審視吉利沃爾沃重組的新框架、新視角
撰文 | 社 長
編輯 | 老司機
歲末年初，新冠肺炎疫情突如其來，讓2020年的開頭有些與往不同。
從概率而言，這場疫情無疑是數年不遇的黑天鵝事件，以致兩年一度的北京車展也因此延期。影響還不止如此，目前，汽車產業鏈上的諸多企業還在承受與應對著復工、復產帶來的困擾與壓力。
不過，當人們仍將目光停留在抗疫之時，業內發生了另外兩件同樣會影響行業未來的大事件。
第一件事來自大洋彼岸的特斯拉。最近，其股價雖然起起伏伏，但市值已超過大眾集團，躍居全球第二大汽車公司。無論汽車媒體、證券分析師，還是投資愛好者，都在津津樂道於特斯拉的股價走向。
對此，路由社曾刊發專文報導，資本市場需要在車企與科技公司之間，為特斯拉找到一個新位置，一個新的估值模型。隨後，友媒ACW進一步提出，特斯拉「或許永遠達不到IT圈或網際網路圈可能實現的規模」，但「其實已經是一個有模有樣的矽谷託拉斯」，「這或許將是未來車圈再上升級的一種走向。」
第二件事來自吉利控股集團。2月10日，該公司旗下沃爾沃汽車集團率先發布新聞通稿稱，公司管理層與吉利汽車（HK.0175）正在進行初步討論，「正在籌劃將雙方的業務進行整合，從而組建一個更加強大的全球企業集團」，「重組後的新業務集團將通過香港吉利汽車上市主體來實現與全球資本市場的對接，下一步還將考慮在斯德哥爾摩上市」。
與前一個事件一樣，無論汽車媒體，還是證券分析師、投資愛好者，都在分析兩家公司重組的深層原因，及其重組成功後的各種可能性。
今天，我們試著將兩個事件放在同一個參照系中進行觀察，即在新四化浪潮席捲下的汽車產業變局當中，疊加汽車市場下行的大背景，以及新冠肺炎疫情衝擊的黑天鵝事件，在這三重因素交錯影響之下，該如何評價兩家表現出驚人之舉的企業，及其代表的汽車行業的可能走向。
面對不確定性高企的未來，納西姆・塔勒布提出的「三元結構」，即區分脆弱、強韌和反脆弱性的一套認識模型，或許是個統一而可行的觀察視角與評價體系。在《反脆弱》一書中，他提出「從不確定性中獲益」的能力，類似生物有機體那樣本身就能從波動、隨機、混亂和壓力當中獲得成長的屬性，就是與脆弱相對的反脆弱性。
當下，隨著車企應對「新四化」的競爭不斷升級，依照納西姆・塔勒布的這個三元結構來評判，在全球各大老牌車企中，已經形成了較為清晰的分野。
誰會是脆弱者？
在一部134年的汽車史中，大多數汽車品牌與企業已經湮沒在歷史的塵埃中。只有少數公司雖幾度沉浮，卻仍能經受住各種考驗，至今屹立不倒。不過，在這一波新四化浪潮倒逼下的產業大變局當中，有些百年企業或舉步維艱，或方寸大亂。
首當其衝的是有百年歷史的福特汽車。
事實上，在汽車「新四化」戰略布局方面，福特可以說非常超前。但令人遺憾的是，老人家總是容易「起大早，趕晚集」。
早在2015年，在時任CEO馬克·菲爾茲的掌舵下，福特就樹起了發力共享出行、自動駕駛等領域的大旗，成為最早喊出「面向科技公司轉型」的百年車企巨頭。
可惜好景不長。2017年，福特股價累計下滑40%，馬克·菲爾茲推動福特轉型的大業未成，便被失去耐心的投資者和福特家族掃地出門，現任CEO韓愷特上任。隨之而來的是密集的高層人事震蕩與戰略調整。
