首先掌握四個基本原則Logical thinking直譯過來是「有邏輯的思考」。一如字面意思，所謂邏輯思維就是「理清條理，有邏輯地思考」。那麼，究竟什麼才是「邏輯」？這個詞大家平時都在用，可一旦要給它一個具體定義，卻又叫人一頭霧水。如果進一步再問「怎樣才能有邏輯地思考」，恐怕能立刻作答的人寥寥無幾吧。但是邏輯思維這東西並不是一門高難度的專業技能，想擁有它也不需要做什麼特殊訓練。只要理解一些要點，通過練習抓住訣竅，那麼無論是誰都能掌握這項技術。
邏輯思維最基本的原則，被歸納為以下四條。①將結論明確為「是／否」②通過「因為」「所以」來思考③結合事實④切中論點，顧及整體平衡 。只要學會有意識地遵循這幾條來思考，就能自然而然地構築起邏輯思維。這四條的每一條都不複雜。或者可以這樣說，所謂邏輯思維，就只有這四條原則而已。
對於MECE（無遺漏無重複）和邏輯樹等以邏輯思維為基礎的專業工具、在此基礎上發展出的利用金字塔結構展開論述，以及使用邏輯樹的問題解決等內容都有解說，但這一切都源自於這四條基本原則。如果在閱讀過程中感覺無法理清思緒了，建議可以重新回顧一遍以上四條基本原則。那麼下面，我就來逐一解說這四條基本原則。
不在結論中使用曖昧的詞彙邏輯思維的第一條基本原則，就是將結論明確為「是／否」。如果「是／否」不容易理解，也可以替換為「YES/NO」、「做／不做」、「往左／往右」等詞彙。重點在於結論必須明確。在商務決策中，首先會面對諸如「如何才能提升營業成績」之類的明確課題，GIOBIS稱之為「論點（Issue）」。邏輯思維的目的之一就是針對這一論點高效地得出結論。
比如：「由老客戶介紹新客戶」、「減少得不出成果的無用拜訪」等。這裡需要注意，所謂的結論應該是諸如這樣的句子：「我們 希望採取××做法」、「我們將停止××行為」，整個句子主語明確，也體現了清晰的方向性。但邏輯思維欠佳的人，就很容易得出曖昧不清的結論。例如針對：「怎樣才能提升業績？」這一論點給出結論說：「各人做法不一樣，不好說」。
或者「得不到成果的拜訪可能造成浪費，但也有可能潛藏商機」。這樣的結論能帶來什麼？對於決策和主張來說，這是毫無意義的。我剛才說邏輯思維的目的之一是高效地得出結論，但主張「都可以」是無法讓聽者認同的。以事實為依據展開的論證，無論討論得多充分，只要結論不明確，都毫無意義。
當然在現實生活中，確實有很多情況會讓人想用「各人不同」、「視情況而定」來作答，可即便在這種情況下，也完全可以基於一些前提條件得出結論，例如：「如果調研結果是A佔優勢，就發售A。」「要是銷售額不到×億日元，就下架。」這也是一種明確的主張。日本人在需要做出判斷時，習慣於迴避「A既是B」這樣的明確答案。而原因之一，或許就在於害怕被人追問「你為什麼這樣判斷」吧。
使用邏輯思維的好處在於被問及「為什麼」的時候，你能夠以所有人都能理解、並且具有說服力的方式，來清晰闡明得出結論的原因。或許可以說，讓別人去接納你所斷定的結論，正是邏輯思維的職責所在。還請記住，「明確的結論」和邏輯思維如同硬幣的正反面一般，不可分割。
明確每個判斷和依據，從而增強說服力需要明確清晰的，不僅僅是最終結論。在邏輯思維中，不能一下子從最初的論點直接跳到結論，而是應當以事實前提作為基礎通過一系列判斷的累積，形成起思考的條理。而其中的每一個判斷，也都要求清晰明確。
