無處不在的便利店大家都十分熟悉，在新零售浪潮中我們也看到了阿里零售通、京東新通路、蘇寧小店、盒馬便利店Pick』n go，以及各色各樣的無人便利店的嘗試探索。本文會深入解讀便利店龍頭7-Eleven的運作模式，以尋找新零售浪潮中的新型便利店應該或試圖解決的問題和方向。
首先我們來看一下便利店的存在邏輯、定位、發展趨勢、市場空間、行業增速等方面的大背景。
對於消費者來說，便利店最主要承載的是應急需求和小規模碎片化的購物需求。比如：當做飯時調料忽然用完了，大家一定是去家門口的便利店購買，而不會在網上下單或者去大超市跑一趟。同樣的情況也發生在衛生計生用品、飲料酒水、電池雨傘、零食生鮮等品類上，這些帶有應急屬性的快消品類也就成為了便利店的核心品類。
零星小規模的購物需求，消費者也會傾向於在便利店解決，尤其是現在生活節奏很快的大城市上班族，為了零星需求去一趟遠處的大超市的時間成本實在太高，而網購時在海量商品中搜尋、完成促銷湊單、湊包郵門檻，都讓人不勝其煩。家門口的便利店把貨放在大家身邊，連結消費者與商品的最後一公裡，甚至24小時營業，帶給了大家極大的方便，這就是便利店定位的優勢。
便利店的七大品類是：食品、飲料、菸酒、生鮮、日雜、日化、糧油。
過去十幾年，中國掀起了大規模的造城運動。人們大量湧入城市，城市面積飛速增長。昔日各大城市的市郊甚至遠郊，都已變為中心城區；中國農村大規模城鎮化，昔日鬱鬱蔥蔥的農田，都已紛紛變為城鎮街道；各地方政府紛紛上馬建設新區、新城、科技園區、產業新區，城市化規模急劇增加。
再加上中國人喜歡聚居的特性，小區的數量和規模都迅速增加，導致了社區商業的迅猛發展（其核心業態之一就是便利店），而居民小區以及商業寫字樓周邊，都是便利店的沃土。
中國大規模的城市化給便利店帶來的巨大空間
行業非常主流的預測方式是拿日本發展經驗來預測中國商業形態的未來。縱觀日本發展歷史，當人均GDP接近5000美元時，便利店業態開始出現。而當人均GDP超過10000美元時，便利店進入爆發期（因為隨消費力的增長，人們的訴求會漸漸從「價廉」轉向「方便」）。
根據第一財經公布的2018年城市人均GDP排名，中國目前已經有北上廣深等15個城市超過2萬美元，有近80個城市人均超過1萬美元。這一大批城市正在便利店業態高速增長的階段，甚至已經為人均客單價更高的新零售物種創造了消費基礎（從「方便」進一步轉向「健康、精緻」）。
根據2018年的數據，便利店業態發展較成熟的日本，平均每家便利店覆蓋1500人；中國臺灣，每家便利店覆蓋2000人；而中國大陸的26個重點城市，平均每家便利店覆蓋1.2萬人。這表明，中國便利店可能還存在近10倍的增長空間。
根據中國連鎖經營協會發布的《2019年中國便利店發展報告》，便利店行業增速達到驚人19%。而與之相對比，大型超市的頭部百強銷售增速僅2.5%，門店增速3.6%。注意這是大型超市頭部百強的數據。我沒有查到大賣場的全局增長數據，估計整體有可能為負，尤其是坪效。
很多人以為7-Eleven是日本便利店，實際上它是美國血統，1927年誕生於美國。那個年代冰箱剛發明出來，遠沒普及，製冰公司在街上開店賣冰。美國德州南大陸製冰公司的一個員工傑斐遜向老闆湯普森建議在自己負責的店鋪順便提供雞蛋、牛奶、麵包這些日用便利商品，老闆批准後，全球第一家便利店就此誕生，當時起名為「圖騰店」。
湯普森認為，在交通不便的地方，便利店這種業態非常具有客戶價值，予以了大力支持。門店隨後逐步增加，湯普森統一了各門店風格，並對員工的著裝和談吐等細節進行重點培訓，圖騰店開始了標準化發展。