總結功敗垂成的原因，是被「唯數目字是舉」的華爾街精英拖累了也好，是被不靠譜的職業經理人坑了也罷，甚至說與比爾·福特本人「進兩步，退一步」的優柔寡斷性格有關。歸根結底，還是福特內部的運營體制出了問題。但結果就擺在那裡，腸子悔青了也沒用。
福特CEO韓凱特和大眾CEO迪斯頗具深意的一次握手
好在福特已經迷途知返。2019年1月15日，大眾汽車和福特汽車宣布結盟，將探討在電動化和自動駕駛技術以及移動出行方面的合作。
無獨有偶。在前瞻「新四化」機遇方面，德國豪華車巨頭寶馬集團也走過幾年彎路。
早在2011年，寶馬集團就發布了面向城市可持續出行解決方案，定位純電動車的BMW i品牌，並於2013年率先推出了兩款純電動汽車i3與i8。由此，寶馬成為業內最早推出新能源子品牌，並實現大規模量產的豪華車品牌。
緊隨其後，2016年，MINI又發布了一款聚焦自動駕駛和共享出行的百年概念車。但此後研發工作紛紛停擺，讓寶馬錯失了持續保持相關領域技術和商業領先的良機。
寶馬中國重回新四化前沿陣地，並欲搶佔5G新賽道
直到2019年，為了彌補此前的戰略誤判和丟掉的市場先機，重新搶回5G時代的新賽道，寶馬重新在智能網聯、自動駕駛等領域尋找新的業務抓手和突破口。為此，實現在華合資企業增資擴股的寶馬集團，開始押注具有本地製造、銷量基礎、技術風口、政策紅利等天時地利人和條件的中國市場，並與騰訊、中國聯通、四維圖新三家中國科技企業達成合作，布局自動駕駛本土研發。
除了上述兩家歐美企業，由於盈利能力下降，以及眾所周知的高管變動，一向以「技術日產」自詡的日產公司，同樣在逐漸喪失在智能駕駛、智能動力、智能互聯三大領域的領先優勢。
不過，目前日產也在奮起直追。通過將股息削減至2011年以來的最低水平，並實施此前宣布的在全球裁員1.25萬人的計劃，日產試圖削減產能、釋放資金，用於投資下一代技術，以保持在電動汽車和自動駕駛汽車等領域的競爭力。
顯然，相比前面三家企業猶未遲也的亡羊補牢和痛定思痛的戰略回調，在「新四化」競爭加劇的新階段，其他更多隻剩招架之功並無還手之力的傳統企業，都將紛紛落入「脆弱」這一欄，面臨被淘汰出局的命運。
當然，事情總有例外。
比如，豐田、大眾這兩大傳統汽車的領頭羊，因著面向「新四化」的轉型決心，尤其是針對中國市場的戰略布局，包括業務結構、業務重心的重塑，加之兩位掌門人豐田章男和赫伯特・迪斯身先士卒的積極進取與推廣站臺，讓豐田和大眾有望成為少數幾家具有「強韌性」的傳統車企。
而常被視為汽車行業「顛覆者」的特斯拉，則基於自身科技公司的差異化基因，足夠豐富多元的業務帶寬，加上中國故事的想像空間，當然外加馬斯克本人的破圈效應，正在逐步成長為少有的「反脆弱」樣本。
那麼，放在同一個坐標下，回看吉利李書福40年的創業史，特別是正在推進中的沃爾沃和吉利沃爾沃合併上市的動議，不斷蛻變當中的吉利和沃爾沃，以及和即將整合誕生的吉沃新集團（為敘述方便，以下簡稱為「新吉沃」），又會落在哪個區間呢？
新吉沃如何反脆弱？
迄今為止，吉利控股已收購沃爾沃十年。通過這些年的發展和各方取得的共贏，或許，已經為我們提供了一個從脆弱走向強韌的企業樣本。那麼，身處汽車行業的新四化轉型期，沃爾沃與吉利的重組，又將如何實現面向反脆弱性的邁進？