法庭審判就是個很好的例子，比如在刑事案件中，被告最終有罪還是無罪、有罪的話應怎樣量刑，這些都需要法官對檢察官和律師雙方提交的諸多證據和證言作出判斷，哪些證據可信，哪些不可信不予以採納。當然，其中還有準確性的問題所以不能一概而論，但基本流程是法官根據每一件證據來考量被告是否有不在場證明之類、通過一系列明確的判斷的積累得出最終判決。
如果這時，法官在此過程中做出了不夠嚴謹的判斷又會如何？「證據A看起來挺可信的，況且被告好像也沒不在場證明，就判有罪吧」——這樣的判決恐怕誰都無法認同吧。在商業活動中做決策也是同樣的。比如，有一種運用邏輯思維的具體工具「SWOT分析」，會在P83詳細解說。簡單概括的話，這個分析法就是將自家企業的「優勢」和「劣勢」依次列舉出來（一些歐美的商學院認為這一工具比較落後，但因其簡明易懂的特點，時至今日仍有很多人使用）。
舉個例子，假設新興製造型企業A公司，不具有老牌製造型企業的既有銷售渠道。沒有銷售渠道就意味著沒有銷路，從這層意義上來說這是A的劣勢。但反過來想，正因為沒有後顧之憂，所以方便開拓網絡直銷等新銷路，這又成了它的優勢。不具備既存銷售渠道這一因素，有著優勢和劣勢兩個面。
然而在對這家企業進行SWOT分析時，如果給出的答案是「不具備既有銷售渠道這個因素，根據不同情況可能成為優勢也可能成為劣勢，全看你怎麼想」，對話就很難再進行下去了。模稜兩可的回答，本就很難被稱為「判斷」。「在某某條件下是優勢。」「考慮此次的論點，應該將這一點作為劣勢考量。」
如上述列出的這類經過自己嚴格甄別後做出的明確判斷，是邏輯思維所必需的。當然，個人的判斷不可能永遠百分百正確，也未必能獲得多數人的支持。但即便如此，也比自己沒有明確判斷要來得好。因為當你提出明確的主張及其理由時，討論便會隨之產生，很多情況下這能讓團隊做出更好的決策。
「我們公司沒有既有銷售渠道，所以能大膽嘗試網絡直銷，同時我認為市場環境也很不錯，還是應該積極開展銷售工作。」「我們公司沒有既有銷售渠道，這是優勢也是劣勢。市場環境會根據情況不同而改變，但還是應該積極開展銷售工作。」兩者相比，前者更有說服力可謂一目了然。
邏輯思維就好比把一塊塊名為判斷分析區分的小積木不斷堆積起來一樣。如果每一塊積木都能被下面的積木穩固地支撐起來，那麼無論堆得多高都不會動搖。可如果哪怕有一塊柔軟的積木或是形狀不規則的積木夾雜其中，那麼只要從側面稍一施力，堆起來的積木就會在瞬間崩塌。想要壘高積木得出最終結論，就必須從每一塊積木也就是判斷中極力排除曖昧要素。
道理雖簡單，可要是想在每個階段都做出百分百正確的判斷以確保絕不出錯，那麼花多少時間都是不夠的。在瞬息萬變的商業世界，決策不僅需要正確性，同時還需要速度。為此，在做出每一個判斷是，除了嚴謹的思維，果斷也很重要。即便面對曖昧的灰色區域，你也可以基本一些前提，做出明確的判斷（「在這種情況下，將它判定為黑色」），這才是現實中邏輯思維的使用方法。
做出確切判斷的工作會讓人背負超出想像的壓力，但如果選擇逃避，就無法做到有邏輯地思考。建議可以在思考過程中適當放鬆大腦，然後回來對這個該做出明確判斷的地方做出判斷。另外還需要注意的是，這並不意味著什麼都能以單純的二元論來思考。比如要是從一開始就認定「非黑即白」的話，思想就 會被局限在一個非常狹小的範圍內；而一旦這樣想了卻又得不到解答的時候，就會給人帶來精神負擔。最重要的是，你要明確自己的想法，而結果有可能既非黑亦非白，或許會是綠地，甚至紅的。所以你需要的是拿出明確的主張。
