編者按：本文來自微信公眾號「吳懟懟」（ID：esnql520），作者 吳懟懟，36氪經授權發布。
最近，福布斯公布富豪榜單。迅銷集團董事長柳井正以223億美元的身價蟬聯日本首富。
退出軟銀前後的這兩年，孫正義和柳井正的位置發生了微妙的變化。前者受困於全球新經濟企業投資的失利，後者卻仍然穩如泰山。
疫情期間，暫時停業的多數中國優衣庫門店已經重新營業。品牌隨即公布2020春夏UT系列，並在全球快時尚大面積關店時加緊擴張的步伐。
在2018年至2019年期間，優衣庫在中國的營收同比上漲14.3%已達330億人民幣，利潤攀升也隨之超過20%。
世事變幻如此迅疾。
滄海桑田裡，那個曾經用豔羨的眼神認定GAP為零售之王的年輕男孩，一定沒有想到，在幾十年後的中國，優衣庫的門店遍布每一個角落，而年少的偶像GAP，正在黯淡離場。
從郊外店鋪，到進駐商圈核心，從顧客眼中的「便宜沒好貨」到「UT時尚合集」，優衣庫用堅固的供應鏈、務實的服務，像柳井正心中的目標靠近。
「2020年，優衣庫的母公司迅銷要成為全球最大的服裝製造和零售商」。
那麼，優衣庫究竟是個什麼物種？
用毒雞湯的打開方式來說優衣庫，第一句話就是，不是富二代不要創業作死。
35歲，創始人柳井正已經在小郡商事株式會社，也就是他爸的公司任專務董事。而和他同年代、二戰後出生的這批人，多在企業工作，剛踏進40歲門檻，就遇上了日本泡沫經濟的崩盤。
柳井正父親的產業涉及服裝、建築等多個領域，家族內很多親戚也經營服裝產業，大學畢業後的柳井正在佳世客（零售集團永旺旗下子公司）工作一年後，回到山口縣宇部市繼承家業，簡直順理成章。
1984年，優衣庫1號店在袋町的一個小巷裡成立後，迅速通過「低價」和「全盤」策略佔據關西市場。
「1900日元」（約合119人民幣）的錨定價格點讓學生黨和家庭主婦都可以毫不猶豫就購買，「面向所有人群，不分年齡性別」的基本款提升了門店招攬顧客能力，提高了銷售額。
成為整個日本服裝零售業的第一，沒有想像得容易。從關西小鎮走向日本全境的擴張，並非一帆風順。
和關西人比，關東人不太買帳「低價」。在他們眼裡，優衣庫是從關西過來的打折店，打折，意味著便宜沒好貨。
儘管做了大量地推和硬廣，第一家位於千葉市的關東店早上開門時，居然沒有一個顧客。
直到東京原宿店的開業和爆款搖粒絨的出現，扭轉了「質量不行」的刻板印象，優衣庫才真正成為日本的「國民品牌」。
「低價」和「全盤」這兩個策略的加成效應，帶來商品高速周轉和現金大量回流，而早期「1900」元的低價讓它以天然優勢親近了消費者，這使品牌在早期迅速摸到金礦。
全盤策略具體指，服裝業通常按性別、年齡、喜好分類做類型商品，但優衣庫專注提供男女通用、無年齡限定的基本款商品。
這種「面向大眾」的做法，放在後浪奔湧的B站年代，「興趣愛好」的圈層標籤裡，多少會惹人詬病。一個品牌一開始就想做所有人的生意，很大程度上會失去所有人。
所以品牌入場的節點很重要。如今的市場是要憑本事在競品中熬出頭，而當年做量的打法就是成功法寶，吃下越大的盤子，韭菜基數越大越賺錢。
柳井正在《一勝九敗》裡提過當年這麼做的理由，說是「服裝本身已經是帶有時尚屬性的工業產品，功能性和時尚性要平衡」。
地緣文化相似的東亞地區受儒家文化影響，中庸之道往往成為中日韓的共同準則。這點在委婉克制的大和民族身上更為明顯。基本款的著裝在人群中不會很惹眼，這也是暢銷原因。
當然會經商的人都不傻。《如此不同如此成功:優衣庫VS ZARA》的作者齋藤孝浩研究日本時裝和零售業多年發現，基本款才是時裝店的「飯碗」，每一季銷量都會佔據總銷售額的近三成。