1933年，禁酒令撤銷，圖騰店開始出售各類啤酒和烈酒，生意狀況迅速提升。二戰期間，冰塊需求激增，南大陸公司成為美軍主要供應商，圖騰店也隨之不斷發展壯大。1945年，圖騰店店開始嘗試每周7天，每天從早7點到晚11點營業，並於次年更名7-Eleven（後面簡稱7-11）。
二戰後，7-11進入迅猛擴張期，不斷通過收購向美國各州擴張。1969年，7-11首次在拉斯維加斯門店嘗試了24小時營業，並不斷推廣。到1969年底，7-11在全美共有3537家門店。
1971年，7-11在佛羅裡達州建立了首個區域配送中心，當年營收突破10億美元，次年在紐交所順利上市。隨後，7-11開始謀求海外擴張，通過收購進入歐洲，並與日本零售巨頭伊藤洋華堂達成協議，後者獲得7-11在日本的特許經營權，隨後在日本不斷發展。
1978年後，南大陸公司開始對跨業態經營發生濃厚興趣，先後斥巨資收購了加油站、連鎖汽配門店，甚至石油公司。由此我們看到加油站+便利店這對標配的誕生（有趣的是，中國便利店數量排行榜冠軍和亞軍，不是著名的便利店企業7-11或紅旗連鎖，而是中國石化和中國石油）。
然而，經濟不景氣導致跨界石油領域和大力進行槓桿收購的南大陸公司陷入嚴重虧損，先後出售大量公司資產。1990年，深受債務問題困擾的南大陸公司把70%的股權轉讓給日本的合作夥伴伊藤洋華堂，以度過破產危機。至此，7-11開始了日本時代，並被日方在亞洲市場發揚光大。2005年，伊藤洋華堂收購7-11的全部股權。
日方對7-11的管理層和業務體系進行了大多開發的改造，董事長鈴木敏文（就是寫《零售的哲學》、《零售心理戰》這兩本經典作品那哥們兒，被認為是日本便利店之父）對於加盟制度、信息系統、供應鏈體系都做了非常深入的調整。7-11在日本門店飆升到7000多家，同時在業務上做了很多革新，引入了天氣信息系統、第五代IT管理系統。
2000年，7-11隨著網際網路潮流建立了電商網站7dream.com，同時開始試水外賣配送。2001年又積極嘗試金融服務，自建銀行（後成為Seven Bank）並在各門店內安裝了ATM機。到2003年，7-11在日本門店數突破萬家。
2004年，7-11進軍中國市場，與王府井百貨等成立合資公司，中國第一家7-11在北京正式開業。
截止2019年2月，7-11共有約20,900家日本門店以及10,135家海外門店，遠超日本三大便利店另外兩家 – 羅森和全家。目前，日本7-11貢獻了主要的營收和利潤，但增長已十分緩慢，但海外尤其是北美的迅猛增長是7-11發展的核心驅動力。
7-11門店增速
當然，零售業巨頭7-Eleven今天的商業布局遠不止是便利店，但便利店業務是它的核心，也是新零售最值得參考和借鑑的。
7-11業務布局
7-11的店鋪分為直營、特許經營（含多種加盟形式）兩大類型。其中日本地區加盟店佔比一直在97%以上。根據2019年財報，7-11總收入中特許門店的佣金收入佔比達89%，為主要收入來源。從收入規模來看，2019財年日本直營門店收入935億日元，增速-7%；特許經營門店銷售收入48039億日元，增速5%。
由此可見，7-11的運營模式更像是一家零售服務商，收入主要來自於服務B端加盟商。
特許經營模式保證了7-11輕資產的快速擴張，相應地總部對加盟商有極強的管控能力。加盟店僅負責店面中商品、服務的銷售以及人員管理，總部統一負責選址、物流配送、設備、信息系統、諮詢服務等方面，並向各個門店輸出系統及大數據能力。