在日常生活中養成做出明確判斷的習慣如果突然要求一個平時就凡事模稜兩可的人有邏輯地思考、要求其做出明確判斷，他恐怕很難做到。知道邏輯思維的思考方法和會用是兩碼事。這時候，就需要從日常習慣入手了。平時遇到灰色的概念不要把它扔在一邊，試著去明確地判斷它是黑是白，養成這樣的思考習慣就行了。這樣大腦就能逐漸形成事事區分、對下達判斷的依據刨根問底的思考方式。而這樣的習慣，對培養主動關注事件動向、確立自己的判斷軸也是很有幫助的。
話雖如此，世上還是有很多事情是無法立刻做出判斷的。例如「偶像組合A和B哪一個能在娛樂圈存在更久」，筆者在大多數場合對此都無法作答。因為筆者對娛樂圈並不那麼感興趣，掌 握的詳細情報太少。而這，與單純的「懶得做判斷」是不同的。不過，若是能清醒地認識到「情報不夠所以自己無法判斷」，那只要換個角度，去思考「該怎樣搜集信息來做判斷」，比如該瀏覽大量相關信息的網站，或是找業內人士諮詢等等。——這也是一種思維訓練。
理清條例進行思考所謂邏輯思考，可以解釋為「理清條理，分階段做出判斷」；而「理清條理」四個字如果換成其他說法，就是「將根據和結論用『因為』和『所以』連接起來」。圖解如下：○根據——所以→結論○結論——因為→根據也就是選擇其中一種結構來思考。以之前提到的銷售渠道問題為例：「A公司沒有既有銷售渠道【根據】。所以，可以大膽開拓新渠道
【結論】。或者：「A公司可以大膽開拓新渠道【結論】。因為，它不具備既有銷售渠道【根據】。」像這樣將根據與結論掛鈎，是展開邏輯的基礎。剛才我說，邏輯思維就好比把一塊塊名為判斷分析區分的小積木不斷堆積起來一樣，而「根據——所以→結論」、「結論——因為→根據」的結構就相當於一塊塊積木。把這些積木按邏輯逐一壘砌的行為，是邏輯思維的重要基本動作。
連接模式並不多首先用簡單易懂的「三段論法」來舉個例子。
（1）哺乳動物用母乳哺育幼崽。
（2）貓是哺乳動物。
（3）所以，貓會用母乳哺育幼崽。
這就是典型的三段論法，通過積木（1）和積木（2）的疊 加，導出了結論（3）。由此可以明白，無論看似多麼複雜難懂的邏輯展開，只要按順序思考就能發現，它們不過都是「根據——所以→結論」、「結論——因為→根據」這兩種「積木」的不斷累積而已。正因如此，可以說邏輯思維的關鍵正是謹慎地走好每一步。
順帶一提，連接根據和結論的方法有兩種，分別是「演繹法」和「歸納法。」簡單解說一下，所謂「演繹法」，即通過事實和普遍法則來推導出結論，前面提到的三段論法就屬於演繹法。而相對的「歸納法」則需著眼於觀測到的多個事實的共通項，並由此導出結論。例如下面的推論，就是用歸納法導出的。「部長昨天發起了高燒，還咳嗽，他說自己喉嚨也腫了。那之前的一天他和一個感冒的人一起喝了酒，所以我推測部長是被傳染了感冒。」
反過來可以這樣解釋：「部長可能是被傳染了感冒。因為他昨天發起了高燒，還咳嗽。他說自己喉嚨也腫了。那之前一天他 和感冒的人喝過酒」。因為部長身上存在感冒症狀這一共通項。邏輯展開的模式有這樣兩種，還請各位了解。
