二還取消了除產品以外的各種收費，同時將服務簡化，倒水也要顧客自助。餐廳2015年就實現了微信閉環點餐，前後臺完全打通，可實現通過手機掃碼點單、廚房自動出單、自動上菜、掃碼買單、發票等一系列流程，減少人工服務成本，提高餐廳服務效率。
火鍋本身就是一個吃慢餐的社交場景，海底撈用極致服務豐富體驗。火鍋本身具備社交屬性，根據辰智餐飲大數據，火鍋店顧客3人及以上佔比66％。社交屬性決定了火鍋的慢餐場景，顧客用餐時長較長。海底撈店內分小、種、大三種桌型，大桌可最多容納12人就餐。同時海底撈還在店內提供了顧客用餐需求以外的服務，如美甲，擦鞋，兒童樂園，拉麵表演等，用多方面的服務豐富顧客體驗，對員工不考核翻臺率等硬性指標而考核顧客滿意度，但也在客觀上一定程度延長了顧客的用餐時間。
③個性反向營銷，彌補「招待不周」並強化了好產品的傳播效應
太二個性化反向營銷，好口味支撐下強化傳播效應。市場上的餐廳通常都在想辦法迎合顧客，討好顧客，而太二的品牌文化卻在「強勢」的制定自己的規矩，反向營銷進入顧客心智，通過店內店外的標語、「規矩」，不僅解釋了自己在服務和菜品選擇上的「招待不周」，還反向引發傳播效應。反向營銷優點在於容易引起消費者關注，且符合90後個性化趨勢，但必須有核心競爭力作為支撐效果才能持續。餐廳通過店內黑白漫畫裝修風格、「太二太傻店老闆」的品牌故事、「對暗號」等個性化方式傳播品牌文化，藉助在「好口味」的背後支撐下，引發口碑效應，提高餐廳知名度並帶來源源不斷的客流。
海底撈正向營銷，好服務做到極致帶來優質口碑。海底撈採取傳統的正向營銷方法，迎合顧客需求，為顧客提供優質服務。由於正向營銷方式傳統，所以只有在某一方面做到極致才能引發話題傳播。海底撈就將服務做到了極致，不僅滿足顧客基本的用餐需求，還提供用餐以外的超預期的服務。藉助社交網絡的興起，通過「知乎」等APP一躍成為網紅，帶來持續客流。
④太二的商業模式對翻臺率作用更簡單直接
太二採用專注於酸菜魚單品+純吃飯場景的商業模式，菜品SKU少而精，店內服務簡化且不接受四人以上顧客，提升了餐廳點餐出餐及用餐效率，直接拉高餐廳翻臺率，同時個性化營銷下帶來口碑傳播，拉動客流增長。海底撈提供極致的好服務，對員工不考核硬性指標而考核顧客滿意度，一定程度上提升了顧客的用餐時長，但通過好口碑帶來源源不斷的客流，間接提升餐廳翻臺率。相比海底撈，太二酸菜魚的商業模式對翻臺率的作用更直接。2019H1，太二整體翻臺率達4.9次/天，同期海底撈翻臺率4.8次/天。
八、 太二酸菜魚核心競爭力：口味為核心，管理及運營能力為保障
口味是太二的核心壁壘。酸菜魚是太二的核心產品，為打造優質酸菜魚，公司組建專業研發團隊，對比各種魚類，挑選出最適合做酸菜的加洲鱸魚。因魚肉口感差異難以形成壁壘，太二將重點放在酸菜上，以「酸菜比魚好吃」為目標，堅持自己採用傳統方法醃製酸菜，模仿重慶地窖環境，並選用天然泉水來製作鹽水，使酸菜口感脆爽，酸味達標。太二餐廳的酸菜魚受到多地食客認可，入選大眾點評多地酸菜魚排行榜top1，口味成為太二餐廳的核心壁壘。
管理和運營能力保障了產品品質的穩定和良好的體驗。①品質穩定性方面：為保障產品品質的穩定，太二實行高度標準化管理，供應商層面，制定了一套全面甄選供應商的標準，2016/2017/2018年分別由272/236/258名授權供應商，與主要供應商平均有超過3年的業務往來關係，各類主要食材通常有至少3名供應商以降低風險。同時集團在廣東、湖北、湖南設有中央廚房，且在中國行業領先的供應鏈租用供應中心，基於標準化的食譜和流程製作半成品食材。餐廳層面，為保證魚的口感，太二每條魚選用1-1.3斤，片魚厚度維持在0.2cm，長度維持在7cm。每家專營店都有專門做酸菜的醃製區，酸菜醃製時間要滿35天。此外，食材及供應品驗收、清洗消毒、加工、裝飾等都有標準化程序。
②產品體驗方面：為保證產品質量，太二酸菜魚每家店都有固定銷售量，酸菜魚不做外賣。為保證顧客就餐從燈光到座椅的最佳體驗，店內不接待四人以上顧客，不加座位。店內將充電插座裝置在牆上，配備USB充電口、充電線。此外，太二通過微信公眾號，店內漫畫、線下活動等多種形式打造自己獨特的品牌文化，抓住年輕人的喜好。這些細節化的設計都來自於太二運營團隊的不斷創新，根據市場需求保障太二體驗持續優化。
組織架構靈活，實現標準化的同時促進公司運營管理創新。公司管理架構為在集中的指揮管理下，五個品牌經理各自監督一個品牌，實現各品牌並行運作。公司總部設有7個職能部門，分別負責品牌的開發、擴展、採購及中央廚房等組織事務，通過高度標準化保障公司產品品質。在職能部門協助下，各品牌團體專注於各自目標客戶的需求，開發和改進符合市場趨勢的菜品，從而實現各品牌動態的運營創新。
好服務是海底撈的核心優勢，好服務背後同樣是公司的優秀管理能力。對比海底撈，表面上看，海底撈的好服務是核心優勢，但伴隨門店擴張好服務的品質穩定和持續供應則需要公司優秀的管理能力，海底撈採用師徒制與晉升機制保障後備店長充足，薪酬機制將店長與公司的利益進行綁定，門店擴張內部意願強烈，同時實行扁平化管理來提高效率，推行總部、教練、抱團小組、餐廳的組織體系。總部負責食品安全、供應商選擇及管理、法律、財務及餐廳擴張戰略，總部對各個門店實行標準化管理，餐廳直接向總部管理層匯報。扁平化的管理保障門店店長無需花費太多精力在採購、食品安全監督、產品開發、財務等方面卻又能得到很好的效果，從而專注於提升客戶滿意度，提高經營效率。經驗豐富的教練主要為選址、租賃、員工發展晉升、監督店長執行項目、績效管理等流程提供專業化的支持。抱團小組由分布於同一地區的門店構成，共享信息、資源，從而通過自我管理，提高經營效率。
表面上看，太二的核心優勢為好口味，海底撈的核心優勢為好服務。但好口味和好服務在門店擴張情況下的持續供應和品質穩定才是真正的核心競爭力，兩個品牌都有背後優秀的管理和運營能力作為保障，保證品牌競爭優勢的持續穩定。
風險提示：食品安全風險；市場經營風險；門店擴張不及預期；管理風險。