內容來源：本文為電子工業出版社書籍《新零售，變了》書摘，筆記俠經電子工業出版社授權發布。作者簡介：潘進丁，全家便利商店集團會長。責任編輯| 武德 審校 | 金木研 值班編輯 | 金木研
新零售
筆記君說：
在新零售時代，無論是怎樣的經營模式和業態形式都多少離不開「以用戶為中心」的思維。
移動網際網路技術發展迅猛、生活方式急劇改變，一些實體品牌和電商都在探索新業態下的發展模式和生存方法。
基於我對不同業態的零售流通行業企業模式的研究，我分析了新零售「O型全渠道、節約型消費、流通新業態、聚焦差異化」的這四種經營策略，並以各類的實際企業為例進行了對比分析。
無論是渠道融合還是模式更新，其實都離不開關注市場，即關注消費者和用戶的需求，從中找到市場熱點和痛點所在，對自身發展進行反思和改進。
這樣一方面能夠在行業內做到創新和領先，另一方面可以更加明確競爭對手，在市場快速變化中找到方向。
一、O型全渠道：虛實結合、打破邊界，互聯數據和信息
全渠道、新零售時代，實體零售和電子商務的界限被打破，已經逐漸形成線上和線下相互聯繫和貫通的O型循環——即360度包圍消費者，更加全面、即時地收集、了解和回應消費者的消費行為和購買需求。
新的消費方式下，消費者更加看重的是良好的消費體驗，因而傳統電商也不得不通過整合變革來爭取用戶黏度。
因此，實體店與電商雙方應該謀求良性積極的互動與整合，通過資本合作或策略聯盟，共享數據、相互導流，進行共享物流中心等關鍵基礎建設。
從而彌補各自不足，構建零售「全渠道」，為用戶提供更優質的消費服務、更好地適應市場變化和用戶需要，「 主動出擊」以更高質量的消費和服務來應對發展新浪潮。
面對這一發展趨勢，中外電商巨擘亞馬遜和阿里巴巴都不約而同地選擇了積極主動的併購實體零售渠道，加強線上線下的整合，構建企業的全渠道零售版圖。
在新零售模式布局改進上，以B2B虛擬直營為核心的亞馬遜，採取垂直整合策略，建立全方位高效率的物流運作，以投資或者業務合作的方式選擇合適業態進行虛實結合，打通電商業務的瓶頸。
從而進一步增加和擴展會員的福利和服務權限，在良性循環中提升用戶忠誠度，同時也將消費信息建立大數據來更好地營銷和推送廣告。
而阿里巴巴則更為多元：以資本合作進軍實體零售渠道，以自建為主進行經營平臺擴張。
整合多行業、多渠道和工具，綜合虛實渠道裡的進、銷、存以及消費者的商品數據，強化相對較弱的物流環節，從而360度全面包圍消費者，更好地貼合用戶和市場需要。
為適應「全渠道」新零售，實體零售也需要相應的策略調整和模式升級。
例如全球規模最大的實體平臺沃爾瑪併購電商平臺來彌補其線上銷售缺口，同時設計發展自營電商業務，增加增長動力吸引新顧客的投入。
在海外市場同樣採取虛實結合策略，用換股方式聯合京東進駐在線平臺開店，共享用戶、門店和庫存，互通信息，及時關注和掌握海外新增用戶市場，把握競爭主動權。
除了「虛實整合全渠道」戰略，另外還有實體零售商例如優衣庫，積極運用大數據和數位化技術變革其營銷方略。
為應對新的發展浪潮，優衣庫轉型為以「數據」為主軸的數字消費零售公司，進行產運銷全環節的數位化管理和大數據分析運算，將數字融合技術引入，更為精確地掌握和響應消費者及市場的需求，也為消費者提供了更方便快捷的消費體驗。
同為日本服裝類購物銷售商，ZOZOTOWN 則從初始的電商平臺轉向實體生產製造。
通過根據分析和把握其顧客定位，ZOZOTOWN 採用量身製作的個性化製造打入實體生產，建立自有工廠改善自身供應鏈，轉型自有品牌製造零售，直達製造源頭和消費數據切入生產，切中顧客需求。
二、節約型消費：社會影響消費形態，去標準化和分享經濟
連鎖零售店在初始發展期大多秉持「標準化、格式化、系統化」的開店模式，在新零售浪潮下，需要顛覆和變革這種「標準化」，開發創新新形式和新特點。
強調低價策略的YAOKO超市和唐吉訶德平價商店，顛覆了連鎖流通業標準化複製成長路線，開創了連鎖卻不複製的「個店經營」運作模式，在日本經濟整體低迷的環境下實現增收和盈利。
YAOKO超市作為規模有限的地區超市，難以和以低價求多量的大型連鎖超市競爭，因而放棄價格策略轉而走改善生活方式路線，融合綜合大賣場和高級超市的雙重特色，融入所在社區、精選合適的商品推薦給不同社區的顧客。
這些經營策略使得YAOKO潛身於社區和顧客生活，「紮根」於消費者群體和生活需要而獲得源源的競爭力和生命力。
唐吉訶德超市則是通過採購負責人各店打造的低價殿堂，堅持「顧客最優主義」，授權各家店自行負責選品和採購，根據不同區域人群的消費需求，提供多樣化店型和商品組成。
「只此一家」的低價亮點商品和銷售組合極大地適應了顧客的消費心理，也加強了顧客的用戶粘性，使其擁有獨特的競爭優勢。
另外，新興的二手交易平臺Mercari創新了二手交易的商業新模式，以跳蚤市場APP的形式吸引了大量年輕人特別是年輕女性的關注，準確把握了自身的用戶群體定位（主力客層為10-30歲的女性），抓準年輕消費心理，站在使用者的角度進行持續優化，逐步建立了一個超越雅虎的閒置資源交易平臺。