2010年8月2日，吉利成功交割沃爾沃汽車100%股權
在此前一篇《吉利沃爾沃重組：找錢省錢，為了明天能掙錢》的文章中，路由社曾提及沃爾沃與吉利的重組是順應汽車行業的趨勢。與之類似的，還有去年PSA與FCA的合併。但需要指出的是，沃爾沃與吉利的重組，與PSA同FCA合併，還有已知的其他任何車企間的結盟，其實質均截然不同，需要我們用新的視角去觀察，用新的認知框架去定義。
如果說PSA與FCA「結婚」，是合併同類項，充其量是1+1=2。那麼，氣質迥異的沃爾沃與吉利的重組，或將發生質的裂變，產生1+1>2的效果。路由社認為，吉沃新集團的反脆弱性的關鍵因素，也正是來源於此。
在《反脆弱》一書中，塔勒布提出了一個重要的觀點：採用槓鈴策略，是應對「黑天鵝」事件的關鍵。何為槓鈴策略？即面對不確定的風險時，在一個系統中同時採取最穩健和最「投機」的做法，不走中間路線。由此，一家企業既可以保證生存，又能夠在小概率風險爆發時轉危為機。
沃爾沃與吉利的重組，正是槓鈴策略的絕佳體現。
正如我們所見，面對充滿不確定的新四化考題，沃爾沃的表現一直都是非常積極的——比如，在電氣化上，沃爾沃老早許下2025年實現產品全面電氣化的承諾；在自動駕駛領域，沃爾沃是最早與Uber無人駕駛部門達成合作的車企；在智能網聯上，沃爾沃旗下的極星2，又是世界上第一款使用原生安卓車載系統的車型，等等。
沃爾沃汽車亞太區新總部具備獨立設計、研發的能力
諸如此類的例子還有很多，它們反映出的事實是，沃爾沃是一家更加喜好且擅長擁抱不確定性的車企。
相對而言，吉利則是穩健的。體現出這種穩健風格最典型的例子是，當國內諸多車企悍然押寶純電動汽車時，吉利則始終在堅持新能源技術多元化的發展路線，燃油、混動、純電動乃至生物燃油車型並舉。
若沃爾沃與吉利持續保持分立，為了對衝風險，雙方不得不在各自的策略上打折扣。但沃爾沃與吉利重組，將使事情變得不一樣——按照槓鈴策略，沃爾沃與吉利分別最大化地堅持各自的激進與穩健，就能最大程度上對衝未來更多的不確定風險。
路由社認為，重組後的沃爾沃與吉利，使這樣一種更深層次的分工成為了可能——沃爾沃作為新集團「先鋒」的角色將更加突出，它將更加集中地承擔起新集團開拓未來（尤其是創新技術方面的研發與應用）的職能；原吉利體系則會更多地扮演「壓艙石」的角色，通過相對穩健的風格、更為多元化的品牌矩陣和業務範圍，來幫助新集團應對汽車行業漫長的轉型周期。
當然，雙方進行重組的工作仍將是漫長而富有挑戰的——一些重要職能將在沃爾沃與吉利之間重新分配，雙方要在保持一定品牌區隔的前提下，搭建更具有柔性的硬體平臺，而網際網路企業普遍流行的技術中臺、數據中臺，或許也會在吉沃新集團出現。
據路由社此前從吉利方面獲得的消息，李書福已經邀請了漢肯・薩繆爾森在新公司成立後擔任領導工作。新公司的具體管理架構還沒有決定，漢肯將根據業務需要對管理架構提出建議。而吉利汽車和沃爾沃汽車旗下的四個品牌：吉利、沃爾沃、領克（80%）和極星（50%）的資產將全部注入重組後的新公司，重組方案中會做出相應的安排。