用「因為」「所以」把根據和結論連接起來，在提出個人主張的時候顯得是理所當然的。但實際上，根據和結論並沒有完美連接的案例卻比比皆是。比如這個例子：「建議我們公司也開展這項業務，因為我們應該開展這項業務。」乍看之下二者間被「因為」連接著，但仔細一讀卻會發現「因為我們應該開展這項業務」這句話沒有表達任何含義，不能算作根據（這樣的主張被稱作同義語反覆）。
再看這句：「建議我們公司也開展這項業務，因為我們可以活用自己的優勢，同時也沒有強力的競爭對手。況且客戶多為小企業，在議價能力方面我們也佔上峰。」這樣的主張，顯然比剛才那句更有說服力吧。像這樣自以為自己很有邏輯，但事實上懷揣的都是錯誤的「偽邏輯」的人在商業世界裡也並不少見。在做決策時，還得時常留意自己的邏輯思維是否是正確的。
不需要百分百嚴密您說根據和結論必須恰當地連接起來，並且得謹慎地堆積每一塊積木，好像時時刻刻都必須留意每個細節，這讓我感覺邏輯思維非常困難。 嶋田 沒錯。想要百分百嚴密地展開邏輯，那是相當困難的。不過請放心， 如果是寫學術論文或許會要求不容置疑地嚴密論證，但在商業世界中，不會對邏輯思維做那樣高的要求。原因就在於無論提出多麼準確的根據，它們充其量不過是過去的事實。在這個瞬息萬變的時代，未來未必就存在於過去的延長線上。
而商業決策必須在預測未知的未來的基礎上做出行動，所以沒必要一味追求百分百的嚴密性。 例如對於年間銷售額一百億日元的企業而言，未來十年是否要開拓銷售額預期可達一百億日元的新業務是一項重大決策。可這種時候，又有誰能提出一套無人能辯駁的完美邏輯，來推得出「該開展」或「不該開展」的結論呢。無論邏輯多紮實，在商業中都不存在「絕對」二字，而且沒有人能完美預測未來的經營環境。於是，必然會有人提出反對意見，但這樣是沒問題的。
即便無法提出讓100％的人都心服口服的主張，只要你的主張能得到75％的贊同，意義也很重大了。當然75％這個比例是否妥當還得視情況而定，但在推動業務發展的過程中如果能獲得足夠的人數支持，邏輯思維也算大功告成了。反過來說，如果一家企業只有在得到100％支持的情況下才推動業務，那反倒是個問題。
那您的意思是，也不必太過注重根據和結論的連接，對嗎？嶋田 不對。希望大家不要誤會，雖說不需要百分百的嚴密性，但將根據和結論連接起來這一基本動作還是得踏踏實實完成的。 邏輯思維的第一步，即將根據和結論恰當地連接起來，這是不可缺少的一步。完成了這一步，再去考慮第二步的嚴密性，即根據有多可靠、結論具有多強的說服力。這時候可以適當放寬一些要求。越是重大案例要得到眾人的一致認可就越難，但即便如此仍然得努力去讓60%～70％的人認同你的主張。
讓我們把「將根據和結論連接起來」和「推斷嚴密性」分為兩個階段來思考。 有邏輯地思考，是否意味著會自然而然地推導出唯一的結論。 嶋田 不是的。我常聽不少人說，邏輯思維是能讓所有人推導出相同答案的思考法，但我並不這樣認為。原因就在於，每個人看到的事實都是大相逕庭的，尤其在人們基於歸納得到的理由來思考時，每個人得到的解釋和結論會反映出各人不同的經驗和價值觀，所以未必會推導出同一個答案。 在下一節我會對此做詳細說明。
就像我在前言部分說到的那樣，邏輯思維也和創意掛鈎。想獲得獨到的創意，就不能拘泥於最初想到的解釋和結論。試想有沒有其他思路，試著拿出第二、第三個方案，再檢驗一下它們是否符合邏輯。有時候你得到的第三或第四個解釋，反而能出人意料地找到事實根據。這樣得出的點子不容易被其他人想到，在不少情況下它們也會具有很高價值。開始論證時，需從所有人都認可的事實起步
