導讀：本文作者依據工作中項目實踐的所思所想，分享了關於商業化體驗設計的相關知識，並把它提煉成了一個模型——CXS，作者結合案例對這個模型展開了梳理說明，供大家一同參考和學習。
聚焦商業化體驗設計的實踐，這是5年前（2015年7月）我為自己明確的長期職業發展方向，但是這一路走來不那麼容易，因為：
（1）提及「體驗設計」、「體驗創新」、「體驗為王」等等，都是關鍵熱搜詞，那麼該如何體驗設計與創新呢？我們思考與回憶下，是否會想到這麼一行話「發現問題、定義問題、構思方案、交付方案「，又或者是否會想到諸多的創新工具（價值主張圖、服務藍圖等）等其他的答案。
但是，真正到了策略設計的這個環節時，會有哪一種方式方法可以輔助我們系統性、全面性來有效應用呢？再直白一點講，我們知道要去做上面提到的「構思方案」，但在這個環節中，缺乏有實際應用價值的基本面方法論。是否有朋友與我有過相同的經歷——不止一次為了想出合適的方案而廢寢忘食，甚至寄希望於「靈感」的到來。這宛如一個黑盒子，大家都在做，但沒人告訴我們該怎麼做。
（2）提及「商業化體驗」，總會有人會把這個詞拆成「商業化」與「體驗」，並提出「商業化與體驗之間是有衝突的，如何協調兩者關係」類似的觀點。
一方面我並不認為這個觀點成立，「商業化」與「體驗」本就是一體的；另一方面用實踐去反駁這個觀點的最有效辦法，但它需要時間。所以很長一段時間裡，我按壓著內心的急迫，在一項項業務中實踐用體驗設計來刺激業務的增長。
（3）我提及的「體驗設計」是廣義的，涵蓋了產品、運營、設計、服務等等業務側的體驗設計，而「商業化」更加清晰，就是大家首先理解的企業經營。兩個詞合在一起直白地講：就是用體驗設計，既能讓用戶滿意，又能給企業賺錢。
但是，這一句話卻向我提出了巨大的挑戰，因為想把這句話做成，需要非常強並且非常綜合的能力。而5年前的我，僅僅涉足用戶研究、服務設計與管理諮詢，欠缺的太多太多。所以從2015年開始，我一次次嘗試拓展自己的崗位職責邊界——產品經理、產品運營、設計師。
尤其是在近兩年，負責跨境電商品牌的內容運營中心，業務面覆蓋了內容運營、SNS運營、社區運營、社群運營，甚至學習到了SEO與廣告推廣的基本面。同時還經歷了兩個新品牌從規劃、供應鏈、建網站、推廣的過程。這些極大提升了我對商業化的認知。
時間來到了5年後的2020年8月，我首次以文字版的形式向大家公開分享，通過自身實踐總結出的一個具備實際應用性的基本面方法論——商業化體驗策略模型，可以簡稱「CXS」（Commercialized eXperience Strategy）。它將通過商業性角度、策略手段角度、效果等級角度全面地輔助我們構思體驗設計的方案，並且可以評估方案的有效性。
一方面上文提到的第一點是刺激並激勵我創建CXS模型的緣由，而CXS其實在2018年底就已具備相對完整的形態，另一方面恰是因為在近兩年我在上文提到的第二、三點的經歷，讓我此刻有了向大家分享的自信，畢竟是自己在實踐中總結，總結後應用，在應用中推敲驗證而確定下來的。同時，CXS是適用於產品經理、運營、設計、用戶研究等多崗位角色的方法論，也不限於網際網路與實體經濟等領域的應用。
那麼接下來，就由我逐一向各位介紹CXS，以及它的應用方式。
一、CXS的組成結構TIPS：我先對每個名詞做概念解釋，下文中的「三、CXS的案例說明」會詳細介紹，更易理解。