而分享經濟浪潮在中國大陸也發展火熱，阿里巴巴旗下的閒置生活服務交易及二手物品拍賣平臺「鹹魚」致力於做「分享經濟社區」，交流轉讓各種物資、技能和服務。這貼合了新時代用戶的價值觀和生活態度，也積累了大量的活躍用戶。
節約經濟環境下，大創百貨與前文提到的唐吉訶德超市有相似之處，同樣經營種類和組合豐富多元的商品，且不只是訴求便宜低價而是認識到顧客對於多元化的要求，因而提供高質量、多元化、獨特性三者兼具的商品，符合時尚流行的個人消費群的消費心理。
定位類似折扣量販雜貨店的美國一美元鎖定其目標群體，劃分不同定價和商品組合的經營策略，細分了顧客和商品，更加具有明確定位和針對性。
從上述案例可以看出，儘管受到社會人口結構和生活形態變化、以及科技發展帶來的考驗等諸多因素影響，流通業銷售形態和經營模式必須推陳出新。
這並非意味著要以「科技」為中心，盲目升級換代和引入不合適的技術手段，而是回到企業經營的最初目的和本質，即設定目標群體消費者，找到其最主要的消費需求和生活消費形態，從而在社會變化中找準並且堅持自己的發展革新方向，創新新的商業模式。
三、零售商超流通新業態：複合化、特色功能性
隨著人口結構、生活形態變遷，零售流通業也由開始的便利商店、量販店發展出現了新的浪潮，原本受目標群體和地理位置影響而採取不同運營業態的超市、便利店以及量販店等逐步出現了區隔界限模糊，形成跨界複合化趨勢。
這也體現出在人口老齡化、生活形態變化、電商崛起瓜分零售市場等背景下，新零售需要能夠打破業界疆界，不斷貼近顧客需求勇於變革才能不斷節節推進。
「餐飲超市」就是一種零售業態融合的一種典型形式：以超市為核心，具備超市完整功能和商品，但同時也配備了餐飲娛樂空間，滿足了消費者「一站式」的購物需求和體驗。
例如美國的威格曼斯超市，設立選擇多元、自主性高、價格優惠的餐飲服務吸引顧客上門用餐的同時也帶動其超市內其他商品的消費，有效將超市和餐飲整合運作。再如日本的永旺集團旗下超市則採取業態創新建設店中店，還嘗試在超市內改裝座位區，將超市熟食區與用餐區結合，方便顧客選購更加人性化和便捷化。
另一種現代生活形態改變促成的零售超市銷售和流通的新形式則是「下廚懶人包」，其中以先驅藍圍裙(Blue Apron)、哈羅生鮮(Hello Fresh)為經典範例模式。
日本「下廚懶人包」標杆公司愛宜食則更加深化了「以用戶為導向」的觀念，它的商品組合更加多元化且機動靈活，充分滿足不同目標群體在不同情境下的需求；並且採用了「會員制」，通過分析會員購買情況針對會員採用一對一營銷和不斷更新的專屬產品設置。
總之，複合化、功能化成為零售流通業新的發展趨勢，其中關鍵不僅是商品本身和物流供應鏈的更新，更在於時刻關注消費者和市場需求。
以用戶為中心，因地制宜、因時制宜地推陳出新，合理運用大數據、人工智慧技術應用於服務消費者、促進商品銷售流通的各個環節，利用數據分析把握運營方向，發現和彌補不足、維繫用戶黏性和顧客忠誠度。
四、兼顧個性差異與堅持本心的價值創新
如果說上述的零售商超在在商品品類設置上尚具有綜合性和功能複合性，那麼與之有著交叉市場的餐飲店和藥妝店則是比較單一品類的銷售形式。
這就要求這類企業能夠發展出自己的獨特亮點，聚焦於某一長處做好做精，以此吸引顧客、增強核心競爭力和市場佔有率。
以壽司店壽司郎和串燒店鳥貴族為例，二者都採取單一價格和品類的聚焦式經營，明確訴求評價、超值，深受消費者認可和歡迎。
而取代精品名店成為採購熱點的日本藥妝店，例如松元清和科摩思更體現出單一品類零售業發展中的變通和特色，達成既做到差異化，又保持聚焦經營、堅持低成本的價值創新新模式，以特色服務包括電商吸引和聯絡顧客，培育顧客忠誠度和品牌黏性。
類似，同樣是家具品牌企業宜得利和宜家家居都是製造型零售模式（SPA模式）的典型案例，宜得利堅持顧客中心，通過購買和諮詢了解顧客的生活形態和消費習慣，應用於企劃設計中，使得產品能夠更符合消費者預期和需要。
宜家家居是水平整合模式，節省成本的同時消費者可以購買到價格合理、有設計感的產品以及親身的參與感。這要求宜家能夠及時準確綜合全球店鋪的消費者信息，應用於研發和營銷。
看過上面的四種經營策略的案例故事，我們不難看出，在新零售時代，無論是怎樣的經營模式和業態形式都多少離不開「以用戶為中心」的思維。
零售企業和經營者應該認識到到市場趨勢和消費者需求的變化，並及時積極地應對，時刻堅持「以用戶為中心」的本心導向，從消費者預期和需求中把握企業自身的市場前進方向，創新業內經營和銷售的新模式和新方法，使自己不斷進步、不斷成長。
希望書中的分析和觀點能夠為業界同行、研究學者以及青年學子們提供有益幫助。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。