在時裝專賣店注重「時尚至上」的階段，ZARA、HM等快時尚瞄準職業女性，通過「秀場款」和「設計師款」來彰顯品牌格調，而優衣庫強調基本功能，把大多數人都能穿的基本款作為「零件」來凸顯自己百搭不厭。
「零件」的意義在於，職場女孩的look千萬件，內搭一件白T就管夠。搭配得夠不夠潮，就看個人功力了。
而且基本款一般價格門檻低，很容易產生「多買幾件也不虧、明年也許還能穿」的想法，和內衣一樣，很容易被賣光。
齋藤孝浩認為，哪怕是衝著當季流行而來的顧客，也會在購買潮流服裝時購買基本款，因為大部分顧客受限於預算不可能每天都換造型，單品能夠百搭才能熱銷，所以時裝專賣店也會把基本款商品定位在能確保穩定銷售額的商品群裡。
優衣庫的成功在於，儘管它是成衣專賣店，卻避開了其他時裝專賣店寧可承擔風險也要銷售的第一類和第二類商品，而突出了所有服裝店都有的第三類商品，並將其品牌化。此外，還把誰都可以穿的內衣品類也吸納進來。
根據官網數據，優衣庫的號碼跨越廣泛，包括加大碼或者極小碼。在日本，能用基本款這種打法去覆蓋人群並吸引大量顧客的品牌，大概挑不出第二個。
這就是基本款作為「現金流」產品，給企業扎穩地基的方式。
外行常常不能理解內行的憂慮，把一個細分市場和客群做到極致不就可以了嘛？把目標客群定得越寬，執行上越難。
事實上，不去拓寬的山頭一旦被別人佔了，先不說消費者的注意力會轉移，代工廠的產能就會讓渡給競品。在供應鏈和物流鏈的話語權削弱之後，整個商品周期會拉長，現金流周轉隨即艱難。
儘管基本款保證了高流水，但服裝零售能穩在正向流動上很難，需要高周轉支撐。這種速戰速決體現在生產備貨和門店銷售上。
根據日本服裝業的統計，門店商品的原價銷售時間一般只有8周。由於銷售周期短，企業一年前就要開始準備商品。
從根據流行趨勢設計樣品，到和購百中心採購商榷，再向工廠下訂單，確定訂單的時間一定要在商品上架前13-14周。當然也是因為日本人比較謹慎，習慣完全按流程走。
這13-14周完全要留給生產製造，因為纖維原料、紡線和本布的生產、染色、縫製等工序是在不同企業做，每一道環節都要留足時間。
這個過程裡，風險是在第一步對流行趨勢的預判裡。
到了商品真正上架的時候，如果預測成功，暢銷品很早會脫銷斷碼，大批跟進的顧客買不到當季流行自然不會光顧門店，這時再增產也來不及。畢竟再生產，就要重等一個13-14周，誰都等不起；反之，如果預測失敗，出現囤貨沒人買，只能自行承擔損失。
因此，對服裝業來說，解決暢銷品的缺貨和滯銷品的積壓，是一個永恆難題。
優衣庫也一樣。它的解決方案是，用集中和選擇來穩定供給防止缺貨，用「周」為單位，動態調節來避免積壓。
(這種管理模式由GPA首創，被稱為SPA)
所謂集中是，第一減少SKU，商品種類控制到1000種之下；第二集中管理代工廠，由於優衣庫自己不生產，如果原料、紡線和本布的供應和生產都分散在不同工廠，那麼代工廠數量越少越好管理。
1999年前後，優衣庫在上海和廣州分別成立生產管理事務所，把日本纖維產業衰落後失業的紡織熟練工，送去中國工廠做技術指導。他們進駐了位於寧波的申洲國際，後者和優衣庫的合作由此長達二十多年。
同時，提高中國工廠的生產集中度，從140家加工廠壓縮到40家，增加每家產量，提高面料和縫製的質量。
為了防止缺貨，訂貨管理按照時間線倒推。成衣想要不缺貨，布料就要齊全，織布也要原料，紗線就要到位，因此，優衣庫按照紗線、本布、製品三個階段進行訂貨管理。訂單數量不僅包括上貨架所需的商品數量，還包括追加訂單時可能需要的增量。
這三個劃分基礎上，根據商品銷量，以「周」為單位追加或減少訂單來調節。商品計劃負責人對整個大區店鋪的銷售情況了如指掌，他們每天的工作就是在門店晃悠，看顧客買了什麼，不喜歡什麼，以防止個別顏色或者號碼出現庫存。