1. 商業體驗原則中間的立方體前後與左右兩面代表著一切體驗策略的基石。從經營層面評估是否具備可發展（增長）性，以及是否能夠可持續（長久）的運轉；從用戶體驗的基本面來評估策略是否違背大眾認知標準與行為習慣。
（1）可持續與可發展
「可持續」側重代表著一種策略可以長期處於運轉狀態；「可發展」側重代表著這種策略的施行可以有效帶來經營增長；「可持續」與「可發展」也要同時評估成本與收益（ROI)、技術可行性等，畢竟這是可實施的基礎條件。（2）反認知與反行為
其實大家可以直接理解成「認知」與「行為」，我在前面加上「反」，是為了提示我們的策略是否有反向的影響，起強調作用；「認知」代表著用戶側的基礎心理感知與認知，反需求式的策略設計就是「反認知」的一種表現；「行為」代表著用戶側的基礎行為習慣與特徵，違背了用戶的行為習慣或者引導扭曲了用戶的行為，就是「反行為」的表現。2. 策略手段立方體上側的縱線是五種策略手段：消除、隔離、替代、轉移、個人舉措。
（1）消除：可以將它比喻成「消毒劑」（直接消滅病毒），顧名思義是通過策略可以將已有的痛點消除或臨近消除掉。
（2）隔離：可以將它比喻成「籠子」，把痛點「罩住」與外界隔離開，其中它不限於實體隔離與虛擬隔離（實體和虛擬隔離不代表是線上or線下場景，實體是視覺可看到的「籠子」，虛擬是用戶視覺看不到的「籠子」）
（3）替代：用新的策略代替舊的策略，是為了達到更好效果的一種手段。
（4）轉移：它可以是物理位置上的轉移，可以是注意力的轉移，也可以是接觸點的轉移等，通過這種手段弱化、規避痛點，甚至帶來新的機會點。
（5）個人舉措：可以將它比喻成「安全帽」，當經營者沒有向用戶提供更穩妥的保障時，需要用戶給自己加一層保險，從而降低自身利益受損的概率。
關鍵TIPS：其實還有一種策略是我沒有獨立放在這條縱線上的，那就是「告知」，顧名思義就是通過文字、視頻、圖片、聲音等形式的信息傳達手段。為什麼沒把它放進去，是因為上述五種手段在實施過程中都很可能要用到「告知」：公園裡的座椅刷了新油漆要貼張紙說「油漆未乾」（消除手段下的應用）；醫院裡餐廳後廚門前的「請勿進入」的提示（隔離手段下的應用）；App中底部導航被更換成新板塊後的操作引導（替代手段下的應用）等等都有「告知」的身影。
3. 效果等級立方體下側的縱線是五種效果等級：陣痛、弱化、無感知、舒適、愉悅。
（1）陣痛：「鎮痛劑」的作用，暫時性的緩解了疼痛，疼一陣，好一陣的那種。
（2）弱化：誒！稍微降低了一些痛點對用戶的影響。（3）無感知：即便是痛點用戶也感知不到了，或者有些事情壓根就不需要用戶感知到（感知到了可能會產生問題）。
（4）舒適：嗯，舒服的一種狀態，我們講究的「易用性」其實就是在追求舒適度。
（5）愉悅：哈，很開心的一種狀態，我們常提到的峰終定律中的「峰」就是在追求創造愉悅感。
二、CXS使用說明書CXS本質上是一種結構化的思維模式，它能夠幫助我們多維度地思考策略模式有哪些，進而評估策略帶來的效果是否符合自身的期望，同時考慮其商業化的可行性。它的結構並不複雜，甚至非常容易上手，並且大家會發現它的確是一個很nice的體驗策略小助手。
1. 優先於解決用戶側痛點的場景，如何使用CXS這是CXS應用的主路徑，是從用戶體驗的角度先出發，然後回歸到商業。