7-11沒有自建的工廠和物流中心，但它構建了產業路由器形態（模式見下圖），利用大量的產業鏈數據和智能算法形成智能配對，將177家工廠、157個配送中心和三萬家便利店門店連接起來，利用產業路由器的商業模式共享研發、共享採購、共享物流、共享IT、共享金融，最終形成一個極深的價值窪地，不斷地積累B端和C端的用戶。
傳統、撮合、產業路由器模式對比
下圖為7-11的品類佔比：
圖中我們可以看到，基本所有品類都是高頻的民生剛需，其中食品（便利食品+快餐）佔比63.3%，是非食的近2倍，如果算上菸酒，超過70%。
食品品類的特點是應急功能明顯，復購頻次高，單價低，即食性強，同時電商滲透率極低（食品生鮮的線上滲透率目前僅為2%～4%，各品類滲透數據參見新零售系列第二篇文章）。高頻復購屬性會讓消費者更頻繁到店，進而帶動其他商品的銷售。此外，食品的高毛利也是7-11的收入保障。
7-11各品類的毛利情況如下：
當然，食品的比例也並非越高越好，羅森的食品品類佔比達到90%，但它的發展速度就大幅落後於7-11。如何更合理精準地配置商品，一站式滿足周邊居民的需求，需要基於大數據建模分析，實時調整，進行精益化管理，而7-11的極致單品管理能力則是其強有力的保障。
在未來，隨著新零售的推進，單品管理又可以繼續演進到單客管理，從千店千面走向千人千店。
鈴木敏文在《零售的哲學》中提到，7-11把為用戶提供便利作為終極目標。7-11根據用戶需求調研反饋在店內提供公共事業費代收服務、設立ATM提款機，其背後是否有後來涉足金融業的構想不得而知（後來7-11成立了Seven Bank，獲批的一個重要理由是顧客需要店內7*24小時的ATM機），但這些服務的確極大方便了周邊居民，進而帶動了消費者對7-11的依賴和進店頻度，也增強了現金消費力。也許，「便利店」這個名字也許就是以此得名。
今天我們看到很多便利店開始嘗試提供快遞代收代發服務，這項服務雖然很便民，但對於場地的佔用及其帶來的客流回報還值得精細計算。
便利店店面小，SKU數量少（7-11單店SKU大約2000～3000之間），如何精準選品備貨，保持高庫存周轉同時減少缺貨率和損耗率，在此基礎上根據消費者需求和商品毛利進行優化組合是重中之重。
7-11致力於挖掘用戶需求，優化商品結構，強調「假設-執行-驗證」的單品管理方式，提高備貨的精確度。以銷售數據為出發點，結合第二天的天氣、氣溫、街道活動等前瞻性信息，提前預判顧客的消費心理，以此為依據進行訂貨，再通過POS系統精確地掌握商品銷售的數量和時間，進行假設驗證，並調整假設，如此循環。
711也十分重視商品的關聯邏輯，例如旅遊旺季，門店大量採購戶外食用的三明治、麵包等食品，同時，也會同步增加咖啡等飲品的訂貨數量。在這樣的方式下，7-11的單品管理精度高，缺貨率低，庫存也得到很好的控制。背後，這也是預測模型和大數據能力的體現，而這也是新零售的又一個核心立足點。
讀鈴木敏文的書，印象很深刻的是他精心打造「飯糰」的思路。
2000年的時候，日本經濟不景氣，很多日本人從下館子喝點小酒變成了在便利店買點速食。7-11適時推出了「黃金鮭魚飯糰」和「鮭魚子飯糰」，並且鈴木敏文準確地判斷出在100日元的速食商品價格區間，消費者追求的不再是進一步的便宜，而是商品的精美。
因此他頂住速食行業進一步節約材料以降價的潮流，通過嚴選海苔、大米和餡料，並用精緻的包裝，把飯糰逆勢漲價到170～200日元區間，反而導致了商品的火爆銷售。