實際上，80年代迅速崛起的「日本零售」一代，包括優衣庫、無印良品等，能在海外有代工廠，流程這麼拆分做精細管理，的確是因為日本人當時手裡有錢。這裡有個大背景。
二戰後的「日本製造」在美國的繁榮不亞於如今的中國，為了遏制日本的快速崛起，1985年美國聯合德英法強制日元升值，這直接掐斷了出口貿易，史稱「廣場協議」。
日元升值後，不少企業在此時期開始了瘋狂的海外擴張，東京的房價每年遞增15%，「賣掉一個東京就可以買下一個美國」的豪言就來源於此。人們沉醉在資本熱錢的狂歡裡，每個人都去炒股和倒房，對隨後二十年的經濟敗退絲毫未覺。
資本的「造神」運動像飯圈氪金一樣，是太平洋兩岸永不落幕的風景線。「東京沸騰」的日本泡沫十年，或是「VC造血」的中國網際網路十年，我們都見過，退潮之後，慘死一大片。
但傳統服裝製造和零售這種行業，沒法做風口上飛的豬，只有腳踏實地才能活下來。
連無印良品這種相對成功的品牌，都因為周轉的問題，超過100億日元的貨，被丟進焚化爐銷毀，社長松井忠三親歷現場，痛心疾首把這段寫在《無印良品管理筆記》裡。
在優衣庫的成熟期裡，可以說SPA模式發揮到極致，一方面確保了低價質優，贏得用戶口碑，另一方面提升了從製作、貨運到售賣整個通路的效率。
無論是早期1900日元「人人買得起」的優衣庫，還是「怎麼搭都可以」的基本款，優衣庫有個最大的優點是，夠親民。這個品牌和消費者之間，沒有什麼差距高低，也沒有時尚話語權強弱。
但別的品牌並不這樣。有一點想吐個槽，有時歐美品牌有個毛病，無論是奢侈品和快時尚，都一幅高高在上的表情，這很鬧心。
前面我肯定了優衣庫的供應鏈，多少會有槓精吶喊，ZARA的速度更快，估摸只有1-2周店鋪就會有新款。
雖然都是SPA模式，但落地是略有差別，ZARA把剪裁、版型設計這些控制自己手裡，還有街頭觀察員、時尚分析師等一大波人去最快捕捉最新的時尚趨勢，然後快速反饋到供應端，隨即成品上架。
這兩者都ok，本來做得也沒啥問題，但區別是，歐美快時尚傾向於把全身從頭到腳的一套都搭配好，告訴顧客，這就是時尚，你就要這麼穿，在這個季節，這就是最佳。
有些顧客可能覺得這樣省時省心，但穿在模特身上的一套，拿過來試穿有幾件單品上身效果沒問題，只有瘦子知道。
這和歐洲品牌的歷史有關，佛羅倫斯的工匠活了多久，這套工藝和理念就被捧了多久。巴黎香榭麗舍大街再繁華，法語世界的人們還是很保守。
當然，歐洲內部也排他。驕傲的巴黎看不上義大利的阿瑪尼，而柳井正也碰了釘子把海外第一站選在了倫敦。
但優衣庫不一樣，品牌給顧客的感覺是，「我只給你單品，把單品搭配出時髦感，是你自己的能力」。這種時尚權的讓渡，話語權的平視，在微妙的變化裡，讓顧客心裡更加舒服。
這種務實、質優的品牌形象一旦建立起來，品牌就容易具有說服力。
千禧年之前，優衣庫用這套打法深入人心，實現高速發展，千禧年之後，好像需要換個招式了。
品牌要打破這種「單調固定」的形象來留住顧客——尤其在這個所有的品牌都喊著抓住年輕人，在個性和潮流裡爭先佔座的年代。
打造UT文化和風格品牌建築，就是平衡品牌認知的兩條路徑。他們堵住了基本款留下的時尚缺口，也重塑了消費者對優衣庫的認知。
種草社區裡每年都有集美把UT當成夏季的快樂源泉，從KAWS到漫威的聯名款也一路高歌猛進，KAWS的最後一個系列上架時，1分鐘之內就被搶購一空。受追捧的不僅是UT本身，也是UT所打開的「潮流集合」。
這一切得益於2013年前BAPE主理人NIGO擔任UT的創意總監，並打出「新世代T恤」口號。正是在NIGO上任後的這幾年，UT頻頻與熱門IP聯手打造出爆款。