先從「策略手段」出發：針對某一項痛點，逐一構思五種手段是否有可應用的策略手段；針對已構思的每一策略手段，推演其可達到的「效果等級」；識別是否有更高等級的「效果」還沒有對應的策略，再從這個「效果等級」回溯到「策略手段」，再次構思補充是否有新的策略手段產生；一來一回後，策略與效果的結構化應該已經差不多了，拿著鍾意的策略進一步評估其商業化「基石」，判斷是否可持續與可發展，是否出現了「反認知」與「反行為」；所以當我們的思維按照上述繞了一圈後，已經完整走過了CXS的主路徑了。這個過程，是在儘可能地保障了我們思維的全面性。2. 優先於解決企業經營側痛點的場景，如何使用CXS這是CXS應用的另一條路徑，是先從商業經營的角度出發，然後回歸到用戶體驗。
先從「可持續」與「可發展」出發，確定明確的經營改善目標；基於這個商業目標構思策略手段有哪些；然後站在企業的角度來看待商業化的「效果等級」；從「效果等級」回溯到「策略手段」，再次構思補充是否有新的策略手段產生最後從策略手段回歸到「反認知」與「反行為」，摸著良心地自我審視，這是否一個雙贏的策略手段。3. 關鍵TIPS「可持續「與「可發展」並非一定要同時滿足，這也要看企業目標與現狀的特例。「反認知」與「反行為」任何一方觸碰了底線，都應是不可接受的，所以認知與行為要同時符合正向要求。策略手段不是獨立與孤立的，為了達成某一效果等級，可以是多種策略手段的同時實施。好比現如今的疫情：為了達成攻克病毒，保全民平安的目標（攻克後會帶來「愉悅」），我們同時用到了五種手段+告知（疫苗的研發是消除手段；居家是隔離手段；早期發現用中醫療法會比西醫的效果好是替代的手段；病患從居家/方艙前往醫院救治是轉移手段；佩戴口罩及時洗手等是個人舉措的手段）。效果等級不是越高越好，「合適」的才是當前環境下最佳的選擇，資金成本、時間成本甚至是隱性成本、技術難度、市場接受度等都是衡量「合適」的要素。三、CXS的案例說明1. 「可持續」與「可發展」是看清商業的本質我做電商，也喜歡電商，萬事萬物在我眼中都是「商品」，所以就先聊聊現階段的熱門話題「電商直播」。這半年來有幾位電商企業任管理的朋友問過我類似的事情：「電腦直播還能火多久？我現在要不要切入直播渠道？」
我的觀點是，現階段「供給側-平臺側-導購側-需求側」間的問題其實早就暴露出來：
直播對平臺而言，是一種非常有效的引流和加速購買決策的手段，國內玩的風生水起，海外市場也會緊隨其後；直播對消費者而言，的確是一種輕量便捷並且情感共鳴的購買渠道，並且還會享受到低價（當然也會有一些負面因產品質量等方面帶來的體驗問題，但其程度不會影響到大眾的核心決策面）；直播對主播而言，是一種增長人氣並且人氣變現的有效途徑，但行業競爭激烈，金字塔頂部的排位根深蒂固，腰部及以下的主播一面勇爭高峰，一面黯然離場，但只要還在位的，就會喊出「絕對好貨外加全網最低價」，是呀，沒幾款全網最低價的產品都不好意思說自己是主播；直播對商家而言，Western Task Force（只看首字母），一方面想趕熱潮提高品牌曝光度，一方面希望銷量爆單。可在佣金、籤約費、全網最低價的削減下，只能寄希望於跑個現金流的流水，更有甚者一場直播自己花了十幾萬，出單不到幾十件。回歸理性是關鍵詞，在市場催化劑催熟的電商直播像是一個早熟的孩子，他快速地邁進並經歷了發展期，但它仍然是可以「可持續」的運轉，畢竟供給與需求在這裡，只不過會將進入一個理性的運轉期。所以電商直播的這個「雷」是要爆的，但也可以放心，這個「雷」表面上大家不會覺得很響，畢竟它僅僅是一種商業手段，而不是商業模式。