結論必須以事實為基礎前面我說過，邏輯的展開就等於根據和結論的不斷積累。既然有「結論——因為→根據1」的邏輯，那麼接下去的邏輯就是「根據1因為→根據2」。經過上述過程的不斷重複，就會追溯到最最基本的根據。這一根據必須是「事實」，也就是本書提到的第三個基本原則。圖解如下：最終結果——因為→根據1——因為→根據2……根據Z（事實）同樣的，使用「所以」來逆推的話則如下圖所示。也就是換種說法：「從事實出發」得到最終結論。根據（事實）——所以→結論1——所以→結論2……→決策（最終結論）
邏輯思維中提到的「事實」，是指現實情況和大眾普遍接受的道理、原理、原則。比如「目前手機的普及率超過90%」、「啤酒銷量出現下降趨勢，第三類啤酒銷量上漲」等，都是毋庸置疑的現狀和事實。先前提到的「A公司不具備既有銷售渠道」也屬於事實。再看反例：「年輕人似乎很流行看手機小說。」「我覺得現在的年輕人酒量都不行。」感覺如何？乍看之下很有道理，但這不過是主觀意見，未必代表事實（當然，這也要取決於是「誰」的意見，將在P26詳細解 說）。
而經過調查後，也有可能發現「一部分年輕人確實愛看手機小說，但普及率並不高，並不能稱之為流行」。要是以這種難以被稱為「事實」的看法作為根據來展開邏輯，就會推出類似「眼下年輕人群中流行手機小說，所以我們也應該著力發展手機小說業務」等缺乏說服力的結論。我先前寫到，邏輯思維等於把邏輯判斷的積木一塊塊搭起來，而它首先應該建立在事實這一無可動搖的基礎之上，否則立刻就會崩塌。
究竟應該以什麼標準來判定事實，這個問題其實很難回答。最簡單易懂的答案是，以數字呈現的關於具體情況的信息。雖說銷售額、銷量等數字無論是誰都能得出幾乎相同的解釋（當然前提是「正確的統計」），作為事實而言最有說服力。閱讀提案相關書籍時，常能看到諸如「在做提案時請使用儘可能具體的數字」這樣的語句，也是同樣的道理。想要推翻以數字表達的定量數據，相較推翻主觀印象要來得更困難，所以數據更容易具有說服力。
我們觀察並確認到的現實情況，也是有效的事實。撇開先前手機小說的例子。當你聽說「某市場正在擴張」的消息，如果沒有進行實際調查，就無法判斷這是否是事實。通過市場調研或現場走訪等手段來確認市場的實際情況，是很重要的步驟。豐田汽車就貫徹了「現地現物」的方針。假設現在的問題是「如何才能提升某工廠生產能力」，如果你只是坐在桌前思考，無論想多久都不可能找到解決方案。只有親臨工廠現場，觀察究竟存在何種問題，浪費了哪些資源，才能根據實際情況來制定對策。
小林製藥的會長小林豊也對前往現場搜集信息相當重視。小林豊會親自前往超市等出售自家產品的地方，偶爾還會直接詢問選購自家商品的顧客「為什麼選擇這個商品」。想必他一定很清楚，像這樣傾聽現場的反饋對自己的決策會產生重要影響。
即使有數字和數據也得小心有了具體數字數據是否就能認定這是事實了呢？並非如此，還需注意，在一些案例中數據未必能體現真實情況。最常見的例子就是數據過時。哪怕是像總務省統計數據這樣可信度極高的數據等，平成十八年（2006年）的數據也很難被用作現在平成二十三年（2011年）的決策依據。