依靠NIGO的人脈，頂級奢侈品也開始進入UT系列。愛馬仕創意總監Christophelemaire、Loewe創意總監Jonanthan Anderson都與其展開合作。
如今，UT憑藉自由和多元表達的載體身份，擁有越來越多的擁躉，本身正逐漸成長為一個大IP。
而2018年的巴黎展會上，優衣庫也正在重返曾經失去的舞臺，柳井正直言，「史上第一次，亞洲人的審美獲得全球化的認可」。
UT系列的文化破圈，不僅打破了優衣庫「很基本，不時尚」的認知，還反向地建立一種「UT是潮流風向標」的印象，畢竟，99元就能買到愛馬仕的設計，沒人覺得不香。
而承載UT文化的T恤，也是服裝鄙視鏈溶解後的重要標誌。從嬉皮士運動、街頭滑板文化興起，正裝退下歷史舞臺，而穿著T恤所代表的「生活、私下」的私人場景，進一步加深了品牌「平價親民」的認知。
從這個角度來說，從始至終，品牌從未輕視消費者的需求，也從未想要教育消費者的審美觀，這種真誠的對話口吻、平等的溝通姿態，讓其好感度進一步拉升。
這種品牌價值還通過其他品牌延伸的途徑達成。
日本的建築設計，從安藤忠雄開始，就在世界上出了名，冰冷的混凝土加上光，都能做出「光之教堂」的絕妙。
今年，優衣庫在橫濱打造了一個概念公園門店，由藤本壯介操刀，用白色哲學的理念，設計滿足購物、娛樂、休憩的多重體驗空間。
尤其是留下超過千平方米的兒童玩具、攀巖空間，把品牌「能帶人快樂」的理念帶給新生一代。
優衣庫本身做休閒服起家，在服裝領域內延伸到內衣、防曬服、鞋帽等品類並不奇怪，但設計的這座主題公園概念門店，能被人記住倒是意外之喜。
如今的中國，可能是優衣庫做得最好的海外市場。
不僅是因為文化的接近性，更是品牌在本土化做了更細緻、更直接的落地，比如版型裁剪的貼合、門店的三四線下沉。
我們重新回到一個周所周知的公式上去思考品牌的價值，品質÷價格=價值。當價格最低時，消費者會因為更高質量選擇優衣庫；當價格不變，品牌所包含的內涵、定義在擴大時，消費者也會選擇優衣庫，因為他們感受到了更多價值。
這是品牌代表的品味、文化和個性在消費者心中的綜合感知，即品牌力的體現。
在長期觀察日本零售業中，我們發現，標準化、流程化，對細節的嚴謹執著，幾乎是滲透這個行業的毛孔裡，這當然不是一句反諷，而是實打實的讚美。儘管他們誕生於經濟發達的國家，並在最合適的時間點，進入了消費文化、審美還未被完全建構的中國。
但品牌的姿態從來不是自上而下的，而是從店鋪的陳列、服裝的面料，這種細節去關注消費者的真正需求，並在短時間內給出實際的反饋。
在日本這種等級濃厚的職場文化裡，居酒屋應酬成了很多中年人晚歸的無奈之舉，終身聘用制也讓很多年輕人的上升通路被堵死，這對於龐大的組織機構來說，並不是件好事。
柳井正曾經認為，優衣庫在某段時期內不需要所有人思考，只需要執行，否則影響組織效率。很明顯這樣的觀念現在正在被改變。
無論是海外擴張的本土化，還是後期企業ABC改革中落實的「店長負責制」，這個龐大而複雜的組織，都慢慢在末端發揮和消費者更直接、更敏銳的連接。
於是他有了更認可的信條，「商店因顧客而存在，與員工共繁榮，隨店主之滅亡而滅亡」，這句話被記錄在《一天放下成功》的末尾。
在品牌發展的不同階段，先標準化再差異化，先務實再潮流，這不僅體現了品牌戰略和管理戰略的一致性，更貫徹了品牌從始至終對顧客的平視、尊重和陪伴。
到現在，原定65歲退休的柳井正還沒有選定他的接班人，退休計劃一再延遲，估計70歲也還要堅守崗位，但三十多年來，和優衣庫一起經歷的這個時代的巨變和浪湧，足夠令他澎湃一生了。
參考文獻
1、柳井正《一勝九敗：優衣庫風靡全球的秘密》.2011.北京，中信出版社.
2、齋藤孝浩《如此不同 如此成功：優衣庫VSZARA》.2016.北京，中國大百科全書出版社.