2. 「反認知」與「反行為」決定了難以甚至無法做到「可持續」與「可發展」早前曾提到某為將iOS版本的商城取消掉了「加入購物車」與「搜索欄」的案例就是標誌性的「反認知」與「反行為」，國內的用戶習慣將購物車當作收藏夾來使用，同時通過搜索也是習慣性的操作方式（即便SKU比較少），刪除了兩項核心功能，就是在觸碰甚至是跨越用戶體驗的底線，具體案例可見下方連結：
《小米CC9 PRO發布會的這一天我想槽下它的友商》https://mp.weixin.qq.com/s/VWROq8NAW-LgRvwLLVLT1g
3. 不見效果，很可能是選用的策略手段不對摩拜或者現在可以說是美團單車的車框裡的那塊底部黑板，其實是有一個隱藏技能——太陽能充電板為車鎖供電。但當牛皮癬小廣告出現後，問題就來了，因為當太陽能板被遮擋一定面積後，它就喪失了功能性，而且這種小廣告非常的牢固，很難清潔，所以他們前期用了「個人舉措」的形式來勉強達到「陣痛」的效果，就是在車身上自己張貼一個「小廣告」說亂貼廣告屬於違法行為，以及去打官司。
可想而知，這種手段並不能怎麼解決問題，貼小廣告的A就算怕了，但還有膽子大的BCDEF呢。
那麼這件事情可否換個角度思考下，是否有辦法從「陣痛」的效果稍微再往上升一級，到「弱化」程度也行。怎樣才算弱化？降低小廣告的張貼率算是弱化，降低小廣告的牢固性便於清潔也算是弱化。按照這個思路，新的手段也就出現了——隔離。
用一塊塑料網格板將小廣告與太陽能板之間做到了隔離效果，這很巧妙，而且網格的尺寸要普遍小於小廣告的尺寸，也就是降低了小廣告的粘貼面積，這樣不僅降低了它的牢固性，也便於運維人員的清潔。
可惜之處，這個好策略是我在「美團」收購「摩拜」之後發現的（到底是哪一方先實施的，我沒去考證），但如果早期就能想到並應用這個策略，豈不是更好（個人舉措也仍然有它的必要性）？
4. 解釋什麼是實體的隔離與虛擬的隔離最開始的介紹中提到了這兩個概念，有必要解釋區分下兩者的不同。
實體的隔離是可感知可視覺識別到的，上述的塑料網格板就是實體隔離。虛擬的隔離是視覺無法識別，甚至難以感知到的，例如用戶研究人員做問卷調查，裡面配有邏輯題的情況下，用戶按照之前的選項填答會跳轉到新的路徑，所以就會有那麼一部分的題目被虛擬隔離了，用戶感知不到。同樣在網絡定向投放廣告也是這個道理，不相關的用戶不會觸達廣告內容，也是被隔離了，這種方式，是會提升廣告點擊以及交易的轉化率。5. 個人舉措最好配合其他手段一同實施，如果單獨執行的話，要麼是沒想清楚，要麼是無奈的選擇2019年我做了一個名叫「Zillife」的獨立品牌電商網站，它核心業務模式是POD（按需定製），通過數碼直噴的工藝將個性化圖案素材印刷T恤衫等紡織品上。
當時在網站前後臺開發過程中，遇到了一個極大的問題，就是公司現有的「商品上架」技術能力不能支持我這套業務模式，需要很長一段時間來做新功能開發，但我等不了，因為再等下去，T恤在歐美地區就過季了。一方面歐美是我的主要銷售地區，另一方面T恤是高頻高需求產品，有助於我前期的用戶增長與銷量增長，不像帽衫那種，雖然單價高，但銷量遠不及T恤。
為此，在評估「可發展」的條件下，我們整個團隊無奈地選擇了「個人舉措」的方式，就是以人工的形式將素材PS到光版衣服圖片上，然後人工導入系統生成SPU，那段時間整個設計團隊乃至運營同學都在加班加點幹這事兒，雖然它不可持續，但為了「可發展」，只能階段性這麼咬牙做了。