直接借用他人用來實現其他目的的二手數據同樣存在問題。世間有著各種各樣的調研結果，就數據而言是有效的，但那些是其他人為實現其他目的而做的統計，統計結果符合那人的目的，直接照搬則有可能產生誤差。對指標的定義中途發生改變，這樣的數據也很讓人頭疼。假設某企業調查各部門銷售額的推移，得到結論是部門A增加，部門B下降。看到調查報告，很容易讓人認為部門A的業務發展前景良好，但實際上此部門今年經過重組，部分部門B的銷售額被算到了部門A頭上，這種情況很常見。
有時數據本身非常可靠，卻不能作為根據。就拿各國人均佔有降水量的數據當做例子，澳大利亞的數字就非常高。可如果以此作為根據得出結論「澳大利亞水資源充足」就錯了。事實上大多數澳大利亞人都在為缺水而煩惱。澳大利亞土地面積廣，整體降水量大，但是存在大量無人居住的區域，能以適當成本轉換為飲用水的水源非常有限。
沒必要追求百分百的事實相信有不少人會產生疑問：「『事實』是否就意味著不能帶有半點令人懷疑或曖昧不清的部分？」答案是否定的。就像我先前幾次提到過的那樣，在商業活動中邏輯思維並不需要過高的嚴密性。倒不如說，僅以普羅大眾無一例外全員認同的事實為基礎展開的邏輯，大都是誰都能想到的，毫無價值。 僅依照客觀數據製作的報告，很容易變成簡單的調研結果匯總，在追求新奇獨特創意的商業活動中，不能帶來多高的價值，而這種情況並不罕見。
還有一個與客觀數據完全相對的極端也可作為邏輯思維的可靠根據，那就是業內關鍵人物的發言，尤其是其確信的言論。商業活動需要在對未來的預測中做出決策，而未來在眼下無法通過數字數據來體現，在不少情況下反倒僅存在於有識之士和業內專家等關鍵人物的腦海中。 雖說那也不過是關鍵人物的預測而並非事實，但它們卻能比繁多的客觀數據描繪出更為正確的未來。
假設有這樣一個主題，思考在眼下2011年年初「電動汽車會以怎樣的速度普及」。電動汽車的普及不僅與各種技術的進化有 關，還涉及城市基建和法律體系的完備與否，或是各家汽車生產企業的想法等諸多因素。哪怕現在搜集再多的客觀數據來進行邏輯推演，恐怕也很難提出能讓周圍人信服的主張。可如果在邏輯推演中加入熟悉汽車行業和電池行業的專家、記者、輿論領袖等人的意見，可信度和說服力就會瞬間得到提升。
說到底，判斷是否事實的最終判定標準，在於「是否有足夠讓他人認同的邏輯依據」。 在這方面，可以認為在一定程度上被世間所信賴的關鍵人物的言論，是足以作為事實來考量的。並且，如果搜集大量關鍵人物的發言並從中抽取出共通的意見，可信度就更高了。當然了，雖說業界關鍵人物的言論基本都可以被看作事實，可如果僅以這些作為根據又太過牽強。在搜集客觀數據的同時，再去搜集諸如關鍵人物的發言等雖存在部分不確定性、但又有說服力的根據（尤其是對未來的預測），然後再以此構建邏輯，這才是現實的做法。兩者的平衡很難控制，但這項技巧會在邏輯思維的經驗積累中慢慢被掌握。
在商業活動中，邏輯展開再有條有理也罷，但凡沒有切中論點，就都是徒勞。不僅如此，如果把花費在其中的資源和時間視作機會成本（放棄某項原本可能做成的事而帶來的損失）的話，甚至可以說這是個百害而無一利的事。舉個例子，如果領導想要提升組織創造力，那麼關鍵的論點就是應當做出怎樣的組織設計、該設置一個什麼樣的交流環境。而在另一方面，公司圖書館該購置什麼樣的雜誌這個問題，確實 不能說與創造力無關，但不如先前的主題那樣重要，並不是一個領導必須最先思考的問題。