毋庸置疑的是，沃爾沃與吉利的互補屬性，特別是過往十年來，雙方在平臺共享、業務投資等方面建立起來的深度溝通與協作經驗，會使其重組面臨的阻礙比其他車企更小。沃爾沃與吉利的重組，實質上是在對各自發展風格不作顛覆的情況下，實現了資源優化配置，從而形成對不確定性風險的有效對衝。
創業家助攻「反脆弱性」
「企業家是敢於承擔風險和責任，開創並領導了一項事業的人」。
法國經濟學家薩伊這個被廣為接受的「企業家」定義，指出了企業家身上主動承擔波動與風險，擁抱不確定性，並為此承擔責任的特徵。這一點，在那些創立了一家企業的創業家身上表現得尤為明顯。
提及創業活動對經濟增長和社會演進的價值，納西姆・塔勒布寫道：「創業就是一個高風險、英雄式的活動，對經濟的增長，甚至僅僅是生存來說都至關重要」。他還認為，那些為了全球經濟增長與他人脫貧而承擔風險、作出犧牲的創業家們正是整個經濟系統反脆弱性的來源。
在擁抱創新、崇尚個性的矽谷和IT行業，就普遍流行著為社會整體的反脆弱性助攻的創業家。而一個企業的創始人往往標記了這個企業的基因、面貌和價值觀。就像斯蒂夫・賈伯斯定義了蘋果，拉裡・佩奇與謝爾蓋・布林共同塑造了谷歌，而扮演傳統汽車「顛覆者」的馬斯克，同樣定義了特斯拉。
不過，受到產業鏈條漫長、組織體系複雜、股東分散或國有資產主導等多重因素的影響，這種創業家和企業性格互為表裡，直接為社會反脆弱性助攻的現象，在汽車工業界卻並不多見。除了「鋼鐵俠」馬斯克，「放牛娃」李書福或許是另一個例外。
古羅馬詩人奧維德說，困難喚醒了天才。而面對困難挑戰，竭盡所能所釋放出的巨大能量，則成就了創新。
奧維德的話同樣適用於創業家李書福。回頭來看，吉利李書福創業的40年，也是一個伴隨波動性、隨機性的應變過程。對於外部環境出現的種種波動和壓力，李書福的態度不是抱怨頹喪，而是每每表現出不懈的奮鬥與不息的激情。
2018年，在一篇名為《我很願意做一頭牛》的親筆自述中，李書福非常罕見地談及自己六度創業的歷程。
在這篇萬字長文中，除了禮讚改革開放40年提供的時代機遇，也不難讀出李書福作為第一代創業者的篳路藍縷，越挫越勇的企業家精神，和敏銳的商業嗅覺、不竭的創業動力，還有面對競爭、轉型時，所表現出的奮鬥和成長，韌性與靈活性。
當然，除了這種創業家普遍具有的百折不撓和砥礪奮鬥的精神，更能體現創業家李書福的創業思想和經營哲學的，還是下面這兩段話：
「我從牽牛的實踐中悟出一些道理，與牛溝通交流，雖然用彈琴的方式很難奏效，但只要方法得當，態度真誠，就會實現有效溝通。比如白天把牛餵好，晚上還要為牛驅趕蚊子，這都需要有合適的方法才能讓牛滿意」。
「人與牛都可以合作得很好，人與人之間為什麼不能坦誠相處呢？我很願意做牛，因為只要有草吃，我就會很幸福；我很願意做牛，因為牛吃進去的是草，擠出來的是奶，很有價值貢獻感；我很願意做牛，因為牛可以為農民耕地，給農民帶來快樂，很有成就感；我很願意做牛，因為牛很誠實，不忽悠，很受人尊重；我很願意做牛，因為牛總是有人幫助牽鼻子，不會走錯方向。」
「放牛娃」李書福六度創業的起點，走街串巷給人照相
「放牛娃」李書福的這套「做牛論」，可以從另一位著名的東方企業家稻盛和夫身上找到相似與共鳴——一種從自身經歷和身邊小事，尤其是從生物體、自然界吸取經驗和思想的經營理念。