由此判斷在商品過剩，消費飽和的時代，產品的新價值才是關鍵。
同樣的思路也出現在7-11精心調配湯汁（日本食品中非常關鍵的輔料）和咖啡的過程中。這樣的思路指導了數年後7-11對自有品牌商品的打造。
7-11爆品「黃金鮭魚飯糰」
2007年，日本處在泡沫經濟破滅的階段，各行業都在低谷，產品供給遠大於需求。靠銷售低價的食品日雜的便利店格外艱難。7-11適時推出自有品牌「Seven Premium」，深度掌控產品研發和供應鏈，與其他便利店形成差異（自有品牌的毛利分析詳見上一篇關於Costco的文章）。
隨後其銷售佔比迅速擴大，在其他便利店紛紛模仿推出低價自有品牌的時候，7-11又在2010年進一步推出高端自有品牌「7-Gold」（一直被模仿，從未被超越）。到2017年，7-11自有品牌的銷售額增長至11500億日元，佔比近三成，產品種類多達3650種。
由此，7-11極致的單品管理以及強大的自有品牌開發能力保證了門店的高毛利、高流量、高客單，帶來了穩健的同店收入增速和極致的坪效。
7-11精細化的供應鏈管理是它成功的重要因素，我的總結如下：
綜上，7-11的成功秘訣主要是產業路由器支持下的輕資產快速擴張、高頻品類及便利服務獲客、極致的單品管理、強大的自有品牌開發能和精細化的供應鏈管理。在裡面我們看到的理念是，加盟店及合作夥伴控制、門店精細化管理、大數據驅動、消費需求預測，這些都是7-11管理風格的精華所在。
客觀講上述7-11的所有成功經驗都值得中國便利店企業深度學習，我認為下面三個主要方面，尤其具備新零售的參考價值。
中國很多試水新零售的企業都有一定的網際網路基因，而過去這些年中國網際網路公司的「糙、快、猛」（「試錯」的背後，往往也伴隨著強烈的隨意性）以及風投的大規模投資所養成的燒錢習慣，讓很多公司在嚴控成本和精細化管理上較為薄弱。而我覺得這背後的意識和內功恰恰是最值得向7-11學習的地方，而不是那些「玩兒法」。
便利店行業是個微利的行業。大家感覺便利店的商品價格要明顯高於大超市，但根據統計，便利店整體的毛利率在20%～30%（大型超市為15%～20%），但因房租、人員、庫存管理等運營成本的上升，淨利率基本與大型超市持平，只有約2%～4%，可見，便利店是一個微利的辛苦生意，但也是不斷社區化的中國最大的零售舞臺。如何在這個萬億級的微利行業取得成功，7-11是中國新零售企業的良師益友。
大數據是新零售的底層基礎設施。全方位建設大數據體系，實現門店、商品、顧客的全面數位化（觀察新零售企業，是否能夠通過支付來記錄用戶的具體購買行為，有著本質的不同，關係到是否可以全面對顧客進行數位化，是一個企業是否透徹進行新零售變革的關鍵。當然這裡可能有銀行的某些政策限制，但總可以進行「利誘」而非簡單開閘），基於大數據模型，效仿7-11的方式來強化單品管理，優化商品結構，精細挖掘供應鏈效率，提升門店毛利率，開發適合目標用戶群體的自有品牌，精心打造適合周邊消費者需求的爆品，都是機會所在。
7-11在日本經濟不景氣時期前瞻性地預測到了消費趨勢的變化，在日本老齡化社會到來之前準確地預測到了消費需求的轉移，在日本家庭特性向高齡少子化以及單身化發展的前期就準確捕捉到了家庭消費結構的變化，7-11所體現的前瞻性是它與羅森、全家等拉開差距的重要因素。
中國社會近年在更為迅猛地劇變。成長環境和消費理念與上一代截然不同的新一代消費者登上舞臺，中國社會經濟形式的變化對消費觀產生的重大變革，日新月異的科技對零售全方位的改造，所帶來的消費渠道變化、供應鏈變革、柔性生產、精準營銷和個性化導購等大量全新方式的湧現，讓新零售企業對於未來趨勢的預測和布局變得格外關鍵。