從自己的職位和職責出發，首先要清楚地知道：「現在自己應該思考的是什麼？」平衡地思考同樣重要。假設現在有一份關於某食品生產企業新產品的方案書，內容如下：「當今社會注重健康，特別是最近的年輕女性對番茄的茄紅素尤為關注。而我們公司生產的方便米飯也很受女性客戶的歡迎，我認為可以製作一款添加番茄的『番茄米飯』，肯定能熱銷。」這個邏輯推論的根據是「年輕女性對番茄的茄紅素尤為關注」這一事實，以此作為新產品的方案是否妥當呢？想必不少人看完後會覺得「道理沒錯，但結論有些牽強」。
作為根據的事實準確無誤，而由此展開的邏輯條理也很通順，可這些並未必代表做出的決策就一定具有說服力。原因就在於，結論是僅僅憑藉「年青女性對番茄的番茄紅素尤為關注」這 一項事實根據推導出來的。從「番茄的茄紅素人氣高」這一點來看，方案書提及的內容或許的確沒有錯，可說到底這也不過是僅從一個方面觀察後得出的結論。有沒有思考過其他要素呢？例如「番茄的茄紅素熱能持續多久」、「成本是否合適」、「有沒有類似商品或競品」、「番茄是否適合加入方便米飯」等等。必須考慮到的要素還有很多。
憑藉有限的根據得出的結論乍看之下很有說服力，卻經不起推敲。番茄飯的方案也是同樣，只消一句「其他公司也出過類似商品，銷售情況並不好」就輕易被推翻了。在邏輯思維中不能僅局限於片面的情況，關鍵在於必須通觀全局、在沒有遺漏重要論點的情況下做出判斷。 就拿在前文中我曾多次用到的搭積木的比喻來說，如果僅在一個根基上將積木壘起來，無論搭的時候多麼謹慎，只要稍有晃動，積木就會立刻崩塌。相對的，當根基增加到三個、四個、甚至五個時，積木就會變得穩固。而如果根基本身也能得到平衡穩固的支撐，積木就不會倒塌。邏輯思維亦然。
另一方面，如果根基的數量過多，反而會出現無法清晰傳達的問題。對此如果將支撐最終結論的根基精簡到三至四個，就能在保證說服力的同時又簡明易懂。無論如何，把握住整體、平衡地做出思考是很重要的。按重要程度來深挖——您說在邏輯思維中重要的是不能將思考範圍局限得太狹窄，而應該覆蓋整體。但如果對所有要素都不偏不倚地進行徹底分析，是否太花時間了呢？
嶋田是的前文中我也提到過許多次，商業活動中速度很重要。這就需要我們在覆蓋整體的同時從中辨別出重點，並且著重思考那些重點。 不如這樣想，對於能給決策的妥當性和主張的說服力帶來八 成影響的要素，就花費八成時間來深挖；而僅有一成影響的要素就只花一成時間足以。這樣想就比較好理解了吧。
例如在重整某業務部門的時候，如果認為人員要素最為關鍵，就應當去深挖與人相關的要素，例如員工技能、工作意願、稱職與否、工作時間等等。 但對於資本集約型業務，人員要素並沒有那麼重要，設備的運轉率才是最關鍵的。那麼對市場規模的預期、業內競爭力，或者能否與其他業務共用設備等要素，就有必要做更深刻的思考。
怎樣才能掌握這些基本方法？ 這不是一朝一夕能掌握的，需要在平常的工作中腳踏實地的努力。尤其是在擔任經理後不得不一一處理整個部署的每件工作。不僅是自己負責的企劃，對別人製作的企劃也需要你來檢查它的邏輯是否平衡、是否存在遺漏、對於必須深挖的要素是否做了徹底調查，這些都需要相應的洞察力。
而只有習慣了這些技能才能把它們做好。想要具體掌握好平衡，不僅需要經營學所有的知識，很多時候更需要商業知識以外的知識和修養。建議可以一邊輸入知識，一邊站在第三者的視角客觀地觀察自己的思路，多問問自己「應該思考什麼」、「現在思考的點對整體來說重要嗎」。