6. 從戰略層面去應用CXS這應該是海外電商網站（包含中國向外的跨境電商）最先做出的自營社區了，即便當時在公司內部乃至集團層面，我都承受著一定的「反對聲音」的壓力，畢竟是做第一個吃螃蟹的人，總是要面對一些不確定性，同時這個版塊也算是蠻消耗成本的。但我很堅定地認為，一定要做！
因為我希望通過它能弱化一個行業難題：流量成本。
跨境電商就流量的獲取無外乎這麼幾種方式——KOL推薦、聯盟客引流、谷歌廣告、Facebook廣告、SEO、老客留存、自主營銷手段拉新促活、SNS渠道的自運營。其中KOL和聯盟客中的流量佔比了絕大頭，但這部分的流量是需要產生額外的佣金（CPS模式，推薦過來的流量在45天內產生了交易，會按一定的比例返傭給推薦方，包含了新用戶與老用戶），同時還有一部分引過來的流量，就算產生了交易，消費者都不知道是在我們的平臺產生的，就很像國內的「有贊」，我們清楚是誰推薦了商品，也清楚這個商品是什麼牌子，但我們未必知道這個商品是在「有贊」平臺上買的，這種情況下，我作為平臺就很難拉留存與復購。
當然，我並不否定上面提到的模式，它們已經經過了市場驗證，是成熟是有效的模式。只不過，做電商的，流水重要，利潤額更重要。
所以是否有一種辦法，可以將那些從KOL和聯盟客引來的流量，試著降低一些成本呢，這就成了我的商業性目標。
消除：不行，已經提到了這個模式是成熟的，一旦我降低佣金，甚至取消了這種模式，無外乎「自我滅亡」。隔離：用虛擬隔離的方法，通過更改或者替換LKID（綁定商家、合作者與消費者關係的一種手段），那是在弄虛作假，絕對不可行。替代：將CPS的佣金模式替代成CPC（點擊付費）或者其他的利益模式，更不行，一方面CPS成熟，合作者接受度高；另一方面如果按照CPC，那麼成本反倒會更高，因為會有惡意操作的行為。轉移：將消費者直接轉移致平臺，或者說讓消費者對我們的平臺有更充分的認知。同時如果能將KOL等合作者直接轉移致平臺，豈不是更好，這樣他們創作的內容（文章或者視頻）都在我的平臺上，拉進來的消費者是直接觸達到了我們的平臺…當構思到此處時，就可以感覺到有策略可行性的苗頭了，「社區」這個版塊的念頭也自然而然地出現了。
它的實際價值是：
通過BD與激勵機制，邀請合作者入駐自營社區。合作者分享站內的內容產生的交易會額外獲得佣金獎勵，並且還長期有效。實際上這額外的佣金屬於稿酬的支出，成本可控。消費者通過內容進入平臺後，對平臺的認知強化，降低了「一單生意」的可能性。豐富的內容會刺激SEO自然流量的增長。社區的定位（好物推薦與好物資訊）得到消費者認知後，就會主動性地訪問平臺，而不是再通過合作者的連結訪問，可見性地會降低成本。同樣，社區還有其專屬的一些商業與用戶側的價值，就不一一說明，但當初我做社區時，「提高購買決策」不是我的核心目標（當然這個也隨其自然地實現了），而是為了弱化流量的獲取成本角度出發的。
綜上，暫以上述的六項案例來做CXS的應用說明。
尾言CXS是將我自身的思維模式結構化呈現出來，我在其中受益良多，也希望能給各位提供借鑑乃至實際應用的價值。
同時，相信CXS還有更多的改進和發展空間，若各位有相關的想法、建議或者意見時，希望可以不吝言語的在下方留言討論。
作者：萬九談體驗；公眾號：萬九談體驗
本文由 @萬九談體驗 原創發布於人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基於CC0協議。