這位繼「經營之神」松下幸之助之後當代最知名的日本創業家，不僅憑藉壁立千仞的熱情，創立了京瓷和第二電信這兩家世界500強企業，還在退休之後的80歲高齡，出掌一度破產的日航，僅用424天就幫助日航扭虧為盈。除了牢牢抓住商業是「利他之心的回報」這個本質，更在於他始終燃燒的鬥魂與敬業利他的精神。
回到一個初創企業不斷戰勝困難、完成淬鍊，從而獲得反脆弱性的過程，一代創業家能夠起到多大的助攻作用？
「吉利的發展史就是創新、創業，大膽實踐，不斷轉型升級的成長史，就是不斷為用戶帶來獲得感的奮鬥史。」沃爾沃汽車集團高級副總裁、沃爾沃汽車亞太區總裁兼CEO袁小林在一次採訪中總結道。
李書福考察沃爾沃亞太，並與公司管理層合影
同時，他還進一步指出，李書福這位「偉大企業家」的視野、心胸和學習能力，同樣也是沃爾沃汽車自2009年被吉利收購以來，十年巨變的重要動力之一。「從10年前一家只有188人的銷售公司，到如今擁有超過近9000名員工、幾乎覆蓋汽車全業務鏈的一個完整體系，並且在產品領域擁有領導權和主導能力，沃爾沃已經從一家發源於瑞典的歐洲公司，發展成了真正全球化的公司。」
在《我很願意做一頭牛》一文中，李書福提及，「汽車產業是全球性產業、是製造業之王，二十一世紀是科技革命，產業變革，商業重塑的世紀」，「汽車一定會電動化、智能化、一定會成為智能空間移動終端，一定會幫助主人解決更多困難和問題」，「在全球經濟一體化的今天，跨文化融合，跨區域合作，跨業態協同，都是企業界必須面對的現實，只要有利於用戶體驗，只要能夠實現合作共贏，什麼模式都可以討論。」
由上可見，李書福不僅對二十一世紀汽車產業變革趨勢做出了預判，同時提出了吉利創業使命的自我認知與認同，以及應對變革趨勢和跨界融合的開放思維和方法論。不難預見，在李書福擘劃當中的吉沃新集團，大概率也將成為從強韌向反脆弱轉移和過渡的新的案例。
結語：
關於反脆弱性的產生機制和必要條件，塔勒布還揭示了一個生活中的核心錯覺，「即認為隨機性是有風險的，是一種壞事，消除隨機性，就可以消除風險。」對此，他提出了一個相應的洞見，壓力源也是信息源，對於反脆弱性的產生是極為必要的，「一個亟須壓力的反脆弱系統如果長期缺乏壓力源反而會變得更加脆弱。」
從這個內在機制角度出發，反觀吉利近年來的高速成長和李書福的完美逆襲，除了得益於國內市場的紅利、自身對機遇的敏感與把握，以及創業家的砥礪拼搏，另一個維度的動作也不容忽視。
自從2010年收購沃爾沃汽車以來，此後一系列的擴張舉措，包括收購馬來西亞寶騰、路特斯、英國錳銅，先後入股戴姆勒、與奔馳合資成立SMART全球公司，無不表現出這家民營汽車企業對壓力源的開放與擁抱的態度。此次新吉沃重組上市的動議，無疑也是這種反脆弱性性格的體現，主動擁抱壓力源的延續。
塔勒布還認為，「你在一個系統中看到的波動性越多，其實它越不容易遭遇『黑天鵝』事件」。當前，疫情「黑天鵝」的衝擊仍未消退，車市不得不遭遇現實困局和行業變局的雙重重壓，從某種意義來說，這正是汽車行業所面臨的多重波動性，未嘗不是好事。
此時，從反脆弱性角度對特斯拉、新吉沃，乃至整個汽車行業進行審視與評價，或許正是對行業重新認識風險和波動性，樂觀擁抱不確定性的最大啟示。
—END—
ROAD
BOOK
為了人、車、生活的更好連接