目前很多中國企業都極其重視90後、95後的營銷，抖音、直播等視頻形式的火爆也似乎在證明這一點。
但仔細看一下下圖：
2017年人口分年齡段統計圖
看得出來2017年35～49歲的人口是大頭（圖中20～24有一個高峰，但不符合出生率曲線，可以忽略），而這撥人在現在甚至在未來15年，都是經濟和消費能力最強的一代人。那麼，營銷導購方式的低齡化，長遠真的正確嗎？
當然，我確信低線級城市崛起、消費升級、中國品牌崛起、單身經濟、老齡化社會，這些都是絕對值得抓住的宏觀趨勢。
從前述中可以看到7-11的一個成功之道是大規模支持加盟店，統一控制上遊的消費者洞察、品牌營銷、產品設計、信息系統和供配體系搭建等高利潤環節，外包後續的配送、銷售等低利潤環節，並通過密集布點提升營銷和配送效率。
國內新零售企業也在以各自的方式做類似嘗試，例如阿里零售通、京東新通路，蘇寧的蘇寧小店。然而從當前經營狀況來看，成績都乏善可陳，盈利模式遠沒跑通，推進得較為艱難。
如果深入到模式細節，我們會發現它們和7-11相比，都還只是有其表而乏其裡。零售通和新通路本質上只是為前端小店更換了供貨渠道，提供了更為豐富端貨源，接通菜鳥或京東物流體系以及在線支付體系，但並沒能真正幫助他們優化商品結構，調整商品品類，改善庫存預測和管理，對小店的銷售方式也缺乏管控，合作鬆散，銷售數據分析預測系統遠未打通，更談不上JIT生產和自有品牌。
蘇寧小店與阿里和京東的嘗試相比，則是另一種模式。目前蘇寧小店是全自營，2019 年上半年全國門店數已超過 5000 家（不算中石油中石化，蘇寧小店門店規模應該已經位居中國前三）。同時在供應鏈基礎設施建設方面，截至一季度末公司在全國 41 個城市擁有 50 個物流基地、46 個生鮮冷鏈倉（公司一季報）。然而相比7-11，蘇寧小店還缺幾個重大方面，導致它的可持續性其實還有高度疑問：
1）根據我自己在南京、上海、北京地區的蘇寧小店的探店體驗，感覺在選品方面還有非常大的問題，並不像一個成熟的便利店品類布局，離7-11甚至普通成熟便利店的精準選品相去甚遠，這也導致顧客寥寥。
2）模式過重。五千多家自營店背後是驚人的投資和重資產布局，然而在便利店的激烈競爭和微利狀況下，如果每個店都在虧損，這種重模式在發展的可持續性上會有很大問題，燒錢總有盡頭。如何把模式做成熟再迅速擴展到加盟店，對比7-11的97%+覆蓋率，感覺還有幾個世紀的距離。當然，也可以換個思路，如果這些前端小店核心目的是引流，那麼考核指標就變成引流成本的降低，數據情況還不得而至。但我目前感覺，它們更像是線上在澆灌線下，還沒看到明顯的反哺式設計。
3）門店密度稀疏。鈴木敏文已經總結了密集開店的各種優勢，尤其是供應鏈方面的優勢。蘇寧小店已進入大量城市，但都還沒有達到密集布局的程度，供應鏈深度協同方面的優勢顯然還不具。
總結起來，上述三大方面是我看得到的新零售可以借鑑7-11做法的方面。當然難度極高，任重而道遠。
到這裡，我對7-11的分析先告一段落，也感謝耐心讀到這裡的讀者。
作者：徐霄鵬，微信公眾號：產品遇上運營。亞馬遜高級總監，產品、中央運營及增長團隊負責人，前京東、攜程高級產品總監。精通前臺產品、運營及用戶增長等領域。
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